人力资源规划_职业生涯规划与管理教材1

人力资源管理概论 第七章职业生涯规划与管理 纲要 第一节职业生涯规划与职业生涯管理概述 第二节职业生涯规划与管理的基本理论 第三节职业生涯规划 第一节职业生涯规划与职业生涯管理概述 第四节职业生涯管理 职业 社会学角度 某种一定的社会分工或社会角色的持续实现 包括工作 工作场所和地位 经济学角度 劳动者足够稳定地从事某项有酬工作而获得的劳动角色 职业 occupation 人们在社会生活中所从事的 利用专门知识和技能 为社会创造财富 同时获得物质报酬作为自己主要物质生活来源的工作 职业是对人的生活方式 经济状况 文化水平 行为模式 思想情操的综合反映 也是一个人的权利 义务 权力 职责以及社会地位的一般性表征 职业生涯的含义 1 人们对职业生涯持有两种观点从某一类工作或某一组织出发 将职业生涯看作其中一系列职位构成的总体 从个人角度出发 认为职业生涯是个人所经历的一系列独特的工作 岗位和经验 据此衍生出三种职业生涯观 1 职业生涯提升观 这种观点认为只有当个人在地位 金钱 权力等方面有所提升的时候 才构成其职业生涯 2 专业的职业生涯观 它强调职业生涯必须有专业化的特点 例如医生 律师被认为具有职业生涯 而文员则没有 3 稳定的职业生涯观 这种观点认为只有在某一职业领域或紧密相关的领域从事一种稳定的职业才算得上是职业生涯 职业生涯的含义 2 本书中 将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历程 1 每个人只有一个职业生涯历程 一个人在其生命中所从事的不同类型的岗位或是在不同组织中的工作都构成了他职业生涯历程的一个部分 2 职业生涯是一个连续性的过程 职业生涯历程从接受教育为职业做准备开始 直到完全退出工作领域 通常会持续一个人的大半生 3 职业生涯是一个不断变化的过程 一个人可以在其职业生涯历程中 经历不同的工作类型 在不同的组织中供职 也有可能在同一家组织中经历由低到高的职位变化 这些都构成了职业生涯的变化 4 职业生涯并没有专业的限制 任何与工作相关的历程都可以被称为职业生涯 自由职业者 甚至中断工作重新进入学校充电 这些经历都是职业生涯的一部分 5 职业生涯并不排斥地位 责任 金钱或权利的下降 并非只有发展 提升的职业历程才算是职业生涯 职业生涯的主要特点 差异性发展性阶段性可规划性不可逆转性 职业生涯规划的含义 职业生涯规划 一个人通过对自身情况和客观环境的分析 确立自己的职业目标 获取职业信息 选择能实现该目标的职业 并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案 首先 职业生涯规划是个体人生规划的一部分 是个体对于自己职业生涯发展的一个预期和蓝图 第二 职业生涯规划基于个体的一系列主观和客观因素而形成 主观因素 内在价值观 兴趣 知识 动机等 客观因素 社会 企业和家庭等所能提供的机会或限制因素 第三 职业生涯规划包括一系列的过程 自我评估和职业定位 职业生涯机会评估 职业目标的设定 职业选择 职业生涯策略的制定 职业生涯策略的调整等 第四 职业生涯规划是一个持续调整的过程 会根据外界环境 家庭因素等各方面的因素不断做出变更 职业生涯管理的含义 职业生涯管理 组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求 寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化 而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划 组织 领导 控制等采取一系列的手段 首先 职业生涯管理是组织的一项管理职能 会使用计划 组织 领导 控制等各项管理手段 第二 最终目的是通过帮助员工实现职业理想 而实现组织利益 第三 职业生涯管理是组织对员工在本企业中的职业发展历程所进行的管理 包括为员工设定职业发展路径 提供职业发展机会和平台 提供培训开发机会帮助员工实现职业目标 职业生涯规划与管理的意义 对员工的意义有助于员工实现自己的职业目标和职业理想帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效帮助员工更好控制职业生活 实现工作家庭的平衡对企业的意义 可以稳定员工队伍 减少人员流失 