绩效考核_绩效管理培训课件6

绩效管理 制作 曾任伟 南晟德顾问机构 培训课程结构介绍 2 3 4 5 绩效管理的相关概念介绍 绩效管理的推行前准备 KPI关键指标体系的建立 绩效管理的实施 绩效考核成功的原则 1 第一节绩效管理相关概念 为什么谈绩效 员工离职率高 员工效率低下表现不佳 人工成本不停上升利润却在不停下降 日趋激烈的市场竞争 员工离职的原因 薪酬的公平性管理机制环境 企业原因 能力需求是否得到满足 个人原因 只有当您照顾好员工 员工才会照顾好您的顾客 进而照顾好您的利润 人工成本 共赢 一条绳上的二个蚱蜢 蛋糕理论 大河满了小河满 绩效管理 想说爱您不容易 上有政策 下有对策 很难保证公正性 很多地方没法量化 职责没法具体落实 统计工作量大 员工及管理层嫌麻烦 绩效管理相关概念 绩效管理的理论基础 激励原理 人性假设 心理学 承诺与一致 典型的人性假设理论 观念人 复杂人 成就人 Y理论 5要点 X理论 人性的假设 人在可以懒 不会不懒人在勤劳无益时 不会不懒人需要寻找生命的亮点只有被考核的东西才会被执行 案例 您手下三名员工 A员工学校刚毕业 家景不好 但工作能力不错 B员工年纪较大 儿子已经大学毕业参加工作了 在公司服务年限较长 C员工是从实践中成长起来的员工 工作热情非常的高涨问题 如果您要激励该从何入手 案例 公司规定每天必须8 00钟上班 迟到者罚款20元 有一天天降大雪 道路塞车 全公司有约3分之一人迟到 作为公司的管理者 您会如何处理 目标管理的激励原理 内在需要 积聚动机 生产行为 结果 目标的渴求 1 2 3 4 5 茫茫转经路 激励的原理图 未满足的需要 动机 行为 组织目标的实现 个人需要的满足 报酬 产生 引发 毛泽东的农村包围城市 激励的类型 内容型激励 过程型 行为修正型 1 2 3 马斯洛的需求理论 生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现 衣 食 住 行 睡觉 呼吸等 希望能解决温饱 不确定感 防护 威胁 危险等 希望安定 有个家的感觉 归属感 爱欲 等 希望有情爱 友谊 自我尊重 自我荣誉 希望得到别人认可 知道尊重别人 希望能依自己的性向实现自我 发挥自己的潜能 不受束缚 案例 激励该从何入手 您手下三名员工 A员工学校刚毕业 家景不好 但工作能力不错 B员工年纪较大 儿子已经大学毕业参加工作了 在公司服务年限较长 C员工是刚被提拔主管 工作热情非常高 双因素理论 奖金 旅游 激励因素 工资 工资的准时发放 保健因素 奖金的准时发放 过程型激励 期望理论 F f E Q 公平理论 自己和别人 过去与现在自己的回报别人的回报自己的付出别人的付出 与 成功概率 报酬的价值 动力大小 小王的不快 篮球的价值 案例 没有见效的奖励 A员工在刚参加工作的时候 工作非常的卖力 只要有加班一定不会请假的 后来结婚了 现在公司需要加班 就他抱怨最多 原因何在 B公司为了鼓励员工能加强质量意识 推出了一项措施 如何产品不良率低于10PPM 对班组奖励1000元 但颁布后产品质量事故依旧不断 修正型激励 强化正强化负强化 弱化 惩罚 自然消退 玻璃与制度 绩效管理的重要性 评价 检讨 反馈与改善企业与个人绩效 事实决策 不舒服 释放潜能 创造效益 施加压力 沙丁鱼现象 组织惰性与个人惰性 如何实现1 1 2 团队能量形成与目标关系 绩效管理的目的 直接目的 最终目的 实现目标 纠偏系统 检测系统 改善业绩 提高竞争优势 找出差距 绩效管理是不只是对业绩的评估 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 绩效管理的作用 加深了解职责与目标 对主管 对员工 帮助建立伙伴关系 传统与现代绩效管理方式的区别 第二节绩效管理的基础工作 绩效管理您准备好了吗 推行绩效管理的前提条件 前提条件 绩效管理 教育训练 工作描述 作业标准 员工参与 有效沟通 信息工作 绩效管理制度的推行与规划 进度管理与评估安排 最高管理者的支持 管理干部的配合与执行 选定推动部门 评估企业的特性与管理水准 决定的引入范围 进行的宣传 沟通 教育 训练 详细规划 高层介入的必要性 1 2 3 4 目标由最高层开始 上行下效 牵涉到人事制度的改革 革新意识 必要性 如何确保管理干部的配合与执行 最高管理层的引导 必要的宣传 调整心态 推动部门的选定 直属高级主管的单位 教育训练部门 建立跨部门的委员会 管理部门 5个可选方向 