信息技术在供应链中的应用.doc

信息技术在供应链中的应用供应链管理作业 题目一：信息技术在供应链中的应用 题目二：信息技术在ZARA公司供应链中的应用 学 院： 专 业 、班 级： 学 生 姓 名： 指 导 教 师： 1 绪论 1.1研究背景与意义 信息技术是有效进行供应链管理的重要工具。在当前的供应链领域中，信息技术的大量有效应用为物流新战略提供了基础。供应链管理的领域覆盖并超过了整个企业的范畴，其范围从一端的供应商到另一端的顾客。因此，供应链信息技术既包括单个的企业内部系统，又包括企业间的系统，这些系统能够加速信息在企业和个人间的传递。信息技术的使用使得供应链中的所有企业可以将自己的战略和运作活动统一起来追求最大的竞争优势 信息技术是一个内容十分广泛的技术群，它包括微电子技术、光电子技术、通信技术、网络技术、感测技术、控制技术、显示技术等。有关信息技术在供应链管理中的应用，许多学者进行过探讨，但目前尚无定论，因为人们从不同的角度去理解信息技术，并且各种技术和系统发展有十分迅速。供应链管理中的物流信息技术有很多种，其中核心的信息技术主要包括条码技术、射频技术（RF）、电子数据交换（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）和地理信息系统（GIS）。 2.1条码技术条码技术是出现最早，也是应用最成功的自动识别和数据采集技术。它是为实现对信息的自动扫描而设计的。它是实现快速、准确而可靠地采集数据的有效手段。条码是实现POS系统、EDI、电子商务、供应链管理的基础，借助自动识别技术、POS系统、EDI等现代技术手段，企业可以随时了解有关产品在供应链上的位置，并及时作出反应，为供应链管理提供了有力的技术支持。现在有许多不同码制的条码符号，码制不同，条码符号的组成规则就不同。目前常见的条码码制有EAN条码、UPC条码、二五条码、库德巴条码、UCC/EAN8条码等。各种码制都具有固定的编码容量和条码字符集。目前物流条码的应用比率在我国还比较低，除了在零售POS系统使用条码扫描技术之外，条码在供应链中其他环节的应用还十分罕见。 2.2射频技术射频识别系统利用感应、无线电波或微波能量进行非接触双向通信，实现识别和交换数据。系统的基本组成是射频标签（标签中存有数据）和读写器（包括天线和无线收发器）。射频技术最突出的特点是可以非接触识读、可识别高速运动物体、抗恶劣环境、保密性强、可同时识别多个对象等。在供应链工程控制中，主要被广泛应用于运输工具的自动识别（AVI）、物品的跟踪与监视、店铺防盗系统、高速公路收费及智能交通系统（ITS）、生产线的自动化及过程控制等方面。 2.3EDI技术EDI，即电子数据交换，是指同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理。EDI的一个主要目标是要以最少的人力介入，实现贸易循环，尤其是重复交换中的文件的自动处理，从而消除公司内部缓慢、繁杂和昂贵的管理费用。EDI是实现快速反应（QR）、高效客户反应（ECR）、高效补货等方法必不可少的技术。目前，几乎所有的供应链管理的运作方法都离不开EDI技术的支持。2.4全球卫星定位系统（GPS）GPS是利用导航卫星进行测时和测距，使地球上的任何用户都能确定自己所处的方位。GPS系统包括三大部分：空间部分GPS卫星星座；地面部分地面监控系统；用户设备部分GPS信号接收机。GPS是一项高科技，将来会被广泛应用到许多领域，在供应链管理中全球卫星定位系统也会越来越普遍应用到各个环节，主要有以下方面应用：用于汽车自定位、跟踪调度、陆地救援；用于内河及远洋船队最佳航程和安全航线的测定、航向的实时调度、监测及水上救援；用于空中交通管理、精密进场着陆、航路导航和监视；用于铁路运输管理等。2.5地理信息系统（GIS）GIS以地理空间数据为基础，采用地理模型分析方法，适时地提供多种空间的和动态的地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务的计算机技术系统。GIS的基本功能是将表格型数据转换为地理图形显示，然后对显示结果浏览、操作和分析。其显示范围可以从洲际地图到非常详细的街区地图，显示对象包括人口、销售情况、运输路线以及其他内容。GIS应用于物流分析，主要是指利用GIS强大的地理数据功能来完善物流分析技术。目前，国外已开发出利用GIS为供应链管理提供分析的工具软件。完善的GIS物流分析软件集成了车辆路线模型、最短路径模型、网络物流模型、分配集合模型和设施定位模型等。3集成供应链管理信息技术因为供应链管理是一项非常复杂的工作，需要信息技术的所有组成部分集中在一起。对于一个企业或供应链来说，全方位的解决方案的效果通常会比各部分解决方案的算术加总的效果好。目前使用较广泛的有：企业资源规划（ERP）、MRP、计算机集成配送（CID）、配送需求计划（DRP）各种预测和计算系统、自动补货系统、库存管理系统、制造控制系统、计算机工程工具、财务系统等。