人力资源全套表格系统.doc

部门岗位人员增补申请表申请部门增补职位名称增补员额人申请增补 理由扩大编制 储备人力 辞职补充 短期需要 其它（在备注栏注明原因）希望报到日期年 月 日应具备的资格条件性别：男 女 不限 年龄： 岁至 岁婚姻：已婚 未婚 不限学历：初中 高中 中专 大专 大本 硕士 博士专业： 职称：不限 中级 高级外语： 一般 良好 熟练 精通 不限经历： .技能： .其它： .岗位职责描述申请部门负责人（签字）： （签章）：主管领导意见 年 月 日人事总监审核/审批意见 年 月 日总裁批准意见 年 月 日备注1若不属于增岗、增编情况，则不需要总裁批准意见2若新增岗位及需要对原岗位职责进行修订时，应填写“岗位职责描述”栏，若不属于前述情况不需填写本栏内容公司年度人员需求预测报告文本名称公司年度人员需求预测报告受控状态编 号一、目录（略）二、呈送文（略）三、报告正文（一）人力资源现状分析1员工构成情况伴随公司成立以来的发展和积累，目前在生产和经营领域初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍，共有在职职工368人。具体人员构成情况见下表所示。公司员工构成情况表类别具体分布情况职能分布公司高层管理中层管理人员生产人员人数比例人数比例人数比例人数比例51.4154.1%3810.3%31084.2%学历分布硕士及以上本科大专大专以下人数比例人数比例人数比例人数比例61.6%4010.9%13536.7%18750.8%年龄构成30岁及以下3140415050以上人数比例人数比例人数比例人数比例18650.5%11631.5%4111.1%256.8%2定岗定编情况本公司目前各部门定岗定编情况如下表所示。（表略）3人力资源现状分析结果说明（1）875%的员工集中在大专及以下学历，具有中高级技术职称的人员不多。（2）员工年龄在40岁以下的占总人数的82.1%，具备进一步学习的能力。（3）随着公司的发展、业务规模的扩大，专业技术人才、一线生产人员、市场拓展人员均应有较大需求。（二）人力资源需求预测结果1未来人力资源流失预测（1）未来退休人员预测：公司2004年至2006年退休13人，其中2人内退，11人正常退休。2007年公司51岁以上人员仅有25人，相对公司人员规模来说，退休人员很少，不会影响公司的人员数量变化，建议不作考虑。（2）未来离职人员预测：公司2004年至2006年共有15人，其中12人主动离职，3人被开除，离职人员人数较少，基本集中在一线生产工人类别上，在未来离职人员预测中不作考虑。2未来新增人员及主要岗位需求为满足公司的战略发展要求，未来人员需求将集中于投融资管理人才和专业技术人才、经营人才等。（1）投融资管理人才：公司未来几年内将积累大量财务资源，急需投融资管理方面人才，初步估计投融资管理人才需2人。（2）专业技术人才：公司预计2008年将新增产品品种，新增1条生产线，初步估计具有生产专业技术中级及以上职称的人才3人，生产工人20人。（3）业务经营人才：随着公司业务规模的扩大，将扩展销售领域和市场份额，可引进具有丰富业务管理经验、极具市场开拓精神的高级经营人才，初步估计业务经营人才需10人。3未来人员净需求公司2008年各部门人员需求表部门名称新增岗位及人数部门名称新增岗位及人数决策层设置战略发展部，2人生产部车间主任1人，生产岗位工人20人财务部投融资主管1人，专员1人市场部策划专员1人技术部技术研发人员2销售部销售区域经理3人，销售专员7人产品部产品设计人员2人质量部检验员1人行政部人员不变采购部采购专员1人人力资源部人员不变仓储部不变人员净需求42人相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 行政部组织结构设计范例行政部组织结构图人员编制行政部经理经理级1人安全保密主管公关事务主管办公事务主管行政主管前台接待主管总务后勤主管主管级_人前台接待专员公关专员安全专员秘书办公事务专员宿管专员食堂管理员保洁人员绿化人员司机行政文员专员级_人相关说明 采购部组织结构设计范例采购部组织结构图人员编制采购部经理经理级1人采购成本分析专员采购计划主管采购执行主管采购质量主管采购结算主管采购成本控制主管主管级_人采购结算专员采购检验专员预算专员计划专员采购专员供应商管理专员专员级_人相关说明 生产部组织结构设计范例生产部组织结构图人员编制生产部经理经理级1人技术研发专员技术研发专员技术研发主管质量控制专员质量检验专员生产质量主管各车间主任设备主管设备维护专员生产调度主管生产调度专员生产安全主管生产计划主管生产供应主管主管级_人车间班组长安全专员仓库管理员采购专员生产计划专员专员级_人相关说明 研发部组织结构设计范例研发部组织结构图人员编制研发部经理经理级1人中试研究主管分析测试主管产品研发主管技术研发主管主管级_人中试分析员工艺设计员生产试制员分析员监测员试验员产品开发员产品设计员资料员研究员专员级_人相关说明 技术部组织结构设计范例技术部组织结构图人员编制技术部经理经理级1人测试主管技术主管研发主管主管级_人试验员技术员技术员资料员研究员分析员专员级_人相关说明 质量部组织结构设计范例质量部组织结构图人员编制质量部经理 