招聘面试_如何做一名优秀的招聘人员1

如何做一名优秀的招聘人员 一 序言 招聘如何给予个人成长机遇 招聘如何给公司带来竞争优势 快乐的去招聘案例 二 招聘规划流程 规划流程内部招聘渠道 讨论 外部招聘渠道 讨论 招聘 HRvs一线经理 三 如何选才 选才如何给公司带来竞争优势 案例 选才所包括的内容选才 HRvs一线经理求职申请表面试种类 四 面试技巧 1 行为表现和面试相接合2 面试的目标和维度3 准备面试的步骤 结构化面试计划 4 有效的面试技巧5 怎样做可靠的总结评估 五 心理测评与取证 心理测评取证 六 角色扮演与讲师点评 内容大纲 你找工作会注意什么 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 CostEffectiveness 吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 快乐的心态去面对工作 快乐大法 1 情绪控制 切忌移情 2 角色转换 换位思考 招聘规划流程 内部招聘渠道 电脑化的职工技能记录系统 skillinventory 主管推荐 recommendation 工作张榜 jobposting 职业生涯开发系统 careerdevelopmentsystem 外部招聘渠道 报纸招聘会 招聘 HRvs一线经理 一线经理职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息 HR职责规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程 为经理们建立必要的技能 怎样提供信息提供现实的工作预览 把哪些信息给予候选人描述公司在干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题 雇佣中的的误区 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情绪智能寻找 超人 反应性方法授权失误 选才如何给公司带来竞争优势 提高生产率减少培训成本 西南航空公司 我们的费用可以被超过 我们的飞机和航线可以被模仿 但是 我们为我们的顾客服务感到骄傲 通过有效性的雇佣 我们能为公司节省费用 并且达到生产率和顾客服务的更高水平 在1994年整个行业普遍亏损的情况下 西南航空获利1 97亿美元 并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的 从1992年至1994年 它获得了美国运输部颁发的 三皇奖 以表彰它的准时 行李处理和最少客户投诉的业绩 组织冰山 表面形式 公开的 目标 技术 结构财政资源 技巧与能力 内在形式 隐蔽的 态度 交往模式群体作用个性 冲突 选才所包括的内容 求职申请表结构化面试心理测试取证 选才 HRvs一线经理 一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定 HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询 求职申请表 您的高见 面试的种类 行为表现和面试相接合面试的目标和维度 人力招聘 准备面试的步骤 结构化面试计划 有效的面试技巧怎样做可靠的总结评估 面试技巧内容介绍 行为表现和面试相接合 PARTONE 什么是行为 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过 说过的事实 例子 基于行为表现上的结构化面试 经过实践容易使用候选人之间信息一致 平等同职位的候选人被问相同 类似的问题以避免 闲聊 更易确定谁最适合此工作更加精确候选者评价更好有效减低流失率 好处 STAR方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 事实 谎言 事实 用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致 谎言 很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我 我是最好的之一 语言流畅 但象背书 非言语的表现行为 通过面部表情 姿势 手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息 非言语行为表现的重要线索 眼神 身体姿势 手势 面部表情 有效的 可疑的 罗马不是一天建成的 哪些不算是行为表现 泛泛的描述 在XXX情况下你通常会怎么做 模糊的判断 我确实很擅长解决问题关于将来的设想 总有一天我会回到学校里去 哪些是行为表现的例子 考试啦 面试的目标和维度 PARTTWO 目标 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度 自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息 人力资源招聘 专业的行为举止坚持及有说服力 职位 销售代表 维度12345 职位 部门秘书 维度12345 职位 人力资源部经理 准备面试的步骤 结构化面试计划 PARTTHREE 面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 至少15分钟的准备时间 准备什么 浏览候选人的简历 浏览什么 熟悉围度 要问的问题 STAR 和评估的尺度确保私密性 减少干扰 怎样做 面试准备 目标 欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做 介绍自己 握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 强调记笔记的目的 解释面试时间长度 程序及要谈的问题 寒暄并开始面试 结构化面试 准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验 指导 候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时 多问当时的意愿 而非只问技能 行为表现面试问 引导性 问题适当 探寻 总是 跟踪 获得关于行为表现的信息 遵循定好的面试计划系统化地探寻问题的答案修改 重述 跳过 