其中制造资源计划（MRP与MRP）和ERP是当前辅助企业进行供应链管理及产品开发过程管理的主要工具。此外，还有许多企业对供应链软件采取择优录用的方式或自己开发专用软件。 3.1材料需求计划（MRP）材料需求计划是依据市场需求预测和顾客定单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。MRP主要用于订货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导，实现企业的“供产销”信息集成，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为主生产与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心部分。MRP是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖了企业生产制造活动所有领域的一种综合制定计划的工具。MRP通过周密的计划有效利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。 3.2 ERPERP系统是多个功能件的集合，它的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下方面：体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想。构建集成ERP管理模式需要与供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，以面向“供应链和用户”取代面向产品，增强与主要供应商和用户的联系，增进合作与信息共享。为了适应市场的变化，柔性高、速度快和知识革新等需要，基于一定的市场需求和实时信息共享，组建能快速重构的集成ERP动态联盟。虽然这些系统的发展逐步将信息集成范围扩大到企业外部，但多数现实系统还是依赖于在各个相关企业之间配备同类MRP/ERP系统模块，或为需要集成的部分专门做相关的接口。供应链管理的信息技术最终目标是在某一行业内实现流程的标准化，只有这样企业之间才能更好地进行合作并缩减成本。为适应动态联盟中多个不同企业为某一共同目标组成临时共同体的要求，必须实行统一标准。 3.3择优录用的方案为了获得竞争优势，供应链管理信息技术解决方案可以由许多部分组装而成，主要途径是从不同供应商那里选择每一领域最适合的解决方案，并由此产生出比较合适企业每一功能的系统。这钟方式与单一的ERP相比成本、安装时间和复杂性都较高，但相应的方案质量、对企业的合适性和弹性也较高。另外，还有一些企业自己开发软件，这种集成信息技术方案的质量、对企业的合适性和弹性都是最高的，但需要很高的成本和专业技术。目前只有少数企业能做到，例如WalMart。 3.4供应链管理过程信息技术发展程度评价为了对集成的供应链管理过程中信息技术的发展程度做一个比较精确的评价，我们可以采用由曼纽吉斯迪克斯公司开发的一种叫做“供应链指南模型”的五阶段商业模型。该模型可以用来作为供应链信息技术应用程度的一个评价指标。该指南模型对企业非常有用，它可以评价企业当前的发展阶段，鉴别其他公司的信息技术应用领先于哪些方面以及自己未来的竞争优势在哪里。4 我国企业供应链管理发展中的信息技术供应链管理是对企业所处供应链中的各种竞争力和资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化的管理，从而使企业在快速多变的市场中具备高度竞争力，为客户提供最大价值的一种经营管理模式。 4.1供应链管理的过程中应用信息技术的现状不容乐观 一、 信息技术应用的积极性不高 企业之间不愿意应用信息技术来实现信息共享、利益共享，不愿意牺牲自己的一小部分利益去争取供应链的最大利益，企业间相互不信任，总想把风险转移给“链”上的其他企业，从而造成供应链管理中信息技术的应用难以取得好的成效。 二、 技术落后 在我国供应链管理中支持性技术的应用水平相当落后，而且在推行过程中阻力重重。以物流条码技术的推广过程为例，物流企业埋怨生产企业不给商品印制条码，影响他们建立自动扫描系统，而生产企业则埋怨物流企业不建立应用系统，使商品印制条码费时费钱徒劳无功，物流条码的不规范也给配送带来了极大困难，增加了配货的难度，延长了运输和储存时间，使得成本提高、效益降低。 三、利用网络开展经营活动的企业少在我国实现上网的企业只占20%30%，其中多数仅是在网上开设了主页和标注Email地址，既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。有的企业网站长时间不更新信息，成为有名无实的空站。相比之下美国有60%的小企业、80%的中型企业、90%以上的大企业已借助互联网广泛开展商务活动。 四、企业应用信息技术成本高现阶段，我国IT厂商主要提供PC机、显示器、终端等产品，能够给企业提供售前咨询、模组化的方案、方案的实施、售后的运营维护等一条龙服务的IT厂商少之又少，这是导致企业信息化成本高、建设周期长、后期维护与协调困难的重要原因。 