人力资源知识_人力资源定岗定编定员

1 深圳市新全息企业管理咨询有限公司付致东HR管理咨询 全息管理公司 战略性人力资源管理 定岗定编定员 2 主要内容简介 战略性人力资源管理与人力资源规划定岗分析的两种主要思路定编分析的主要方法定员 知识 技能 胜任特征的综合应用企业在定岗 定编 定员方面出现的常见弊病分析提问与回答 3 战略性人力资源管理与人力资源规划 4 人力资源规划是什么 人力资源规划实际上就是预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务满足这些要求而提供人员的管理过程 不同的人力资源规划体现了不同的人事政策 一般来说有两种 一种是仅考虑组织利益的观点 认为人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安排到组织的各级工作岗位上 另一种是组织与员工利益兼顾的观点 认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下 使组织拥有与工作任务相称的人力 人力资源规划的实质是 为实现组织的目标与任务 使人力资源的数量 质量 结构必须符合组织的物质基础 人力资源规划 5 人力资源规划的功能 人力资源发展 培训 人力资源规划 确保组织在生存发展过程中对人力的需求 引导员工职业生涯设计与职业生涯发展 进行组织管理的工具 人员调整 招聘录用等的基础 人力成本控制 其它人力资源决策 组织架构 工作流程 岗位设置 薪酬福利等 6 人力资源规划的工作内容 7 人力资源规划的难点 根据人力资源规划模型分析 我们的经验是大部分企业在进行人力资源规划工作时对下列几项工作内容感到困惑 人力资源需求预测 对人力资源的质量与数量需求分析 缺乏对企业的人力资源需求进行定性与定量分析的工具没有完整的企业战略 人力资源规划工作没有立足点评估人力资源供给缺乏企业现有人力资源的技术 Skill 管理 Management 数据库调配需求与供给企业内部缺乏适当的 淘汰 解聘 退休 晋升 储备等相应的机制 与员工的培训 沟通工作不到位 8 我们本次的重点内容 对人力资源的质量与数量进行分析 定岗 定编 定员 9 人力资源规划 定岗 10 人力资源的战略性规划 定岗 人力资源规划要解决的第一个问题 定岗 企业 组织 需要什么样的岗位 个人 Whatjob 11 部门流程岗位 12 人力资源的战略性规划 定岗 人力资源规划工作主要围绕着组织的目标与需求 因此人力资源规划工作需要从理解分析组织入手 人们常说的所谓 定岗 工作主要包括 明确企业的战略方向 企业的目标 分析企业的组织架构分析企业的工作流程进行岗位分析工作 JobAnalysis 明确组织对岗位的要求 13 定岗工作的主要内容 根据企业的使命 愿景与价值观等战略组成内容 分析企业的目标 企业的人力资源规划必须根据有关的战略方向分析实现该战略目标需要什么样的组织 流程与个人 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 14 战略阐明方法 举例 战略目标StrategicObjectives 战略特点StrategicDifferentiators 驱动因素Drivers 愿景Vision 使命Mission 价值观Values 关键绩效指标KeyPerformanceIndicators 15 定岗工作的主要内容 组织架构包括人与人之间在组织中的正式与非正式关系 组织设计是为了更加有效的实现企业的战略目标 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 16 一般的组织设计方法 根据内外部的环境 资源 企业以往的历史情况和工作状况确定战略目标组织设计活动的产出包括 完善的组织系统 职责分明且分布合理的各级业务单位 科学的岗位工作设计 以及与流程 战略目标相配套的绩效指标组织架构是根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前提条件 17 分析企业的组织架构 功能性的组织架构 18 分析企业的组织架构 续 业务流程 平行组织架构 19 分析企业的组织架构 续 跨功能型 矩阵组织 20 定岗工作的主要内容 工作流程是用来组织各项工作以达到企业的生产与服务目标的方式 进行工作流程分析可以帮助人力资源规划者了解企业内部是如何根据客户需求进行增值的服务或生产活动的 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 21 