企业培训_业绩考核培训手册

业绩考核体系设计报告 北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月 说明 本文件专为客户使用 分发 引用和复制 即使是节选方式 给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 本报告是专门针对巴蜀江油燃煤发电有限公司现场指挥部的业绩考核内容 在以后的分析说明中 巴蜀江油燃煤有限公司 简称 燃煤公司 巴蜀江油燃煤发电有限公司现场指挥部 简称 指挥部 导读 指挥部的业绩考核 职能部门的业绩考核 业绩考核概述 与企业发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根本动力 实现公司目标的重要手段 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 部门的目标 每个职位的责任 组织绩效 资金 人员 技术 信息支持 通过绩效目标的设定过程 组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核 组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因 并加以解决绩效考核的结果可以为员工的报酬分配 岗位调动 职位晋升 培训 发展提供有效的信息 绩效管理过程 部门绩效 个人绩效 业绩考核概述 业绩考核的目的 业绩考核的目的在于评价和促进提高 评价 评价是为了正确评估员工的行为和绩效 以便给予相应的奖惩 如决定绩效奖金 职务晋升 岗位调动 员工培训等 同时满足人们的工作被认同的目的 促进提高 通过业绩考核来加强公司绩效管理 使公司目标与部门目标 员工个人目标一致 通过考核和激励进行引导 并帮助提高员工的素质和能力 最终提高员工的绩效 从而有效提升燃煤公司整体绩效 保证燃煤机组如期 安全并网发电 业绩考核的用途 业绩考核的原则 奖金分配职位升降岗位调动员工培训 以提高燃煤公司员工绩效为导向 定性与定量考核相结合 多角度 公平 公正 公开 业绩考核管理是一个周而复始 螺旋式上升的闭循环系统 业绩考核的过程分为四个阶段 确定考核内容 制定绩效考核标准 实施考核 考核结果的分析和评定 结果反馈与实施纠正 结果运用 实施考核 确定考核内容 制定考核标准 企业战略经营目标 考核结果反馈 应用 考核结果的分析 评定 业绩考核管理的过程是一个周而复始 循环往复的闭循环系统 科学的业绩管理过程应该是一个螺旋式上升的过程 原有水平 确定 实施 评定 反馈 确定 实施 评定 反馈 上升到新水平 一个业绩考核管理循环的结束可以指导下一个业绩考核循环的开展 业绩考核体系的构成 考核维度 考核主体 考核周期 考核指标 权重 考核维度 绩效维度 态度维度 能力维度 任务绩效 周边绩效 管理绩效 考核维度 考核指标 定量指标定性指标 服务质量 解决问题的时间等等 工作任务分配 业务指导等等 积极性 责任心等等 人际沟通能力 决策能力等等 考核主体 直接上级 同级 上级 对于不同的考核对象 不同的考核周期内可以选择不同的考核维度通过具体的考核指标及其权重由不同的考核主体进行考核 直接下级 直接上级 业绩考核指标设立的原则和过程 考核指标设立的原则 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准 必须为被考核人所能影响 当期可测量性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 重要性 指标项不宜过多 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标 一般为3 6个 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一级目标为基准 挑战性 指标值应综合考虑历史业绩 未来发展预测 同行业平均业绩水平确定 不宜过高或过低 应使被考核人经过努力达到 民主性 所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定 而不是由上级直接指定 双方无法达成一致时 上级具有最终决定权 考核指标设立的过程 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求 被考核人岗位职责规定的工作任务 经上下级之间共同协商 制定被考核人当期工作计划 工作计划和目标转化为考核指标 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定 并报上一级主管领导批准后 更改方可生效 业绩考核的组织管理结构 业绩考核的组织管理结构 业绩考核管理委员会 总经理工作部 指挥长 业务室主管 业务室主管 业务室主管 业务室主管 由燃煤公司总经理 