五、企业电子商务进展缓慢近年来，全球电子商务高速发展，2003年网上交易总额达32万亿美元，约占世界经济总量的5%。但是，由于我国市场经济还不成熟，现货市场、有形市场还不完善，企业信用差，资金拖欠严重，缺乏配套的信息系统、物流系统、支付系统和制度保障导致大部分企业对应用信息技术发展电子商务不够积极。4.2信息技术应用的作用可以说，有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。根据一项研究报告披露的信息，80%接受调查的管理人员反映，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，在希望减少与销售有关的间接费用企业中，87%的企业计划增加或保持他们当前在信息技术上的投资。 信息技术应用在供应链管理中的作用： 信息技术的发展，企业内部信息化进程大大加快，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系，使得管理人员随时掌握自己公司的生产和库存等状况，控制企业的能力从广度和深度上都大大加强。信息技术在供应链管理中的主要作用：首先在于将供应链上的企业紧密地连接起来，使链上的信息路线与产品的物理运动路线相一致，这样各个企业能够共享链上的信息，有效协调各自的行为。另外，信息技术也为供应链企业之间合作开发实施并行工程提供了强有力的技术支持，使供应链企业间合作的广度和深度都大大加强。最后，信息技术的应用范围涉及整个供应链企业的经济活动，直接影响供应链企业供应、生产、库存、销售中任何一环的成本。信息技术的应用大大降低供应链企业的交易成本，建立与供应商、分销商和客户更快、更方便、更精确的电子化联络方式，实现信息共享和管理决策支持，使供应链企业能以低成本实现共享管理，并能随着管理规模的扩大形成规模管理效应。 4.3实施供应链管理应注意的问题和发展对策一、实施供应链管理应注意的几个问题供应链管理的方法很多，但总体来说应注意以下几个问题：1.信息共享。信息共享是保证供应链上的各个环节对市场做出快速反应，合理配置资源，增强供应链整体竞争力的一个重要方面。2.信息的标准化。信息标准的制定，既要考虑到与国际标准接轨，也要考虑我国的实际情况。另外，不同行业的供应链，其标准也有所不同。3.信息的准确性和时效性。在供应链管理中，时间的价格是一个比较重要的问题，及时的信息分析有助于制定出有效的竞争策略。时间与预测也有很大的关系，快速的反应可以提高预测的可靠性。另外，信息的准确性是做出准确预测和决策的保证。4.协同与协作。企业的竞争不再局限于企业之间，而是扩展到供应链之间，需要供应链上各个环节进行相互协同与协作。另外，随着现代信息技术的迅速发展，特别是Internet的普及，消除了信息反馈的时空障碍，使供应链上下游企业之间的信息交流变得更加简单，为企业间更好地协同与协作提供了可能。二、发展对策1.加快企业信息化的建设步伐。实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。我国企业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平，投资建设信息系统。鉴于国内企业的实力相差很大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合本企业实际的信息化方案。对于实力比较雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品；对于实力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式；对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，再推行供应链管理方案。2.加快核心技术的推广力度。条码技术、EDI技术、电子商务是供应链管理的核心支撑技术，其应用技术水平的高低直接关系到供应链管理的成败。针对我国条码技术应用存在的问题，我们应该在继续推广商品条码技术应用的同时，不断提高商品条码的应用质量，引导生产企业应用商品条码进行业务管理，改变过去被动应用商品条码的情况，而是让商品条码真正为自己的企业服务。同时还要加大工作力度，在商品包装、运输工具、供应链成员等供应链过程中各实体的有效标识和自动数据采集中应用条码技术，为整个供应链管理中的信息交换和信息共享打下基础。由于技术的发展与支持作用，供应链管理的各种思想与理论得以实现。实践已经表明，只有那些应用信息技术积极推进企业信息化并最终实施供应链管理的企业，才会在全球经济一体化的过程中得到快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理正成为公司赢得竞争优势的重要手段。以前的竞争是企业与企业之间的竞争，未来的市场竞争将是供应链与供应链之间的竞争，是一种“合作竞争”。