发展直接在面试计划上记笔记自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子 结构化面试 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记 不要轻易许诺你不确认的事 有效的面试技巧 PARTFOUR 专业的面试技巧 问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示 问能获得行为表现的问题 行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现 再次重申 行为表现问题的种类 引导探寻总结直截了当理论性的 GOOD POOR 请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么 比如说 那么你说的是 告诉我你最近觉得无可做的时候你上次和客户意见相悖时是怎样做的 你喜欢一直很忙 是吗 你认为团队精神是怎么样的 l您现在工作的顾客是谁 您通常多长时间与顾客见一次面 l请给我们 我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时 您扮演的是什么角色 l给我们举一个例子 说明你做的的工作比客户预期的好 你具体是怎么做的 为什么 l你曾使一名失望的顾客变得满意吗 你是怎么做的 l描述一下你通常是如何了解顾客需要的 你会了解些什么 问题样本 客户至上 l顾客的需求对你的计划或工作有哪些影响 举一些例子 l你最近给顾客提了哪方面的改进意见或建议 为什么 顾客们对你的建议反映如何 l有些顾客可能让你情绪沮丧或是难以应付 举一些你发觉自己不令顾客满意的具体例子 l在与顾客接触时 你曾遇到过情绪沮丧或是缺乏耐心的时候吗 举一些例子 l你最成功的客户访问是什么 为什么 问题样本 客户至上 l你通常在谈判前做哪些准备工作 请举几个例子 l你总是成功的达到你的目标吗 l以前你在谈判中遇到不同类型的人 你是怎样应付他们的 举几个例子 l你通常多长时间改变或是调整你的谈判风格 为什么 l会议上 别人接受你的建议和请求的人平均比例是多少 你为什么觉得他们接受了你的建议 l在会见某人之前你通常会想了解这个人的性格吗 如果是 那么你想了解了些什么 你的理由 问题样本 谈判技巧 l在谈判受阻时 你通常采用什么战术来突出重围的 请举几个例子 l举几个你曾领导客户或卖主成功的参加一个客户与卖主间的会议的例子 l你曾参加过的难度最大并最终成功的谈判是哪次 请举一个例子 l你过去谈成的最大的一笔交易是什么 你是如何谈成的 l谈谈在你过去的谈判经历中遇到过的你认为最成功的谈判官 他们是什么样的人 问题样本 谈判技巧 l你经常发现自己处于少数人一边 却不得不顺应大多数人的决定吗 l当你的团队工作受阻时 你是如何帮助它进展工作的 l你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识的 l你参与的最有挑战性的合作项目是哪次 你在其中起什么作用 l你认为良好的合作需要哪些原则 你是如何实践这些原则的 问题样本 团队合作 l描述一下你工作上喜欢的沟通方式 你因人不同而采用不同方式吗 l你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗 你怎样做的 为什么要这样做 l你遇到的向别人解释的最复杂的规则 程序 情况是什么 你做的怎么样 l你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见 规则 程序是什么 你做的怎么样 l你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈 问题样本 沟通 做完整的关于行为表现的记录 我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息 在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录 但看不到写什么如果候选人说完你还未记完 可用短时间记完不要犹豫不定 左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论 做笔记时的注意事项 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基 倾听陷井 打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节 事实 忽略整个全景 处理 信息不当 倾听技巧 注意非语言信号 聚焦于得到的信息而非评估 鼓励性 给人足够的时间思考 积极探寻有用信息 当候选人 谈得太多 过于犹豫不决 不专注与行为表现的事例 想不出关于过去的例子 掌握面试速度 您的高见 维护候选人的自尊 好处 若做不好 潜在的威胁 太棒了 哼 维护自尊 称赞 重新导入正轨 事先建立的良好关系 心领神会 事后建立的良好关系 意识到你的非语言性暗示 好处 当你 赞许候选人提供了你需要的信息暗示候选人离题了或不同意他的想法你的思想无法集中 提示 不要让候选人看到你的笔记放松身体稍向前倾好的眼神接触适当的微笑适当的点头表示赞许 关键时抬一抬眉毛允许停顿适当的手势 怎样做可靠的总结评估 PARTFIVE 评估程序 组织整理你的笔记确定你将衡量哪些维度总结候选人在每个维度的长短处打分 评估中的陷井 像我 晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 相比错误 盲点 首因 近因效应 真空里的答案 心理测评 反应性测验从给定的选项中选择 如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激进行行为方面的反应 如图片投射测验结构化面试 情境模拟将被试置于某种情境下观察被试的行为 对其胜任特征作出判断 如无领导讨论文件筐演讲商业游戏 ReferenceCheck取证 取证的目的查询候选人的工作历史查询候选人过去的工作行为表现收集额外的信息以备日后联系收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈 取证的准备工作 重新回顾简历及其它背景资料收集初试及行为表现面试的信息回顾取证计划表挑选相关问题 如工作背景问题 培训问题等