副总经理组成 具体职责为 审批公司的考核管理制度和相关细则 负责对指挥长的考核 与指挥长共同对副指挥长的考核 全体员工最终考核结果的审批 员工考核申诉的最终处理 是燃煤公司业绩考核的日常组织管理部门 具体职责为 拟定考核工作细则和考核工作计划 组织协调各部门的考核工作 对考核工作的开展进行培训与指导 对考核过程进行监督与检查 考核统计评分结果并接受审查 对考核过程中的不规范行为进行纠正 指导与处罚对考核工作进行通报 协调 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 为每位员工建立考核档案 作为奖金发放 职务升降 岗位调动 开展培训的依据对指挥部工作进行整体考核评价 业绩考核管理总的指导思想是 分级管理 分级负责 业绩考核的组织管理结构 业绩考核的组织管理结构 指挥长 副指挥长在业绩考核管理中的具体职责为 负责指挥部考核工作的整体组织及监督管理 指导所属各业务室制定工作计划及制定相应的考核标准 负责指挥部内部各业务室工作的考核 负责指挥部内部各业务主管的考核 汇总统计指挥部内部业绩考核评分结果 负责对指挥部内部考核过程中得不规范行为进行纠正和处罚 负责处理指挥部员工对考核工作的申诉 各业务室主管在业绩考核管理中的具体职责为 负责本业务室考核工作的整体组织及监督管理 指导本业务室员工制定工作计划并制定相应的业绩考核标准 负责所属员工的考核评分 负责所属员工的考核结果反馈 帮助员工制定改进计划 业绩考核管理总的指导思想是 分级管理 分级负责 业绩考核管理委员会 总经理工作部 指挥长 业务室主管 业务室主管 业务室主管 业务室主管 导读 指挥部的业绩考核 职能部门的业绩考核 业绩考核概述 指挥部业绩考核的构成 考核周期 考核周期是指一个考核过程所覆盖的时期 指挥部的考核周期确定为月度考核和项目最终考核相结合的办法 月度考核 月度考核应在每月25日开始 五个工作日内完成 项目最终考核 最终考核应该在项目结束日开始 十个工作日内完成 考核维度 考核维度是指对被考核人进行考核评价时所选取的不同角度 一般分为绩效维度 态度维度和能力维度三个维度 绩效维度 包括任务绩效 管理绩效 周边绩效等几个方面 能力维度 包括人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力等几个方面 态度维度 包括积极性 协作性 责任心 纪律性等几个方面 考核主体 考核主体是指对被考核人进行考核的责任人 对不同的被考核人考核的主体是不同的 对于指挥部的考核来讲 适用分级管理分级负责的指导思想 考核主体如下 指挥部 总经理工作部指挥长 总经理各业务室主管 指挥长各室员工 本室主管 业绩考核关系图 指挥部整体的业绩考核从进度 质量 安全 造价四个方面展开 指挥部整体的业绩考核从进度 质量 安全 造价四个方面展开 续 每月25日 总经理工作部根据当月的工作计划对照本月工作的实际完成情况对指挥部进行整体的考核评价 考核评价的结果直接对应指挥部月度项目阶段奖金的实发额度 指挥长业绩考核表格 燃煤公司总经理负责 指挥长的最终得分D A 80 B 10 C 10 指挥长的考核系数 D 100 业绩考核 态度指标对照表举例 各室主管考核表格 指挥长负责考核 室主管的业绩考核结果 主管最终得分D A 80 B 10 C 10 四个主管的考核系数为本人的最终得分与四个主管最终得分平均值的比值 举例如下 四个主管的最终得分分别为D1 D2 D3 D4 平均值为D0 D0 D1 D2 D3 D4 4 则主管个人的考核系数为 K1 DI D0 K2 D2 D0 K3 D3 D0 K4 D4 D0同时各主管的任务绩效得分即为该室的考核得分 该室的考核系数与主管考核系数的计算相似 是本室的任务绩效考核得分与四个室任务绩效考核得分平均值的比值 举例如下 四个主管的任务绩效得分分别为A1 A2 A3 A4 平均值为A0 A0 A1 A2 A3 A4 4 则各室的考核系数为 SK1 AI A0 SK2 A2 A0 SK3 A3 A0 SK4 A4 A0 专责考核表格 各室主管负责 专责的考核结果 专责的一次考核系数为本人的综合得分与本室其他专责综合得分平均值的比值 举例如下 一室有5个专责 5个专责的最终得分分别为D1 D2 D3 D4 D5 平均值为D0 D0 D1 D2 D3 D4 D5 5 则专责个人的一次考核系数为 k1 DI D0 k2 D2 D0 k3 D3 D0 k4 D4 D0 k5 D5 D0专责的最终考核系数为个人考核系数与本室考核系数的乘积 最终考核系数如下 k1 SK1 k2 SK1 k3 SK1 k4 SK1 k5 SK1 专责最终得分D A 70 B 20 C 10 业绩考核系数示意图 室主管考核 态度 能力 任务绩效 态度 能力 任务绩效 专责考核 室主管考核 态度 能力 任务绩效 态度 能力 任务绩效 专责考核 室主管考核得分 室主管考核得分 