由于供应链企业之间的差异，如何消除企业内部的“信息孤岛”，实现企业内部的信息流畅通无阻，进而实现供应链各环节的信息共享和信息利用，仍然是许多企业需要认真解决的问题。5 信息共享是供应链成功运作的基础随着全球竞争的加剧、经济的不确定性增大、信息技术的飞速发展以及消费者需求的个性化增加等环境的变化，当今世界已经由以机器和原材料为特征的工业时代进入了以计算机和信息为特征的信息时代，原有的企业组织管理模式越来越不能适应激烈的市场竞争，从而开始探索能够提高企业竞争力的新型管理模式，供应链管理的思想应运而生。然而，供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递、共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持，信息技术的应用能够有效地推动了供应链管理的发展。 5.1信息共享提高供应链管理在物流系统中的应用供应链的各节点企业是以动态联盟的形式加入供应链的，他们以信息作为沟通的载体，信息顺畅地流通是供应链成功运作的关键。但由于涉及的成员较多、供应链结构各异，信息在传递过程遇到了诸多问题，这给供应链的成功运作带来了许多问题与挑战。大量实践表明，实现供应链信息共享并提高信息共享的程度，可有效地解决这些问题与挑战。 1.减少信息的不确定性。供应链的各节点企业间是一种亲密的合作伙伴关系，但由于它们所追求的目标不同，各自的工作方式也因组织管理方式、思维模式和组织文化的不同而不同，这给供应链带来极大的不确定性。企业通常面临两种不确定性：因缺乏对目前所发生事件的了解而导致的不确定性；当事件发生时，不知道如何应对而产生的不确定性。具体来说，这些不确定性主要包括：顾客提交订单的时间和数量不确定；供应商交货提前期、交货数量、货物质量的不确定；货物运输时间和运输状况的不确定。究其原因，是由于供应链的各节点企业间无法进行有效地信息沟通或实现有效地信息共享，从而削弱了以信息作为沟通载体的作用，导致整条供应链的效率下降。若能在供应链中实现信息共享，此问题将迎刃而解。 2.降低委托一一代理机制带来的信息风险。供应链的各节点企业间是相互合作的关系，主要表现为委托代理关系。在此关系中，代理人往往会通过增加信息的不对称性，以从合作伙伴那里获取最大利益。由于两个企业都是独立的利益主体，相互之间缺乏信任，因此在委托代理关系中，会出现两种代理问题：一是逆向选择。即在制造商委托人)选择供应商(代理人)时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能对制造商不利，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，致使制造商蒙受损失，从而出现逆向选择制造商误选了不适合自身实际情况的供应商。二是败德行为。假设供应商与制造商在签订契约时各自拥有的信息是对称的，但签约后，制造商无法观察到供应商的某些行为，或者外部环境的变化仅为供应商所了解。在这种情况下，有些供应商会在有契约保障之后，采取不利于制造商的行为，进而损害制造商的利益，这就出现了“败德行为”。因此，信息不对称也使供应链信息共享成为企业成功运作供应链的必要条件。 3.缓解牛鞭效应。牛鞭效应也称需求放大效应，是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。牛鞭效应是供应链本身固有的特性，它非常不利于供应链的协调运作，会造成分销商、零售商的订货量和生产商的产量远远高于客户的需求量，进而积压产品，占用资金，降低整条供应链的运作效率。随着供应链节点企业的增多，此效应越发明显，整条供应链的管理将变得十分复杂、困难。虽然牛鞭效应无法避免，但可以使用一些先进的管理方法或技术来减少牛鞭效应的不良影响。对企业而言，以Internet技术为支撑在供应链上实现信息共享就是有效减少牛鞭效应的根本途径。因为归根结底牛鞭效应是由信息传递过程中的信息扭曲造成的，而供应链信息共享恰恰可以减少信息传递过程中的信息时延和信息失真。 4.协调供应链的目标冲突。供应链是由相互之间存在供需关系的企业组成的。而这些企业是参与市场竞争的利益主体，其目标是追求自身利益最大化。无论企业是单兵作战式地独立地在市场中与其他企业直接竞争，还是集团式地整体地在市场中与其他供应链展开竞争，都会追求利益最大化。各节点企业间的目标是相互冲突的，因此，在供应链中，要满足某些目标就必须牺牲其他目标。 5.2应用信息技术有效实现供应链信息共享 在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流与信息流的相互配合体现得越来越重要，供应链信息共享的作用也越来越明显。为了实现信息共享，需要考虑以下问题：为系统功能和结构建立统一的业务标准；对信息系统的定义、设计、实施，以及建立连续的实验、检测方法；实现供应商和用户之间的计划信息的集成:运用合适的技术和方法；提高供应链系统运作的可靠性，降低运行总成本，确保信息要求与关键业务指标一致。为此，在供应链管理中必然要依赖越来越多的现代信息技术的支持。 