流程分析方法 确定流程模型估计 确定需要重新设计的流程 对现有的流程进行评估确认审阅后的流程 并提出改进建议 进行岗位分析 包括 岗位设置 岗位描述 岗位评估 岗位分级等 任务 主要成果 流程模型和需要重新设计的目标流程 流程审阅后的改进建议 岗位分析体系 流程定义 流程审阅 岗位分析 理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则 流程设计的主要规则 战略具体化 22 SAMPLE 工作流程与岗位分析 举例 投资银行部 项目实施 风险控制 销售及客户服务 项目文件 程序监控 项目对外联络 23 工作流程与岗位分析 举例 投资银行部 项目实施 地区投行部 投行经理人 高级项目经理 项目助理风险控制 技术部 技术业务董事 技术助理董事 高级经理销售与客户服务 市场部 客户开发与维护类岗位 市场策划与销售方案审核类岗位项目文件 程序控制 内务 信息 统计秘书等岗位项目联络 北京 上海联络员等岗位 24 定岗工作的主要内容 在理解了企业的战略 组织架构 工作流程后 岗位分析是帮助管理层 员工与人力资源规划者确定岗位职责 岗位要求等基本岗位信息的过程 岗位分析有助于员工在组织内部宏观环境中了解岗位的具体信息 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 25 岗位分析的定义 岗位分析是收集岗位信息的一个过程 对一个岗位进行充分的理解 以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解 为人力资源管理提供基础性的信息 26 岗位分析的方法 在职体验法 JobPerformance 观察法 Observation 访谈法 Interviews 关键事件法 CriticalIncidents 问卷收集法 StructuredQuestionnaires 27 岗位分析的工作成果运用 员工职业发展规划 岗位分析 明确企业对岗位任职者要求的过程 培训 绩效评估 组织分析与发展 人力资源规划 人力资源信息系统设计 岗位评估 招聘 28 现代企业岗位分析 设计的趋势 随着现代管理理论的发展 组织设计与企业管理呈现下列趋势 岗位设置由 任务导向 Task based 向 流程导向 Process based 转变 企业的组织架构由多层级向扁平化转变 工作流程由固定向 高灵活度 跨职能部门 转变 岗位分析的工作重点转向 识别岗位具体要求 技能 资质 知识等 识别岗位所处的工作方式 团队工作 个人工作 由描述岗位向描述角色转变 29 定岗工作的两种工作模式 流程重组型以流程重组为先导 重新审视业务流程与管理流程 进行重新设计与优化 在此基础上进行岗位设计与岗位职责明晰工作BPR BusinessProcessReengineering ERP EnterpriseResourcesPlanning 渐进优化型 在现有流程与岗位体系的基础上 进行岗位职责分析 根据分析的结果 结合公司的业务与管理要求 进行必要的岗位合并 分拆与职责明晰ProcessReviewJobAnalysis 30 定岗工作的两种工作模式 举例 流程重组型某一大型股份制通信设备制造商BPR BusinessProcessReengineering 某一大型民营高科技研发 制造 销售商IPD IntegratedProductDevelopment 渐进优化型 某一国内著名大型证券公司ProcessReviewJobAnalysis 31 人力资源规划 定编 32 人力资源的战术性规划 定编 人力资源规划要解决的第二个问题 定编 企业 组织 需要多少适合企业发展的个人 Howmanypeople 33 定编工作的要点 定编 工作是进行人力资源预测工作的一部分 定编 工作的目的是为了通过对企业在一段时间 短 中 长期 内的业务策略与发展进行分析 配合企业的战略进行人力资源的配置 StrategicStaffing 定编 工作的结果是基于一系列关于企业内部 外部环境的假设而进行预测得出的 而实际结果往往因假设的变化而有所不同 尽管近年来 数学模型和统计分析法应用到了 定编 的人力资源预测工作过程中 仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果 34 定编的方法分析与介绍 1 经验预测 2 财务预算 3 标杆分析法 4 劳动定额法 5 人均利润分析 6 经济模型法 定编分析方法不局限上述六种 定编分析的不同方法在复杂程度 准确程度 时间与成本等方面各有优劣 35 