各室主管考核系数 专责考核得分 专责考核得分 各专责考核一次系数 各室考核系数 各专责最终考核系数 指挥长考核 态度 能力 任务绩效 指挥长考核得分 指挥长考核系数 业绩考核和薪酬紧密联系起来才能起到激励作用 燃煤公司总经理工作部对指挥部的整体结果决定指挥部项目阶段奖金实发额度 指挥长 室主管 专责的项目阶段奖金的分配系数比例为4 3 2 指挥部每位员工的最终考核系数 指挥部内部每个员工的项目阶段奖金的实得额是指挥部项目阶段奖金实发额度 项目阶段奖金比例限制 个人最终考核系数三者共同作用得结果 指挥长的项目阶段奖金 指挥长的考核系数 4 指挥部的阶段奖金总额 指挥部总的奖金分配系数 室主管的项目阶段奖金 室主管的考核系数 3 指挥部的阶段奖金总额 指挥部总的奖金分配系数 专责的项目阶段奖金 专责的考核系数 2 指挥部的阶段奖金总额 指挥部总的奖金分配系数 指挥部总的奖金分配系数为 指挥长考核系数 4 部门主管考核系数 3 专责考核系数 2 业绩考核结果的用途 岗位调整 职位变动 指挥长的岗位工资调整由总经理依据项目阶段完成情况决定 专责层员工 连续三个月考核结果排名连续前三位的岗位工资晋升一级 连续两个月考核结果为最后一名或连续三个月考核结果为最后三名的专责 岗位工资等级下调一级 对于连续三个月考核结果为最后一名或连续四个月考核结果为最后三名的专责视情况给予淘汰处理 业务室主管级员工 连续3个月考核结果第一名的岗位工资晋升一级 连续三个月为最后一名的 下调一级岗位工资 对于连续四个月为最后一名的视情况给予降职处分 项目最终考核 项目最终考核 续 项目整体结束以后 总经理工作部实际完成情况对指挥部进行整体的考核评价 考核评价的结果直接对应指挥部项目最终奖金实发额度 项目最终考核 项目最终考核 指挥长 燃煤公司总经理按签订的 项目管理目标责任书 和 项目管理计划 的相关阶段目标为考核基准 组织对指挥长实际完成情况考核 说明 有关 项目管理目标责任书 和 项目管理计划 参见 巴蜀燃煤发电有限公司工程项目管理制度 的有关规定 其他员工 以员工项目期间的平均考核得分作为员工项目最终考核得分 项目最终考核结果用途 项目最终考核得分作为项目最终奖 聘用与否 岗位确定等工作的依据 项目最终考核结果和项目最终奖 项目最终考核结果决定指挥部最终奖金的实得额 在指挥部内部根据每位员工在整个项目期间得考核结果由指挥长负责进行指挥部内部进行分配 指挥长 主管 专责得薪酬分配比例为4 2 1 项目最终考核和项目最终奖 项目最终奖的计算 方法和项目阶段奖的计算方法一样指挥长的项目最终奖 指挥长的考核系数平均值 4 指挥部的最终奖金总额 指挥部总的奖金分配系数 室主管的项目最终奖 室主管的考核系数平均值 2 指挥部的最终奖金总额 指挥部总的奖金分配系数 专责的项目最终奖 专责的考核系数平均值 1 指挥部的最终奖金总额 指挥部总的奖金分配系数 指挥部总的奖金分配系数为 指挥长考核系数 4 部门主管考核系数平均值 2 一般职员考核系数平均值 1 考核系数平均值 整个项目期间月度考核系数和 月度数指挥长的考核系数根据项目结束后的考核结果得出 业绩考核的程序 月度考核 每月25日开始 5个工作日内完成 节假日提前 月末根据工作计划确定考核标准 25日至27日 指挥长负责组织完成指挥部内部的考核 总经理工作部负责完成对指挥部的整体考核 28日总经理工作部对考核结果进行汇总 29日 30日总经理工作部将考核结果上报考核管理委员会审定 最终考核文件收回总经理工作部存档 30日总经理工作部将考核结果反馈到相关人员处 由直接上级将最终考核结果反馈给被考核人并签署指导意见 指导员工在接下来的工作中发展 提高 员工根据考核结果和反馈的指导意见制定个人发展计划 如果员工对考核结果不满 可以按照相关规定提出申诉 项目最终考核 在项目结束日开始 十个工作日内完成 主要由总经理工作部负责执行 业绩考核管理 对员工的工作绩效进行考核 测定和记录 考核由考核管理委员会推动 并且最终审批考核结果 总经理工作部发放各种表格 组织各考核人对被考核人进行考核评分 同时总经理工作部汇总统计所有人的评分 并计算考核系数 业绩考核结果的反馈 反馈 绩效态度能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 一般采取面谈的形式由直接上级反馈给被考核人 没有反馈的考核相当于半途而废 如果考核永远是考核者的独自操作 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效 而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈 将直接影响到整个考核工作的成效 反馈 改进提高 考核申诉 考核申诉的组织管理 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构 总经理工作部是考核管理委员会的日常办事机构 