目前应用较为广泛的自动识别技术有：条码技术(Barcode)及射频识别技术(RFID)。条码技术不仅在国际范围内为商品提供了一套可靠的代码标识体系，而且为产、供、销等生产及贸易的各个环节提供了一套可靠的代码标识技术，为实现商业数据的自动采集和EDI奠定了基础。条码技术实现成本低但识别精度受限于识别距离。射频识别技术的基本原理是电磁理论，其优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远，射频识别卡具有读写能力，可携带大量数据信息，防伪功能。射频识别技术可实现“非接触式”识别，但费用较条码技术高而分别被应用于不同的场合。 供应链信息交换及管理技术主要有Internet/Extranet/Intranet、电子商务技术、EDI技术、XML技术、数据库技术、数据仓库与数据挖掘技术等。目前应用最为广泛的是Internet/Extranet/Intranet、电子商务技术、ED工技术和XML技术。Internet/Extranet/Intranet是利用计算机网络的形式将企业内部信息、各个企业之间的信息以及企业外部市场中的相关信息有效地组织与集成:电子商务是在网络环境下的商业化应用，不仅仅是硬件和软件的结合，也不仅仅是电子商务，而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet和Extranet结合的应用，它不仅包括自接带来利润的商品买卖活动，而且还包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动：EDI（Electronic Data Interchange）是按照协议的结构格式，将统一报文标准的经济信息，经过电子数据通信网络，在商业伙伴的电子计算机系统之间进行交换和自动处理。它是为提高信息流的速度和准确性而设汁的。而XML (Extensible Markup Language)是为了适应Internet的快速发展而最适合于WEB开发的信息标准化技术，为WEB数据带来了结构化、智能化与互操作性，可以大大降低数据管理与交换成本，能以更好的成本效益与灵活性实现电子商务供应链管理的信息处理。 目录1前言142 解读ZARA“快速时尚”模式15 2.1 ZARA简介15 2.2品牌历史153 ZARA快速时尚模式与传统服装经营模式的分析比较:163.1ZARA的FastFashion系统163.2三大战略成就ZARA163.3 POS汇集顾客喜好174 Zara供应链各环节中的IT应用价值184.1 ZARA供应链中的信息系统184.2集成式生产模式与高速的物流配送系统194.3用信息库追踪流行风19 4.4信息标准化优化设计20 4.5 标准条形码提高效率215 中国服装企业可以从“ZARA快速时尚”模式学到什么215.1 我国服装业现状22 5.2业内部的经营策略225.3转变生产方式24 1 前言 著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不仅仅是靠创新，而是更加应该靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度ZARA，这个让全球疯狂的服装品牌，其独特的极速供应链管理同样如雷贯耳。ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。 2 解读ZARA“快速时尚”模式 随着中国时尚消费越来越汹涌，更多的服装企业希望通过成功的商业品牌模式为自己的发展提供经营借鉴，其中在中国服装界引起最多关注的便是ZARA、H&M、ONLY、JACKJONES等快速时尚类的国际品牌。快速的消费市场反馈以及丰富的产品设计来源。尼克.雷登在其Profit Brand一书中正是从消费者的角度出发聚焦于如何塑造赢利性品牌，要成为一个赢利性品牌必须满足的三大要素则是：消费者的情感需求、体验需求和经济需求。ZARA品牌模式基于消费者需求设计，最大程度上满足了消费者的这三大需求，于是在声名远播的同时赚了个盆满钵溢，让人惊羡不已。 2.1 ZARA简介ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。最近Zara以17亿欧元的全球季度销售额取代了美国平价休闲服品牌Gap，成为世界第一大服装零售品牌，其店铺数量也超越了Gap。只需10-15天就能把T台灵感变成店铺新货的Zara 堪称快速时装的典范。ZARA总裁奥尔特加在阐释Zara成功之道时说，“五个手指掌控工厂，另外五个手指把握消费者的需求，尽可能让双手互助，一直盯着你的产品，直到它卖掉为止。” ZARA的主题句是“买得起的快速时装”。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，因为ZARA知道，唯有自行生产制造，才能分秒不差的抓出生产流程，并跟得上顾客的喜好速度。