余世维突破人才经营瓶颈笔记整理.doc

突破人才经营瓶颈笔记整理“人才”与“人员”的主要分别在哪里？人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。这个人要有价值我们期望的这个价值，能够对公司有贡献针对这个贡献，给予较高的报酬说明1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？b.他的“价值”那些现在可以利用，那些未来才能利用？c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？2、人才的贡献公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人过去有什么成功的经验想起的作用和发挥的价值问问公司的问题，看他如何处理b.支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。人才不怕挑战，可以分阶段支付工资人力精简方法：用一个给2倍薪水，做3个人的工资知识淘汰率，一个本科生每年知识淘汰20%，所以必须一致学习新员工建立辅导员制度应该呆在高管的旁边做沙盘演习，把要培养的人放在旁边。c.暂时性调派，与原主管一起工作副总要做过3个部门，要懂钱，懂市场，懂管理，没做过3个部门，就去那些部门呆3个月。 见习经理（各级主管）包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策扮演”等等方法见习官的好处：1、给上面的压力2、给见习官希望 “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。说明快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速a.指派一位“指导员”就最重要的功能密集教育。b.呆在高管的旁边随时做沙盘操演c.暂时性调派，与原主管一起工作思考人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示a.在绩效考核中注明他的不足b.用二元体系方法升迁c.以见习的方式轮岗从外面挖掘一个人才，你要注意什么？用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。说明 1、既然是钓之以利，就要注意下列问题：a.他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）b.他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探寻）c.他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下。说明1、高管应该怎么样去拉一个“准人才”？a.用三个阶段去培养他授权赋能分权（别忘了，必要时收回权利）b.对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。c.送到分（子）公司或网点去历练。2、高管应该怎么去盯一个”准人才“a.小心他最容易出错的地方b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行c.随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。3、对待准人才的方法：a.不同的背景出身一定有不同的思维模式，了解他可能出问题的地方b.准人才会很很多人交往中，露出很多问题，要从各方面了解信息c.准人才难免实际上发生错误，要不断的随时提醒思考什么样的人可以算是“准人才.”提示：a.已有一些可以肯定的绩效与能力b.还有可能发展的空间与潜力c.人际关系与团队协作良好无人领导讨论小组，可以看出几个问题1、有谁善于沟通2、有谁善于分析3、有谁懂得应变4、谁有团队精神5、谁有人际影响力6、谁有信心7、谁懂得市场即使是人才，还是有等级与功能之分，你知不知道他的弱点与极限在哪里？这世上没有完人，一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做(用对地方）。人力资源管理的问题：1、了解每个人应该摆在哪里2、只重过程不重价值3、按公司规定找人4、没有真正用人权说明1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，后然给他y8ge定位a.慎密、强势、草率、畏缩b.宏观、急进、微想、保守c.强调效果、英雄主义、注意过程、影响他人d.善于行动、功利性强、善于分析、人性道德e.比较自我、直接、在乎他人、迂回2、避免把人才用错，我们要注意哪些地方？a.他的人格特质与我们派给他的工作性质没有明显的冲突？b.我们有没有发挥它的长处或强项，闪避他的短处或弱项？c.依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。思考回想下几个常见的“人用错了”的例子提示：a.不拘小节又不会带人的人当“车间主任”b.天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”c.个性固执又心直口快的人派到“总办主任”公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？打天下与治天下的人不同，小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。（用对时间）说明1、按照公司的发展，我们在不同地点阶段需要什么样的人才？创业时：能够在特定市场吃一口饭。（任务导向）立足时：能够留住公司的核心人员，建立工作规范。（作业导向）成长时：能够设计产品差异完善组织系统（竞争导向）、扩张时：能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化，（标旗导向）成熟时：能够防止公司老化，节约成本。