定编方法介绍与分析 经验预测法 经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法 就是用以往的经验 考虑现有的业务规模 市场 产品 服务等变化因素 推测未来的人员数量需求 部门A 部门B 部门C 20人 25人 32人 2002年 2003年 部门A 部门B 部门C 20人 25人 32人 36 定编方法介绍与分析 经验预测法 续 37 定编方法介绍与分析 财务预算法 财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标 基于企业历史的经营状况进行相应的人员预测 1998 1999 2000 2001 2002 2003 销售收入 销售代表人数 38 定编方法介绍与分析 财务预算法 续 39 定编方法介绍与分析 标杆分析法 标杆分析法主要根据行业中有关服务 产品相近的企业的人员编制数据进行标杆分析 并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法 竞争者A 竞争者B 市场 40 定编方法介绍与分析 标杆分析法 续 41 定编方法介绍与分析 劳动定额法 劳动定额计算的基本原理是按照生产工作量确定人数 劳动定额作为计算工作量的标准 在定编计算中起着重要作用 具体的劳动定额方法包括产量定额定员法 设备定额定员法 岗位定员法 比例定员法 业务分工定员法等等 客户105 000 10calls 潜在顾客105 000 10calls 1 170 000calls 900人 42 定编方法介绍与分析 劳动定额法 续 43 定编方法介绍与分析 人均利润分析法 销售成本 销售费用 营业费用 税前利润 人均利润 销售收入 44 定编方法介绍与分析 人均利润分析法 续 45 定编方法介绍与分析 模型法 模型法是通过数据模型对真实情况进行试验的一种方法 模型法首先要根据企业发展的历史数据通过数据分析建立数学模型 根据模型确定销售额增长率与人员增长率之间的关系 收入 边际成本 边际收入 Million 46 定编方法介绍与分析 模型法 续 47 定编方法介绍与分析 不同方法之应用对象的比较 48 定编方法介绍与分析 举例 国外某一消费品制造与销售商制造岗位员工定编 根据预算产量 在相似员工技能和生产设备 工艺的前提下 结合在类似国家或地区的经验 进行制造岗位员工定编工作销售岗位员工定编 根据预算销量 分析国内销售渠道的特点及与国外市场的差异 结合劳动定额法 单位销售人员的平均销量 与相关经验 进行销售岗位员工的定编工作国内某一大型金融服务机构定编压力主要来自职能管理部门 财务部门 人力资源部门 行政部门等对财务部门 人力资源部门 行政部门主要结合劳动定额分析法 标杆分析法 经验预测法 49 人力资源规划 定员 50 人力资源规划要解决的第三个问题 定员 企业 组织 需要怎样素质的适合企业发展的个人 WhatCompetency 人力资源的胜任力规划 定员 51 员工任职要求的构成体系 知识与技能要求学历水平认证资格专家测评或专业测试经验要求工作经验相关行业相关领域素质要求素质模型素质测评 52 员工任职要求的构成体系 职业规范态度个性 人格内驱力 社会动机 知识技能 53 岗位与岗位任职要求之间的关系 岗位的性质不同 职责层次不同 那么对岗位任职要求的侧重点也会不同 54 定员的几种操作模式 对于岗位任职体系中偏重于 知识技能 部分的 如业务或管理部门的数据统计与分析人员研发人员基层操作人员对于岗位任职体系中在考虑 知识技能 的基础上 偏重于 经验 部分的 如销售人员市场推广人员采购人员中层管理人员 偏重于对 学历水平或认证资格 的考察 在考虑 知识技能 的基础上 偏重于对 相关行业 领域工作经验 的考察 针对于具体的岗位 需要在两者之间作出平衡 55 定员的几种操作模式 对于岗位任职体系中偏重于 素质 部分的 如特定功能块岗位 如客户经理高层管理人员对素质进行考察的几种方法建立素质模型建立评估中心将素质评估结果与员工的招聘 培训 发展 奖励挂钩 在考虑 知识技能与相关行业 领域工作经验 的基础上 偏重于对 素质 的考察 针对于具体的岗位 需要在两者之间作出平衡 56 定员的操作模式 举例 某一大型国际高科技技术公司客户经理的选拔与任用BEI BehaviouralEventInterview 素质模型的建立 SettingofCompetenceModel 选拔与评估 CandidateScanning 任用建议 57 企业在定岗 定编 定员方面出现的常见弊病分析 58 企业在定岗定编定员工作中常见的