快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。其次，ZARA“剔除减少增加创造”的坐标格为： 2.2品牌历史1975年，学徒出身的阿曼西奥奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。 ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。3 ZARA快速时尚模式与传统服装经营模式的分析比较: 3.1ZARA的FastFashion系统 ZARA的FastFashion系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换，通过IT技术的高效运用，ZARA实现了对市场的快速反应。散布在全球64个国家2899家ZARA门市，由店员收集最新的消费市场信息反馈到总部，总部依此决定哪些款式可以增产类似款，或者停产。店面接到店面的任何顾客反映，也可以随时与市场经理联络。设计部门立即根据市场信息停住或改良款式。通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。ZARA位于总部的300多人设计中心，从来不举办时装秀，甚至因为经常变换服装款式，连衣服目录都没有。ZARA以市场导向、生产导向的，因而应随市场变化而随时设计产品。卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存面料或辅料来设计生产服装，或者安排仓库坯布染色生产，而不必去订购原料再等待它的到来。 3.2三大战略成就ZARA2003年，ZARA获得国际年度销售奖，理由是创造了供应链快速反应的创新经营模式。相关数据显示，ZARA产品从设计理念到成品上架仅需10-15天，每年可以提供2万多种不同的产品供顾客选择。在仔细研究了ZARA的运作方式以后，我们可以总结出ZARA的三条主要经验：第一条，差异化的市场定位策略。ZARA品牌能够成功立足于市场，关键在于其能贴近消费者需求，并充分整合区域资源优势。ZARA品牌定位是价位在中低端的国际流行服饰品牌。ZARA以中高层消费者为主要客户群，让消费者无须花大钱就能追求流行时尚。第二条，全球运筹策略。ZARA通过利用西班牙、葡萄牙的廉价生产资源和邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本，提升货品上架时效，并掌握JIT(Just In Time，及时生产方式)，及时把握流行趋势。这是ZARA能够给消费者提供物美价廉产品的关键原因。第三条，创新的营销策略。ZARA以欧洲制造为主要营销策略，成功利用消费者将欧洲制造等同于高级流行服饰品牌的印象。 3.3 POS汇集顾客喜好ZARA公司有一个ERP系统，对企业的产供销各个环节进行有效管理与控制。此外，ZARA还拥有一个完整的电子商务系统和一个快捷的物流配送系统。ZARA下属各服装生产工厂可以通过各自的渠道向集团公司的物流配送中心直递产品。配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货，以实现服装产品的终端销售。在完成每款服装设计的同时，参与设计的采购专家与市场专家完成了该款服装的定价工作。服装的定价参照了数据库中类似产品在市场的销售价格。定好的价格还被换算成不同的货币，并与服装的条形码一起印刷在标价牌上，并在生产之初挂在服装上。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和贴标签，就可以运输到世界各地的专卖店，直接放在货架上出售。在专卖店，ZARA的IT应用看起来不是特别突出，但是通过与流程的紧密结合，简单、实用的系统发挥了巨大的效用。首先，借助各专卖店的POS系统，顾客在购买商品的同时，店员将商品特征及客户数据输入计算机中，并通过网络传送到ZARA总部。设计师们可以对这些数据进行销售分析与顾客喜好分析，结合自身对时尚的敏锐嗅觉，预测下一批商品的设计走向与生产数量。其次，通过对POS系统所显示的销售业绩和门店经理所反馈的信息进行分析，ZARA的设计师们可以不断对产品进行改进。设计师们通过POS系统收集回来的信息，不断根据顾客的需求调整颜色、剪裁和质料等，从而最大限度地提高商品的销售率，有效降低库存。再次，ZARA没有采用服装行业惯用的标准化订单，而是大胆地实行订单的个性化。ZARA的IT系统已经部署到每个专卖店，每个专卖店都有自己的订单。专卖店经理负责盘点店中的销售情况，然后结合下一周的可能需求向总部订货。总部通过互联网将这些信息进行汇总，发给位于西班牙的工厂，以最快的速度进行生产和发货。4 Zara供应链各环节中的IT应用价值 4.1 ZARA供应链中的信息系统 ZARA成功的关键秘诀就在于建立了强大的供应链管理系统。信息系统成了ZARA商业模式的核心，ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。