进行有效的职业生涯管理 可以提高企业的绩效 有助于企业文化的建设和推进 职业生涯发展的趋势 无边界职业生涯 无边界职业生涯 超越单个就业环境边界的一系列就业机会 与传统职业生涯不同 无边界职业生涯讲求以职业技能的提升代替长期雇用保证 特点 便携式的知识和技能 跨越多个公司的才干 个人对有意义工作的认同感 多重网络以及平等学习关系的发展 个体对职业生涯管理负责等 标志着员工的职业生涯发展不再局限于一个组织或一个部门 而可以实现跨部门 跨组织 跨行业的流动 个人的职业发展具有更多的灵活性 传统职业生涯与无边界职业生涯的比较 资料来源 英 耶胡迪 巴鲁 职业生涯管理教程 经济管理出版社 2004年 职业生涯发展的趋势 易变性职业生涯 传统的职业生涯发展是在一种比较稳定 竞争不十分激烈的环境中存在的 而在如今多变的 动荡的 激烈竞争的商业环境中 任何企业都无法保证长期雇佣关系的存在 易变性职业生涯是说由于种种原因 可以是员工个人的也可能是企业或环境方面的原因 员工经常性地改变自己的职业 传统的职业生涯 认为组织对员工的职业生涯发展负有主要的责任 易变性职业生涯 认为员工应该承担起自己职业生涯发展的主要责任 传统职业生涯与易变性职业生涯的比较 资料来源 雷蒙德 A 诺伊 员工培训与开发 徐芳译 中国人民大学出版社 2000年 职业生涯理念的新发展 组织与员工心理契约的重构 新时期的心理契约打破了过去的依赖关系 过去以工作安全感为主的心理契约转变为新的以增强员工受雇佣能力为基础的心理契约 职业成功的标准发生了变化 传统的职业成功标准是能否在组织中从事高层次的管理职位 新的职业成功标准更看重个体的意愿和心理成就动机 职业流动发生了变化 员工的职业流动向更广泛的方向发展 不再局限于过去在单一组织的单一部门中由低到高的流动方向 更多地可以在不同的职能部门 不同的组织甚至不同的行业中自由流动 流动模式更加多样化 不稳定因素也越来越多 纲要 第一节职业生涯规划与职业生涯管理概述 第二节职业生涯规划与管理的基本理论 第三节职业生涯规划 第二节职业生涯规划与管理的基本理论 第四节职业生涯管理 职业选择理论 职业选择是人们依照自己的价值观 职业期望 兴趣能力等 从社会现有的职业中进行挑选的过程 职业选择理论告诉我们应该如何选择职业 比较代表性的职业选择理论有 帕森斯特质 因素理论 霍兰德的人格 职业匹配理论 沙因的职业锚理论 特质 因素理论 1 职业指导之父 帕森斯 FrankParsons 认为 人与职业的匹配是职业选择的焦点 所谓 特质 人的个体特征 包括能力倾向 兴趣 价值观和人格等 这些都可以通过心理测量来评价的 所谓 因素 在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格 这可以通过对工作的分析来了解 帕森斯认为 每个人都有自己独特的特质模式 每种特质模式的人都有其相匹配的职业类型 当人的特质与职业的因素匹配时 职业成功的可能性就越大 人职匹配可以分为两种类型 因素匹配 职业匹配人 与特质匹配 人匹配职业 特质 因素理论 2 帕森斯还提出了职业选择的 三步范式 第一步 对求职者的生理和心理特点 特质 进行评价 第二步 分析各种职业对人的要求 因素 并向求职者提供有关的职业信息 第三步 人一职匹配 指导人员在了解求职者的特性和职业的各项因素的基础上 帮助求职者进行比较分析 以便选择一种适合其个人特点 有可能得到且能在职业上取得成功的职业 人格 职业匹配理论 1 在特质 因素理论的基础上 美国心理学家霍兰德提出了人格 职业匹配理论 理论基于这样的前提 人格特点与工作环境之间需要匹配 人格类型划分 现实型 研究型 社会型 常规型 管理型 艺术型六种 霍兰德的人格 职业匹配理论 2 现实型 R 研究型 I 管理型 E 社会型 S 常规型 C 艺术型 A 图10 1霍兰德职业 人格类型匹配模型 霍兰德的人格 职业匹配理论 3 六边形中 愈接近的两种人格 相关性越强 当个体无法找到与自己人格类型完全匹配的工作 但是找到了与自己人格类型比较接近的人格类型适合的工作时 个体适应的可能会比较大 而如果个体找到的工作是与自己的人格类型相对的人格类型适合的工作 则个体适应的可能性会比较小 编制 职业偏好量表 测量不同类型的人格 职业锚理论 1 埃德加 H 沙因提出 职业锚 个体在进行职业选择时 所不愿放弃的至关重要的东西或价值观 