经理级1人质量体系专员质量体系主管成本控制主管质量改进主管质量检验主管质量控制主管质量控制主管质量成本控制专员质量改进专员来料检验专员制程检验专员成品检验专员工序质量控制专员来料质量控制专员成品质量控制专员主管级_人专员级_人相关说明 市场部组织结构设计范例市场部组织结构图人员编制市场部经理经理级1人促销主管市场策划主管市场开发主管市场调研主管主管级_人宣传专员促销专员文案市场策划专员市场开发专员市场开发专员市场调研专员信息分析专员专员_人相关说明 销售部组织结构设计范例销售部组织结构图人员编制销售部经理经理级1人客户主管销售主管主管级_人客户资料管理员客户投诉接待员销售专员销售文员专员级_人相关说明 设备部组织结构设计范例设备部组织结构图人员编制设备部经理经理级1人动力设备主管设备维修主管主管级_人动力监控员设备维修员专员级_人相关说明 工程部组织结构设计范例工程部组织结构图人员编制工程部经理经理级1人预算员测量员施工管理主管工程预算主管工程开发主管工程技术主管主管级_人工程开发专员技术员资料员安全员施工管理员专员级_人相关说明 客服部组织结构设计范例客服部组织结构图人员编制客服部经理助理客服部经理经理级1人呼叫中心主管售后服务主管客户关系主管大客户主管主管级_人售后服务调研专员呼叫中心专员大客户服务团队客户提案专员客户接待专员客户信息专员客户投诉接待专员专员级_人相关说明 财务部组织结构设计范例财务部组织结构图人员编制财务经理经理级1人预算主管会计主管投资主管资金主管成本控制主管主管级_人预算专员税务专员收银员出纳员会计投资分析专员资金管理专员成本核算员成本核算员专员级_人相关说明十四、绩效评估工作执行工具与模板（一）通用考核指标表考核项目评价要点评价尺度工作态度遵守制度严格遵守公司各项规章制度优良好中差出勤状况员工出勤率工作主动性自觉、主动地完成本职工作工作合作性具有全局意识，能主动地与他人合作以寻求更高的工作效率工作责任感工作细致、严谨，恪守职责工作业绩工作计划完成率工作任务完成情况工作量本阶段实际承担的工作量工作效率完成工作的迅速性、时效性，有无拖拉和浪费时间的现象工作质量所完成的工作全面符合目标要求工作能力专业技术能力对担任工作相关专业知识的掌握、运用情况计划能力工作步骤、计划主次轻重清晰沟通协调能力善于与人沟通，能有效地化解工作中的矛盾创新能力提出改进或完善工作的建议情况（二）试用期员工考评表姓名职位所属部门专业学历入职时间试用时间员工自评签字：日期：领导评估考核项目考核项目评估工作态度工作主动性工作责任心工作纪律性工作能力专业技术能力解决问题能力组织协调能力创新能力工作绩效工作量工作质量工作效率总体评价下阶段改进目标人力资源部意见（三）绩效面谈记录表面谈参与人员信息记录者时间面谈内容信息记录1上一阶段工作中，取得的成功有哪些2工作中需要改进的地方3对此次考核有什么意见4你认为本部门员工谁的工作表现比较好5下一步的工作计划（四）绩效改进记录表姓名所在职位所属部门直接领导一、评估期间绩效未符合工作标准之事实描述二、原因分析三、改进目标及措施（需详细说明工作内容、实施日期、完成日期等）四、改进措施记录五、改进效果评价及后续措施中国最早一届留美人力资源管理学硕士张守春因3E薪资设计而名闻培训师行业，而3E也仿佛成了张守春的一个身份符号。目前国内已有数千家企业将3E薪资设计用于重新设计本公司薪资。 张守春认为，企业要找到和它相匹配的薪酬体系，这样才能保证自己的竞争策略的落实。战略重点明确了，哪些岗位和战略重点相关联，在处理这些岗位的内部级别时要对此有所关注，这样就保证了这些岗位的薪酬合理，有助于企业战略的落实。“说白了其实薪资结构是为企业战略落实服务的。” 何为3E薪酬体系 2005年，张守春凭借他的3E薪酬设计体系入选“中国人力资源开发网十大培训师”行列，一年过去了，2006年的张守春依旧凭借他的3E薪酬设计体系入选十大培训师行列。 张守春的这套薪酬设计体系中的3E，代表的是外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Indivadual Equity）这三个词。因为这三个均衡性是薪酬设计的根本原则，是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界，而且这三个词组都有一个“Equity”，为了简化记忆，合称3E。 “外部均衡性”主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。这里张守春强调一点，并不是企业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。“我们只强调达到合理的市场定位”。比如，如果一家公司的战略决定了他们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。 “内部均衡性”指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所创造价值的比值均等。这里会牵涉到岗位测评的技术和方法。 “个人均衡性”是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的应用，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。