以信息和通讯技术为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。它将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，确保ZARA品牌成为“买得起的快速时尚”。正是在信息方面的卓越表现，才使得ZARA拥有了惊人的速度。一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款、组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款的服装设计。 4.2集成式生产模式与高速的物流配送系统 ZARA高效的集成式生产模式与高速的物流配送系统。工厂裁床工作人员收到打版师的样板/裁片，在电脑上以最节省布料成本的方式排料。把布料自动裁剪完成后，按服饰各部位的布片分袋包装，送往工厂生产。ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，为追求速度， 其所有产品的50%通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。其余50%的产品ZARA外包给400家小加工厂，他们负责大量繁琐的缝制工作。而且，一个工厂只生产一种款式，这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。ZARA总部有世界最长的成衣地下轨道。工厂缝制完毕后，通过绵延十几公里的地下隧道里的自动轨道，将一批批成衣送回ZARA工厂，进行质验包装。ZARA工厂的工作人员负责整熨、质验，无误后贴上标签交由机器包装。包装好的服饰通过输送轨道自动分类，先送到代表各国市场的衣架上，再依据包装上的条码，由输送带分类到代表各门市的盛装盘中，物流中心1小时可以处理6万件衣服，最后装箱交由货车运输，ZARA位于总部的物流中心一周出货约260万件衣服。 4.3用信息库追踪流行风在ZARA公司新区调控中心的大办公区里，20来个工作人员坐在电话机边，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，不停地收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入ZARA总部办公室的数据库。这些时尚情报信息的收集包含三条线索。第一条线索来自ZARA设计团队中的时装设计师。他们经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。第二条线索来自ZARA特聘的时尚买手和情报搜集专员。他们凭借灵敏的嗅觉，将所买时装或所观察到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于西班牙拉科鲁尼亚的设计总部。第三条线索来自ZARA自己的专卖店。ZARA专卖店的工作人员每天汇报给总部的数据不但包括像订单和销售走势等这样的硬数据，还包括像顾客反应和流行趋势等这样的软数据。当然，这些软数据要细化到风格、颜色、材质和可能的价格等。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。 4.4信息标准化优化设计关于时尚潮流趋势的各种信息，每天源源不断地从各个专卖店传送到ZARA总部办公室的数据库。信息被迅速返回总部后，专业时装设计师们马上加入独有的西班牙风情元素，对服装款式、风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和买手组成的400多人的团队，共同探讨未来可能流行的服装款式、花色、面料，以及服装大概的成本和零售价格等，并迅速达成共识。然后，设计师们通过手工快速绘制出相关的服装样式，并进行进一步的讨论和修改。接下来，设计师在CAD系统上对设计进行细化和完善，以保证款式、面料、花色等能够搭配得更好，并确定详细的尺寸和相应的技术要求。紧接着，这个团队将进一步讨论、确定成本和售价，并决定是否投产。通常设计出来的服装款式真正投产的比例在1/4到1/3之间。ZARA很好地解决了信息的标准化问题，使其能够方便地对信息进行整合和利用。这也是ZARA的IT系统的一大亮点。由于ZARA采用的是标准化的信息系统，因此所有收集上来的时尚信息可以被分门别类地存储在总部数据库的各模块中。而这些时尚信息数据库是与其原料仓储数据库相联系的。这样，一方面ZARA的设计团队可以利用时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地对产品进行改进、组合，从而设计出新的服装款式，并且明确下达裁剪、生产指令；另一方面，设计师们还可以参考产品信息和库存信息，尽量设计出能够充分利用现有原料的服装款式，从而避免了库存的积压。借助标准化的数据，ZARA的设计师们可以在充分考虑数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存信息的基础上，进行任意一款服装的设计。