职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位 一个人的职业锚由三个组成部分 自己认识到的才干和能力 自我动机和需要 态度和价值观 职业锚通过个体的职业经验逐步稳定 内化下来 当个体再次面临职业选择时 就成为其最不能放弃的职业定位 职业锚理论 2 沙因提出了八种 职业锚 1 技术 职能型职业锚 此类人希望过 专家式 的生活 2 管理型职业锚 此类人有非常强烈的愿望成为管理人员 并将此看成职业进步的标准 3 自主 独立型职业锚 自主独立型职业锚的人追求自主和独立 4 安全 稳定型职业锚 此类人选择职业最基本 最重要的需求是安全与稳定 5 创造 创业型职业锚 对此类人来说 最重要的是建立或设计某种完全属于自己的东西 6 服务型职业锚 此类人希望能够体现个人的价值观 他们关注工作带来的价值 而不在意是否能发挥自己的能力 7 挑战型职业锚 这类人认为他们可以征服任何事情或任何人 热衷于挑战 8 生活型职业锚 这类人似乎没有职业锚 他们不追求事业的成功 而是需要寻求合适的方式整合职业的需要 家庭的需要和个人的需要 职业发展理论 职业发展理论 尽管每个人的职业生涯发展过程各不相同 但是有共同的规律可循 该理论将人们的职业发展周期划分为不同的阶段 假设每个阶段都有独特的需要解决的任务和问题 并且为这些任务的解决提出了方法与对策 萨柏的职业发展理论 格林豪斯的职业发展理论 沙因的职业发展理论 萨柏的职业发展理论 萨柏以美国人作为研究对象 把人的职业生涯划分为五个主要阶段 1 成长阶段 0 14岁 属于认知阶段 在这一阶段 个人通过对家庭成员 老师 朋友的认同 逐步建立起自我概念 并经历从职业好奇 幻想到感兴趣 再到有意识培养职业能力的逐步成长过程 2 探索阶段 14 25岁 属于学习打基础阶段 在这一阶段 个体将认真地探索各种可能的职业选择 对自己的能力和天资进行现实性评价 并根据未来的职业选择做出相应的教育决策 完成择业及最初就业 3 确立阶段 25 44岁 属于选择 安置阶段 这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分 4 维持阶段 45 65岁 属于升迁和专精阶段 在这一阶段个体长时间在某一职业上工作 在该领域己具有一席之地 一般达到常言所说的 功成名就 的境地 己不再考虑变换职业 只力求保住这一位置 维持已取得的成就和社会地位 重点是维持家庭和工作间的和谐关系 传承工作经验 寻求接替人选 5 衰退阶段 65岁以上 属于退休阶段 由于健康状况和工作能力逐步衰退 即将退出工作 结束职业生涯 格林豪斯的职业发展理论 格林豪斯是从人生不同年龄段职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行研究的 并以此为依据将职业生涯发展划分为五个阶段 1 职业准备阶段 0 18岁 这一时期主要是对职业进行评估和选择 接受必要的职业教育和培训 2 进入组织阶段 18 25岁 这一时期主要是以求职者的身份出现在劳动力市场上 在获取足够信息的基础上 尽量选择一个合适的 较为满意的职业 并在一个理想的组织中获得一份工作 3 职业生涯初期 25 40岁 这一时期主要是了解和学习组织纪律和规范 接受组织文化 逐步适应职业工作 适应和融入组织 以获取组织正式成员资格 不断学习职业技术 提高工作能力 为未来职业生涯成功作好准备 4 职业生涯中期 40 55岁 这一时期主要是不断学习新的知识 这一阶段还需要对早期职业生涯进行重新评估 以便强化或改变自己的职业理想 重新选定职业 选定职业 努力工作 力争有所成就 5 职业生涯后期 55 退休 这一时期主要是继续保持已有的职业成就 成为一名良师 指导他人 维护自己的尊严 准备引退 沙因的职业发展理论 1 成长 幻想 探索阶段 0 21岁 充当的角色 学生与求职者 2 进入工作阶段 16 25岁 充当的角色是 应聘者 新成员 3 基础培训阶段 16 25岁 扮演实习生 新手的角色 4 早期职业的正式成员资格 17 30岁 个体已经取得组织的正式成员资格 5 职业中期 25岁以上 个体已经是处于职业中期的正式成员 6 职业中期危险阶段 35 45岁 主要任务 现实地评估自己的进步 职业抱负及个人前途 就接受现状或者争取看得见的前途做出选择 建立与他人的良师关系 7 职业后期 40岁以后到退休 主要任务 成为一名良师 