企化部门 选定推行部门的注意事项 求新 求好求变的个性 2 3 4 不能是突出的主要部门 推行负责人最好是与高层接近的人 以公司整体来推行 有人缘 公正 评估企业管理水准 评估企业管理水准 管理水平高与管理水平低 企业文化 企业业务形态 企业规模 推行绩效管理的深度与广度 横向 纵向 业务别 阶层别 宣传 教育 培训与沟通 时机 实施者 方式 内容 角色的认知 高层 直线经理 人事经理 工作统筹 绩效方案的确定 年度经营计划的制订 实施评估 绩效辅导 设定方案 培训主管 组织评估 绩效反馈 KPI工作小结 ppt 第三节KPI keyperformancesindicators 关键业绩指标体系的建立 考什么 绩效指标设定的原则 案例一 出租车司机案例二 非洲黑奴 绩效指标设定的原则 设定原则 希望有什么样的员工行为导向 就设定什么样的绩效指标 要想改变员工的行为 先改变绩效指标 设定前需要确定的要素 考核过程还是考核结果 如何进行均衡地发展 什么是关键的绩效 成功的关键因素 企业的战略或经营计划 设定需要确定要素 指标关系图 指标 关键指标 非关键指标 量化考核指标 量化观察指标 行为指标 考核指标 公司指标 部门指标 岗位指标 团队指标 自上而下分解任务 自下而上汇总成绩 指标的制订等级 公司战略与经营重点 公司指标确定的流程 Phase1 Phase2 Phase3 确定公司使命 确定公司发展战略 确定公司成功的关键领域 3 Phase4 Phase5 Phase6 确定公司级指标 制订公司年度经营计划 能力分析与假设 公司指标确定指导建议 2 3 4 5 对公司能力与优劣势分析 对外部环境的关注 对公司目前存在问题及原因的分析 根据公司目前的特点 制订指标可以考虑的方向 1 客户 市场 社会 投资者 制订公司指标可以考虑的方向 分解KPI的二条主线 按照组织结构分解目标 手段 按照主要流程分解目标 责任 公司 部门 团队 个人 分解KPI体系的三种方式 岗位KPI 公司KPI 按部门 按职类 按平衡计分卡 按照部门承担责任建立KPI体系 示例 按照职类职别建立KPI体系 示例 依据平衡记分卡建立KPI体系 平安十个职位设计的KPI ppt 示例 案例 任务 请各小组根据给出的案例 讨论出该公司应制订的公司指标和各部门指标 目标 20分钟要求 越多越好 只要合理就行考核标准 冠军是最多者 KPI指标的选择 外部标杆成功关键分析法平衡计分卡 关键指标的选择 原则 判定方法 重要 可控 可操作 工作产出是否为最终产品多个评估者的公平性指标的总和是否可以解释被评估者80 以上工作内容是否具备可操作性 案例 任务 请各小组对以列出的指标进行讨论筛选 公司目标确定在4个以内 部门目标确定在2 3个 时间 10分钟考核 冠军是最合理者 绩效考核指标的设计 公司战略 公司指标 指标分解 部门指标确定 部门指标分解 个人量化指标确定 个人指标确定 行为指标 行为指标的确定 行为指标的重要性 猫与主人的游戏能力管理能力维度 doc团队精神责任感服务意识进取心个人业绩评估表 doc 指标描述和定义 指标权重的确定与关键点 确定 突出重点指标 突出意图引导和价值观念 左右员工的价值取向关键点 KPI考核指标和行为指标的分配 各KPI和行为指标之间的权重分配 KPI 80 行为指标20 团队精神纪律沟通创新培训他人 准时交货率 40 产品合格率 30 工伤事故次数 30 确定权重指标的方法 权重 经验法 专家评定法 定量与定性 特殊的岗位 作业人员 销售人员 不同管理层次的考核内容建议比例 成绩 能力 态度 70 80 10 20 0 10 高层 50 60 20 30 10 20 中层 40 50 20 30 10 20 基层 定量指标计算标准的确定 等比例法 加减法 规定范围法 产品合格率 每相差1 扣5分 单位制造成本 10 13元 120分 准时交货率 得分 实际交货率 目标值 100 案例 员工流动率如何分解 准时交货率如何分解 团队绩效 企业实现赢利过程依靠一个整体的过程企业很多问题无法区分责任流程的改变可以解决部分问题共同负责或轮流坐庄 游戏 谁应该负责任 第四节绩效管理的循环 绩效管理的循环流程 经营计划与管理目标 绩效计划 管理者和员工共同讨论以确定员工考核期应该完成什么样的工作和达成什么样的绩效的过程 设定绩效目标 签订绩效合同 沟通工作计划 决定绩效报酬 1 3 4 2 3 4 主要工作 绩效计划 绩效目标的来源 企业经营计划岗位KPI共同沟通的结果 