员工个人价值因素包括资历（为雇主工作的时间）、贡献、工作业绩。这里就牵涉到了怎样对员工进行合理的绩效管理问题。 薪酬体系的“公平”原则 对于3E薪资设计课程的核心思想，张守春说：“薪资设计不应把激励放在第一位，而应把公平放在第一位。” 谈到薪酬体系与企业的关系，张守春认为，企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。 企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。 对于绩效考核与奖金挂钩的问题，张守春建议应当注意适当脱钩。“绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限”。 由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业所衍生出的薪酬和绩效管理的方式方法也会是不同的。所以张守春强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。在薪资方面，张守春认为目前大多数企业存在的最大问题是“企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不清晰。” 创新是原动力 “我的这套系统并非独特和唯一，我将它作为一种系统培训，在课程上讲的很清楚，这些技术也并非领先，但实用性很强，咨询式的培训在业内是很独特的。”张守春相信自己设计的这套薪酬体系是优秀的。“很多企业都向我反映了这套体系的实用性，重新设计薪资标准和政策，节省了很多咨询成本。现在这套成本已经很成熟了。” 用软件教学员，这在同行业中还很少见。张守春介绍说，除营销、计件工资等特殊人员外，其它岗位人员的工资都可以套用这个软件。 “目前没有太多新的问题等待解决，薪酬体系掌握了正确的方法是可以解决和改进的，课上我也会批驳一些错误的做法。”张守春似乎对自己的3E设计系统很满意，针对目前企业对薪酬管理的要求，他也对传统的3E薪资设计系统给予了更多的创新改进，“现在市场有新的变化，比如目前岗位职责的灵活性越来越多，市场价格的波动也随着新兴企业的增多而波动，这样的话传统的薪资结构无法满足新的薪酬体系，这就需要宽幅结构的薪酬设计来满足。” 所谓的宽幅薪酬结构是因岗位职责经常变化，给岗位定级别相对困难，所以把岗位级别定在一个宽的范围里，这样岗位级别就变大了，可以适应市场上相对大的工资变化，不太强调岗与岗不同价格的差异，而强调人与岗位的变化。”二十二、劳动合同管理执行工具与模板（一）解除劳动合同申请表姓名所在岗位所属部门入职时间合同期限解除劳动合同理由申请人签名： 年 月 日直接上级意见口不同意解除劳动合同 口同意解除劳动合同 请说明理由：从 年 月 日 开始办理工作移交手续 签名： 年 月 日分管上司意见签名： 年 月 日人力资源部审查口符合劳动合同管理制度，发放离岗准办通知口不符合劳动合同管理制度的内容，请重新办理经办人：年 月 日人力资源总监签名：年 月 日（二）劳动合同顺延登记表姓 名岗位所属部门合同编号入职时间劳动合同期限从 年 月 日至 年 月 日顺延期限从 年 月 日至 年 月 日顺延原因登记人（签字）： 年 月 日人力资源部意见盖章：日期： 年 月 日备 注二十三、劳动纠纷处理执行工具与模板（一）劳动争议调解申请表申诉人被诉人或单位姓名名称性别单位性质年龄法定代表人职务职务联系方式联系方式委托代理人姓名地址联系方式邮编请求事项事由因_发生争议，申请调解申诉人签名或盖章日 期： 年 月 日（二）劳动争议调解协议书基本信息申请人姓名岗位职务法定代表人职务委托代理人职务被申请人岗位职务法定代表人职务委托代理人职务事由描述达成协议双方当事人签字： 日期： 年 月 日调解人签字： 日期： 年 月 日 面试录用通知书文本名称面试录用通知书受控状态编 号先生/女士：您好!首先感谢您对本企业的信任和大力支持。经过您简历介绍，我们认为您基本具备加盟本企业的能力，因此特别通知您于以下时间、地点到本企业进行正式面试。具体要求如下：一、 面试时间二、 年月日时。三、 面试地点 （略） 四、行车路线（略）五、面试内容（略）六、个人准备1携带个人身份证、学历证书、资格证书、职称证书及复印件； 2个人一寸免冠彩色照片张；良好的开端等于成功的一半，祝您成功！单位名称：（盖章）年月日相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期面试与甄选细则制度名称面试与甄选细则受控状态编 号第1章 总则第1条 为使公司的面试管理制度化、规范化，特制本招聘面试管理制度.第2条 有关应聘者面试事项，均按照本制度的相关规定处理。第2章 面试考官的确定第3条 面试考官一般由人力资源部工作人员、用人部门主管、公司高层领导、外部聘请专家等人员组成。第4条 一个合格的面试官应具备如下条件。1良好的个人品格和修养。2掌握相关的专业知识，至少在一个面试考官小组的知识组合上不应该存在缺口。3熟练运用各种面试技巧，达到准确简捷地对应聘人员做出判断的目的。4公正客观的评价应聘者，面试考官应对应聘者在面试中的表现做出客观、公正地评价，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。