（变革导向）花旗银行把人分为3列愿意和别人配合自己有不断成长的空间可以把自己弄到完美的地步花旗银行的3行公司对我的表现可以很满意公司对我的要求我可以达标我对公司起到重大贡献2、对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？a.增加年功体但不升迁(只加薪不升职）b.派往研发中心与顾问群c.转战第二相关产业d.增派特别助理e.只担任董事会或股东会成员思考“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括你自己提示 a.指出他的管理瓶颈b.要求他再受教育c.给他好听的头衔但不要委以重权d.事前制定有关规定，包括年龄限制e.动之以情，在歌舞厅里劝说人才也有不像人才的时候，是因为什么？中庸：“君子慎其独也”孔子：“七十随心所欲不逾矩”说明1、人才通常指他的才能，而道德与情欲也是一把量尺a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”自私、自我、自大。b.公司应该树立起一个起码的道德标准与伦理规范。c.对人才有纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律。2、人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？a.上下班、开会、出差不太守时b.在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺和领导在一起要注意的事情：时时刻刻像上级报告，取得他的信任准确评估自己的条件，能够做的事情就做跟老板可以说真话，但千万不要争吵不尊重老板背后说老板的坏话c.在同事中不断表白公司靠他养活d.对上级领导不够尊重，对下属气使颐指e.私生活不检点思考人才出现下列问题，我们一定要正规，对他告诫或忍痛割舍提示 a.他账目交代不清，涉嫌舞弊b.他在外自谋生计，私自移转公司业务c.他在公司拉帮结派，常常搞对立d.他在公司里绯闻不断，纠缠不完为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备。说明1、人才不想待下去是因为什么？a.很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人b.企业文化（氛围）、制度、发展让他不满c.公司薪酬太低，工作单调，自己没有学习，成长的机会员工满足的5大需求：产业的前途、晋升的机会、合理的报酬、个人成长、工作价值2、面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？a.完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异。b.“大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里c.参考日本人的“多能工”概念d.实在留不住，就搞清楚他离开的原因亡羊补牢思考对跳槽（in&out），我们要反思什么？提示 a.他离开那家公司的真正原因，他再从你这里跳出去的机率太小b.你用他哪里，你知道他多少问题？c.同行之间对劳动条件（工资等）与停止相互挖角应由一个协议你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？人才除了与高管互补，还要对公司有用。说明1、在全体员工眼中，什么样的人算是人才？a.他会主动地发现问题，思考问题，解决问题b.他可以提高公司的核心竞争力c.他常常连接、协调各个项目中的疏失、瓶颈d.他愿意教导别人2、我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人a.试用期满，用多数人评分办法b.对他在团队中的领导能力作一个针对性的考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？）c.多听听不同级别、不同部门的人对他的评语思考什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？提示 a.你的话他全记录，但没有勇气劝阻（只会传达，没有勇气反驳）b.资源与利益不会与他人公事c.剽窃别人的贡献和创意d.遇事推诿，不负责任从*到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？聪明不一定忠诚：才智不代表可靠，头角峥嵘也不绝对是心态正确。华为公司招聘最注重的是员工的素质、员工的潜能、员工的品格、员工的学历、员工的经验说明1、很多名人用人都很注意“忠诚”，是不是尝试过教训？ a.不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。b.不忠诚但有聪明的人为害更大。c.不忠诚的人阳奉阴违，授机取巧，执行力肯定差。2、难道聪明才智不重要？a.专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业你的其实很少。b.企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。c.工作中的技巧可以在职学习（OJT），但人一有问题却极难变好。思考碰到下列人物。我们会不会无奈?忠诚可靠，工作能力低建议：列举缺失限期改正末位淘汰提醒：你自己不要感情用事，视若无睹。你的亲朋好友或家人究竟是不是人才?回答这个问题要先抽离“情感”、“直觉”与“主观”，然后放在公平的基础上比较。说明1、近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？a.亲戚、朋友比较让我们信得过b.亲戚、朋友比较容易有凝聚力c