确定绩效目标的流程 1 2 3 4 5 企业制定经营重点 制订部门目标 部门目标并分解到个人 根据目标形成工作计划 员工与主管进行沟通形成绩效目标 绩效目标的设定原则 TS 摸房顶 工作计划的制订 双向商讨 1 2 3 4 数据统计 明确改进空间 制订工作计划 明确资源支持 医生与推销员 招聘绩效的提升 绩效薪酬体现方式 浮动奖金 6要点 收益分红 年终奖 业绩奖金 业务提成 计件工资 绩效报酬的设定 作业人员 记件 标准工时 佣金 薪金佣金混合管理人员 年薪制 薪金奖金 集体绩效奖金原则 共赢 公正 比例恰当 与职位特点 可操作 体现差异性 绩效与薪酬 薪酬的保健与激励薪酬与绩效的关联周期 月考 季考 年考 薪酬与绩效的关联程度 企业的发展阶段 行业状况 职位特点 建议的关联周期 月考 作业人员 月考 季考 销售人员 半年考 一年考 高层管理者 中层管理者 专业人员 季考 建议的关联程度 固定薪酬 绩效薪酬 5 5 6 4 作业人员 固定薪酬 绩效薪酬 4 6 3 7 销售人员 固定薪酬 绩效薪酬 7 3 6 4 高层管理者 中层管理者 专业人员 固定薪酬 绩效薪酬 7 3 8 2 与考核挂钩 与考勤挂钩 绩效薪酬 方法一 绩效薪酬 绩效奖金基数 层级系数 K1 K2 K3方法二 绩效薪酬 绩效基数 K1 K2 K3K1 企业的业绩系数K2 部门的业绩系数K3 个人的业绩系数 例子 李富贵该拿多少钱 李富贵在公司生产车间任主管 固定薪酬 2400 绩效薪酬16003个量化考核指标和行为指标 生产计划准时完成率 98 产品合格率 99 单位制造成本 15元 件 指标的权重 计划 合格 成本 行为 3 3 2 2 生产计划准时完成率采取等比例法 产品合格率采取扣分法 每相差1 扣5分 单位制造成本采用规定范围法 10 13元 120分 13 1 14元 105分 14 15元 100 15 16元 95分 16元以上 80分 生产计划准时完成率 80 产品合格率 95 单位制造成本 14元 件 行为指标 90分公司业绩系数 1 1部门业绩系数 0 95 形成绩效合同 定义绩效目标定义权重设定标准决定和约人的奖励方式个人绩效合同 doc 绩效辅导与过程监控 过程决定成败 绩效管理的过程辅导的方法 绩效辅导主要工作 您关注细节吗 2 3 4 数据收集 统计与分析 员工沟通与心态的调整 目标与计划的调整 资源配置 1 绩效考核 只有被考核的东西才会被执行 绩效考核 企业战略目标 员工实际情况 岗位分析 绩效考核标准 员工绩效 绩效考核 绩效与目标的差距 调配或解雇 奖惩依据 培训 评估 绩效考核的原则 可行性与实用性 定期与制度化 模糊与精确 及时反馈 客观与公正定性与定量自我考评与上级考评 有效绩效考核体系的特征 工作有关的标准绩效期望标准化合适的评估者公开交流让员工了解评估结果 绩效考核的六项要素 考核六要素 人 时间 内容 方法 地点 目的 绩效考核者的确立 直线经理的评估 内部客户的评估 外部客户的评估 下属的评估 自我的评估 权重要恰当 考评时间与内容 阶段考评定期考评终结考评 态度能力业绩 高层中层基层 绩效考核的方法 定性考评 综合意见法 民意测验法 关键事件记录评价法 强制比例分配 配对比较法定量考评 累计评分法 终结评分法 绩效考评的起点 1 2 3 4 5 评估体系的建立 建立评估组织 标准化工作 日常统计 开始考评 考评的步骤 7 8 9 10 自我评价 客户评价 考评小组的综合意见 上级的指导建议 考评的结果 开始考评 6 考核结果评定 A 优B 良C 合格D 不足E 欠缺 业绩 Low Medium High 态度 Low Medium High C B A D C B E D C 考核结果分布方法 A B C D E 上司与部下的博弈 部下与部下的博弈 影响考核公正的因素 没资料 其他 接近误差 趋中 标准 推理错误 慈悲 事前定性 低区分度 相似 晕轮 目标单一 如何避免考核中的不公正性 主管提出表现事实 11要素 个人业绩总结报告 培训评估者 使用多个评估者 双向沟通 设定 工作说明书 设定 目标任务书 运用多个标准 重视客观数据 二级考核 个人签署意见 允许投诉 绩效反馈与面谈 绩效结果的反馈与面谈 面谈的准备 计划的实施 面谈的过程 确定业绩改进计划 1 3 4 2 3 4 绩效面谈的准备 上司 目的 时机 场所 资料 计划的开场下属 自我评估 面谈内容 相关资料面谈内容与顺序 doc 如何进行绩效面谈技巧 清楚说明面