5掌握相关人员测评技术。6了解企业状况及职位要求。7面试人员必须对整个公司组织情况、各部门功能、部门与部门间的协调状况、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，能应对应聘者随时提出问题。8面试人员必须了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、工作经验等要求。第3章 面试的实施面试由人力资源部门负责组织，在面试前人力资源部门需要拟定日程安排、确定面试资格人选。面试一般分初试和复试两个阶段。第5条 面试的形式面试是面试者与被面试者双方通过进行面对面的观察、沟通的方式，使面试者了解应聘者的个性特征、能力特征、求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。据面试对象的多少，面试可分为单独面试和集体面试。1单独面试单独面试又称个人面试。指主考官与应聘者单独面谈，主考官可以是一个，也可以是多个，这是一种最普遍、最基本的方式。其优点是能够提供一个面对面的机会，让面试双方较深入地交流。 2集体面试集体面试是指多位应试者同时面对考官，在集体面试中，通常要求应试者做小组讨论，相互协作解决某一问题，或者让应试者轮流担任领导主持会议，发表演说等。 第6条 面试的内容面试主要测评应试人员适应职位要求的基本素质和实际工作能力，包括与拟任职位有关的知识、经验、能力、性格和价值观等基本情况。第7条 面试的技巧及注意事项1面试的实施技巧（1）发问的技巧。面试人员必须善于发问且问的问题必须恰当。同时需注意所提的问题简明、有力，提问的顺序应从易到难。（2）学会倾听。面试人员要想办法从应聘者的谈话里，找出所需要的资料，并且善于调节应试者的情绪。（3）学会沉默。应聘人员当问完一个问题时，应学会沉默，看应聘者的反应，最好不要在应聘者没有开口答时，或者感觉不了解你的问题时，就解释你的问题。这时你若保持沉默，你就可以观察到他对这个问题的对应能力，因为应聘者通常会补充几句，而那几句话通常是最重要的也是最想说的。2面试的注意事项（1）面试准备工作要充分，如面试的时间应尽可能的选择在面试双方都有充足的时候；面试场地要安静，尽量不要受到外界的干扰；面试相关工具的准备到位等。（2）培养坦诚、轻松、融洽的气氛，尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松。（3）要尊重应试人员的人格。（4）面试考官要随时记录面试重要事项。（5）面试考官整个面试现场的把握。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期年度工作计划报告文本名称公司人力资源年度工作计划报告受控状态编 号一、目录（略）二、呈送文公司总经理：为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司年度的整体发展规划，以本部门年工作情况为基础，特制订出本部门年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部 年月日三、200x年人力资源部工作总结（略）四、200x年人力资源部年度总体目标根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下6个方面开展年度的工作：1进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。2完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。3推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。4充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。5在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。6大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。五、各工作项目的具体操作实施方案1完善公司组织架构（1）实施步骤年1月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。年2月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。年3月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。（2）实施注意事项组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行。组织架构的设计注重可行性和可操作性。（3）主要责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理2人力资源招聘与配置（1）具体实施方案计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：地区人才市场、人才市场。