可见，标准化的信息系统，保证了ZARA设计团队的高效运作，为他们不断推出新款服装提供了有力的支撑。 4.5 标准条形码提高效率一旦设计团队选中某个设计投入生产，设计师就会通过计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果产品要在ZARA自己的工厂生产，他们就会直接把各种规格的服装数据传输到工厂的剪裁设备系统及其他系统中。在这里，被裁剪后的衣料配备了标准化的条形码。在生产、配送、运输到专卖店的整个过程中，这个条形码一直保持不变。全过程使用一个统一、标准的条形码，保证了ZARA产品能够流畅、快速地流通。ZARA的物流设施非常先进，运行时所需的人力资源非常少。ZARA建立了非常先进的分销设施。在位于西班牙拉科鲁尼亚巨大的配送中心下面，约20公里长的地下传送带将商品从ZARA的工厂传送至此。因为衣服上的条形码都是标准化的，而且ZARA借助光学读取工具来分检商品，确保了每一笔订单都能准时到达目的地。ZARA每小时可以挑选并分捡出超过6万件衣服。ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于ZARA高效的运作，这个货送中心实际上相当于一个服装周转地，而不是仓库。位于西班牙加里西亚省科卢纳的仓库，是一栋四层楼高的超大型建筑物，其面积相当于90个足球场那么大。此仓库连接着14个工厂，仓库内用来压模、制布、染料的机器人24小时随时待命，完全没有时间和人力的浪费。在运输环节，ZARA利用各专卖店与配送中心的信息互联，优化了配送路径，并采用公共汽车式的配送模式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降到了最低。因为ZARA知道，唯有自行生产制造，才能分秒不差地优化生产流程，并跟上顾客喜好的变化。 5 中国服装企业可以从“ZARA快速时尚”模式学到什么 5.1 我国服装业现状我国现有的服装企业大部分以营销型企业（或称之为贸易型企业）为主。企业对于上游的供应商、生产商无过多的决策及把握能力。只能通过合作的形式进行各类产品的供应与生产。因此，在各自不同利益的驱动下，各个供应链企业更多的是以自身利益最大化为准则，在生产周期、质量控制、开发试样、利益结算等方面都会根据自己的要求进行工作，这也就导致了在整体供应环节的串联效应：其中任何一环的缺失或延误均会导致后续工作与时间的一系列调整。这也是为什么ZARA即使投入巨额的资金自建生产体系的一个原由。因为Zara的是以快速时尚服装为核心以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新，这也是Zara之所以成功的关键所在。与大多数流行服饰连锁店将成衣生产外包的策略不同，ZARA坚持50%的服饰必须自行生产，以及时反映市场上最新流行的服饰设计，使得品牌形象快速扩张。同时为了保持反应速度，它们又坚持专属零售店策略，不与任何百货商场、卖场和加盟店合作，以维持其品牌格调。 那么对于生产型品牌企业而言，在生产制造这个环节比营销型企业具有更多的灵活性与可操控性。但其难以把握的则是另一个问题，不同类型的品牌产品对于自有企业的生产能力、生产工人及货品管理提出了最大的疑问：对于全系列的服装产品而言是否有能力自我生产？那么它将会需要投入多少资金进行厂房及设备的引进投入。生产制造工人能否对于“款多量少”的服装产品进行调整？“快速生产”模式要求原材料及时到位、生产线的制造工艺能随时调整与转款，也就要求工人的技能更高、新款工艺的适应能力更强等等这些问题都是在考验企业的生产负责人。 5.2业内部的经营策略 ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，在“国内市场国际化竞争”的今天，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，门店经理在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。ZARA在终端所表现出的消费热点往往与其背后强大的资源管理与市场整合的能力息息相关。往往很多中国企业仅仅是看到了ZARA在市场中的营销点，而未能渗透其隐含在企业内部的经营策略。因此，中国的服装企业在效仿之时还存在以下的距离。 1）、产品研发体系的弱小与不完善影响市场终端表现。 产品的设计与研发需要准确的市场判断与商业经验。而对于我国现有的服装企业而言，在内部的人力资源管理、培训、提升的过程都还有待问题的解决，而且更多的在于中国现有的设计力量还很缺乏。现时服装设计及款式研发的主体还是集中于西方的时尚观念与时尚消费潮流，因此在文化、传统、学识及相关环境营造方面都存着天然的差距。这种差距的出现不是依靠某一个人或某一个团体能够解决的，它需要一定的经济实力及整体社会的提升而逐步完成。ZARA的设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的