指挥部员工的申诉原则上申诉材料应送交指挥长 由指挥长进行协调处理 如果指挥长不能协调处理 申诉报告上交总经理工作部 由总经理工作部负责协调 处理 不能协调 处理的上交考核管理委员会处理 考核申诉的流程 一 指挥长在收到员工申诉后 应于二个工作日内做出对所申诉问题的调查处理方案 二 如果指挥长的处理方案员工不服或者指挥长无法做出处理 申诉材料交到总经理工作部 总经理工作部接到职工申诉后 应于二个工作日做出是否受理的答复 对于申诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉可不予受理 三 总经理工作部受理的申诉事件 由总经理工作部对员工申诉内容进行调查 然后与员工所在部门或业务室的直接上级进行协调 沟通 不能协调的 上报考核管理委员会处理 四 上报申诉处理答复 总经理工作部应在七个工作日内明确答复申诉人 总经理工作部不能解决的申诉 应及时上报考核管理委员会处理 并将进展情况告知申诉人 考核管理委员会在接到申诉后 应于一周内就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人 考核申诉的形式 员工以书面形式向提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 考核申诉流程 不满考核结果 提交申诉书 指挥长调查情况 能否处理 总经理工作部是否受理 处理解决 能 否 解释原因 否 能否处理 是 协调解决 能 上报考核委员会处理 否 反馈意见 备案 导读 指挥部的业绩考核 职能部门的业绩考核 业绩考核概述 职能部门业绩考核 考核周期 考核周期是指一个考核过程所覆盖的时期 燃煤公司职能部门的考核周期确定为月度考核和年度考核相结合的办法 月度考核 月度考核应在每月25日开始 五个工作日内完成 年度考核 年度考核应在每年12月20日开始 五个工作日内完成 考核维度 考核维度是指对被考核人进行考核评价时所选取的不同的角度 一般分为绩效维度 态度维度和能力维度三个维度 绩效维度 包括任务绩效 管理绩效 周边绩效等几个方面 能力维度 包括人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力等几个方面 态度维度 包括积极性 协作性 责任心 纪律性等几个方面 考核主体 考核主体是指对被考核人进行考核的责任人 对不同的被考核人考核的主体是不同的 对于指挥部的考核来讲 适用分级管理分级负责的指导思想 考核主体如下 职能部门经理 总经理职能部门员工 职能部门经理 职能部门业绩考核关系图 部门经理考核表格 部门经理的业绩考核结果 部门经理最终得分D A 80 B 10 C 10 两个部门经理的考核系数为本人的最终得分与两个部门经理最终得分平均值的比值 举例如下 两个部门经理的最终得分分别为D1 D2 平均值为D0 D0 D1 D2 2 则部门经理个人的考核系数为 K1 DI D0 K2 D2 D0 同时各部门经理的任务绩效得分即为该部门的考核得分 该部门的考核系数与部门经理考核系数的计算相似 是本部门的任务绩效考核得分与两个部门任务绩效考核得分平均值的比值 举例如下 两个部门经理的任务绩效得分分别为E1 E2 平均值为E0 E0 E1 E2 2 则各部门的考核系数为 SK1 EI E0 SK2 E2 E0 部门员工的业绩考核表格 部门员工的业绩考核结果 部门员工的一次考核系数为本人的综合得分与本部门其他员工综合得分平均值的比值 举例如下 一室有5个员工 5个员工的最终得分分别为D1 D2 D3 D4 D5 平均值为D0 D0 D1 D2 D3 D4 D5 5 则员工个人的一次考核系数为 k1 DI D0 k2 D2 D0 k3 D3 D0 k4 D4 D0 k5 D5 D0员工的最终考核系数为个人考核系数与本部门考核系数的乘积 最终考核系数如下 k1 SK1 k2 SK2 部门员工最终得分D A 70 B 20 C 10 业绩考核结果和薪酬的关系 职能部门的月度业绩考核结果直接对应职能部门员工的月度绩效奖金 月度绩效奖金 考核系数 绩效工资 职能部门的年度业绩考核结果直接影响职能部门员工的年终奖 在年终奖金总额确定后 每位员工的年终奖金与个人全年的考核结果直接挂钩 部门主管和一般职员的奖金分配比为4 3 部门主管的年终奖金 部门主管的考核系数平均值 4 年终奖金总额 年终奖金总的分配系数 一般职员的年终奖金 一般职员的考核系数平均值 3 年终奖金总额 年终奖金总的分配系数 年终奖金总的分配系数 部门主管考核系数平均值 4 一般职员考核系数平均值 3 考核系数平均值 月度考核系数和 月度数 业绩考核结果的用途 部门经理的工资调整由总经理依据月度考核情况决定 一般员工连续两个月考核结果排名前两位的岗位工资晋升一级 连续两个月考核结果为最后一名或连续三个月考核结果为最后两名者 岗位工资等级下调一级 对于连续三