另外还可以在2、3月份考虑个别大型招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以人才网、人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业媒体为主等。具体招聘时间安排13月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会；67月份，根据公司需求参加1至3场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；长期保持人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才；报刊招聘暂不做具体时间安排。为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月31日前起草完成公司人事招聘与配置规定。请公司领导审批后下发各部门。计划发生招聘费用：1万5千元。（2）实施注意事项招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈。（3）目标责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。3薪酬管理（1）具体实施方案年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等20级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交公司薪资等级表，报请各部门经理审议修改后，呈报公司董事会审核通过；年5月完成公司薪酬管理制度并报请董事会通过。（2）实施注意事项改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。4员工福利与激励（1）具体实施方案计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、年终（春节）礼金等。计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。20年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批，通过后进行有组织地宣贯。自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。（2）实施注意事项员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。5绩效评价体系的完善与运行（1）具体实施方案20年元月31日前完成对公司绩效考核制度和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过。自20年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行绩效考核规则和绩效考核具体要求、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。（2）实施注意事项绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。6员工培训与开发（1）具体实施方案根据公司整体需要和各部门年培训需求编制年度公司员工培训计划。采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有潜能的员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和制度培训等。培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外派人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。针对培训工作的细节，人力资源部在20年2月28日前完成公司培训制度的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。20年的员工培训工作将严格按制度执行。培训费用：约需万元。（2）实施注意事项人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（一）面试综合考核表应聘者姓名性别应聘职位所属部门工作地点评估日期一、能力素质评价能力个人得分1（差）2（较差）3（一般）4（良好）5（优秀）领导能力计划分析能力判断决策能力目标管理能力开拓能力客户服务意识影响力二、综合评价优点：1 2 3缺点：1 2 三、建议录用 待定 基本上不符合条件 评估者：日 期： 专业面试考核表姓名应聘部门应聘岗位考号考核地点考核形式考核部门负责人考核成绩（笔试）基础部分联系实际综合评价考试成绩（操作）基本功技术难度综合评价考核结果考核人： 面试成绩评定表姓名性别年龄学历专业应聘岗位所属部门面试项目好分数中分数差分数仪 表端庄整洁5一般3不整洁0表达能力清淅明畅20基本达意5含糊不清0态 度诚 恳10一般5随便0进取心强 烈15一般10欠缺0实际经验丰 富15有一定经验10肤浅0情 感稳 重10一般15轻浮0反 应敏 捷20一般15迟钝0评定总分评定等级备注与评语浅谈人力资源管理对减少企业人才流失的作用目前国内一些中小企业人才流失情况非常严重，人力资本不足，形成恶性循环，最终会影响企业的成功。企业若想改变这种留不住人才的状况，就要先改变自身存在的人力资源管理的不足，一套行之有效的先进的管理理念才可能扭转局势。 一、企业人才流失的现状目前我国各种企业纷纷走入一个怪圈：紧缺的人才不来，重要的人才留不住。国内一些中小企业人才流失情况非常严重，高级人才的流失率更是高达30%，长此以往，必将造成企业员工团队的不稳定性，形成恶性循环。安。德维尔和马宏指出，高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流动率还会削弱管理效果，同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，由于员工和顾客间的交往决定于顾客的满意程度，因此最终又会影响企业的成功。二、企业人才流失的原因（一）企业人力资源意识淡薄。企业管理者缺乏人力资源管理方面的知识，管理方式陈旧，不及时提高管理水平。部分企业只是将人事部改为人力资源部，并没有从根本上改变传统的人事管理，缺乏优秀的人力资源管理人才。（二）企业团队沟通渠道不畅。企业是一个团队，团队中的所有成员的工作离不开相互之间的沟通协调，而企业在管理人才的时候往往会因为缺乏管理知识而对企业与员工之间的沟通不重视，造成沟通渠道的堵塞，在沟通中会出现一些误区。首先，沟通只需要在企业管理者之间进行，对企业员工只要下达命令即可。虽然企业管理者在沟通方面承担了更重要的责任，是进行决策的核心人员，但并不代表普通员工就不需要沟通。若长此以往的不重视员工的沟通需求，会使员工对企业产生不信任感，这种情况在企业的高素质人才中表现得更为突出。其次，企业有意识的控制员工的信息流量。企业管理者在某些方面还是会忌讳让员工知道的太多，甚至在敏感问题上采取隐瞒欺骗的手段，即所谓的“愚民政策”。如果员工知道真相后，就会产生极大的不安全感和失望的情绪，他们会认为自己被企业排斥在外，违背了马斯洛需求层次理论中的尊重需要。第三，沟通渠道有障碍，多数企业过分依靠正式沟通，下行沟通频繁，但在上行和平行沟通方面做得远远不够。即便是有非正式的沟通渠道，仍会忽视沟通的信息反馈，制约了企业沟通效率。（三）企业员工就业观发生转变。与从前的员工“从一而终”的态度不同，现在的人才因为接受过高等教育，接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景，人才的择业观发生了变化，择良而居的观念日益凸显。加之改革开放后受西方文化的影响，不愿自己的命运受企业的主宰，会产生跳槽的想法，给人力管理带来不便。（四）企业人才选拔不合理。首先，企业在招聘人才时有很多问题，人才选用的不合理将会成为企业发展的致命伤，同时在日后的工作中，员工因为不合适而会有挫败感，导致员工离职，主要问题有：（1）负责招聘的员工追求高素质，忽视了合适该岗位的人才，在现实操作中应顺应因岗设人的原则，不能本末倒置；（2）选拔过程中会有“晕轮效应”，对人才素质、性格等方面的了解以偏概全，带有个人感情因素；（3）不管是在民营企业还是在国有企业中都存在任人唯亲的现象，将有能力的人才拒之门外；（4）面试的问题没有针对性，考察内容设置不合理。其次，企业的培训机制不完善，主要表现在企业没有提供给员工充分发展的机会，没有培训的平台。三、企业人才流失的应对策略浅博谈人力锐资源管管理对减理少企业在人才流线失的作用。（一）树立先进的人力资源管理理念。老子在道德经中提出“治人事天，莫若啬”，意思是说治理国家处理人事就好比种植庄稼，要顺应自然，重视事物的发展规律。中国古代兵法中有记载“圣人所贵，人事而已”，虽说是打仗用兵的经验总结，但与时俱进，在现代社会的人事管理上值得借鉴。圣人所重视的是调动积极性，重视人的作为，任何事物都需要天时地利人和的支持，而在这三个要素中，人和的因素是首要的。在企业，员工的管理也需要先进的人力资源管理理论作为支撑，只有真正重视人力资源管理，建立现代人力资源管理体系，企业才会稳定进步，员工才会安心。（二）重视员工招聘，促进员工合理流动。如今的市场经济是动态的，员工的流动是任何企业都不可避免的现象。企业没有必要担心员工合理的流动，但是要找出应对优质人才流失的对策。阿洛兹认为，招聘适合企业的员工是关键，即从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久待在企业的员工是防止员工流动的最好办法。欧莱雅公司采取战略性招聘，从一开始就将招聘对象锁定全球优秀的MBA，保证应聘者的质量，再通过层层选拔淘汰，选出有潜力的应聘者进行重点培养。此外还重视校园招聘，为企业提供贮备人才。（三）强调企业文化，增强企业员工凝聚力。企业员工的工作应当在和谐、轻松的环境下进行，企业用心营造出温馨的工作氛围无形中会增强员工对企业的认同感。一个成熟的企业需要将创建企业文化提上工作日程，要以文化诱人，让员工以主人翁的心态，发挥自己的潜能和特长，将自己的个人价值与企业目标融为一体。当每个员工都为自己和企业的共同目标努力奋斗的时候，就是企业员工最具有凝聚力