承担更大责任 如果求安稳 就此停滞 则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降 8 衰退和离职阶段 40岁以后到退休 主要任务是 学会接受权力 责任 地位的下降 学会接受和发展新的角色 评估自己的职业生涯 着手退休 9 离开组织或职业 退休 40岁之后到退休 失去工作或组织角色 职业生涯管理模型 图7 2职业生涯管理模型 信息 机会 支持 职业生涯探索A 职业生涯评价H 接近目标F 对自我和环境的意识B 目标设定 C 反馈 工作 非工作G 战略执行 E 战略开发D 教育 家庭 工作和社会制度 需要做出决定 纲要 第一节职业生涯规划与职业生涯管理概述 第二节职业生涯规划与管理的基本理论 第三节职业生涯规划 第三节职业生涯规划 第四节职业生涯管理 职业生涯规划的步骤 图7 3职业生涯规划的步骤 自我评估和职业定位 职业生涯机会评估 职业目标的设定 职业生涯策略的制定 职业生涯规划的调整 职业选择 自我评估和职业定位 自我评估是对自身的一个审视和评价的过程 帮助个体更好地了解自我 从而为做出正确的职业选择打下基础 自我评估包括 一是自己的兴趣 价值观 爱好 特长 内在动机和需求等因素 二是自己的优势和劣势 准确的职业定位是对自己未来职业发展方向的一个指引 职业定位分析 在了解自己的工作价值观 职业兴趣 能力 优势劣势后 选择自己感兴趣的行业以及职业发展的要求目标 确定自己的职业方向以后 结合下面的职业生涯机会评估结果 个体就可以开始为自己的职业生涯发展设定目标及行动方案 职业生涯机会评估 职业生涯机会的评估 针对外界环境中所存在的可能会影响自己职业选择 职业发展的因素的分析 包括社会的发展 市场的竞争 人才的数量 可获得的职业机会 企业地位和前景的分析 家庭中的影响因素等 职业生涯发展机会的评估主要包括 1 社会环境分析2 行业环境分析3 企业分析 职业目标的设定 职业生涯目标的作用 1 激发个人高水平的努力 2 为个体提供努力的方向 3 提高朝向目标努力的坚持性 4 有利于形成实现目标的战略 5 成为衡量结果有效性的指标 并向个体提供有价值的反馈 目标设定的原则 SMART原则目标的分解与组合 分解目标是将一个远大的 长期的总体目标分解成不同的阶段性目标 在现实和愿望之间建立可拾级而上的阶梯 目标的组合是处理不同目标之间关系的有效措施 主要着眼于目标之间的因果与互补关系 关注目标的互补性 能够帮助个体在有限的时间内同时实现相互之间并不冲突的几个目标 可以极大地提高效率和节省时间 职业选择 职业选择是员工在生活中经过深思熟虑后实际作出的选择行为 并不列入规划之列 如何才能选择正确的职业呢 需要考虑因素 自己的工作价值观 兴趣爱好 性格与职业的匹配性 自己的职业锚 内外部环境与职业的适应性等等 职业生涯规划前面几步的工作也是在为职业选择打下铺垫 职业生涯策略的制定 在明确了职业生涯目标之后 还应该制定相应的目标实现策略 作为目标和现实行为之间的桥梁 职业生涯策略是为了实现职业生涯目标而所要采取的各种行为和措施 例如 为了提高自己的业务能力 需要提高哪些方面的能力 如果要提高自己的沟通能力 应该从哪些方面着手 参与哪种类型的培训 职业生涯策略要具体 明确 以便定期检查落实情况 职业生涯规划的调整 由于自身和外部环境都是处于不断的变化之中的 而规划作为一种对未来情况的预期和指导 一定要随着环境和具体情况的变化而做出调整 否则只能成为制约现实发展的框架 调整职业生涯规划的过程也是个体对自己认识深化的过程 在参与具体工作以后 可能会发现很多情况都与自己原本料想的有较大差别 这时就应该及时调整职业生涯规划 保持与时俱进 第四节职业生涯管理 纲要 第一节职业生涯规划与职业生涯管理概述 第二节职业生涯规划与管理的基本理论 第三节职业生涯规划 第四节职业生涯管理 职业生涯发展阶梯 职业生涯发展阶梯是组织内部员工职业晋升和职业发展的路径 组织必须要有完善的职业生涯发展阶梯方案 以便对组织的职业发展阶梯进行很好的管理职业发展阶梯规划 组织为内部员工设计的成长 晋升管理方案 主要内容 职业生涯发展阶梯的结构 职业生涯阶梯模式职业生涯阶梯的设置 职业生涯发展阶梯结构 宽度 员工可以晋升的部门或职位的范围 宽阶梯的工作对员工的综合能力和综合素质要求较高 而窄阶梯的工作对员工的专业技能和专业经验的要求较高 一般而言纯技术类岗位的宽度相对于管理类的岗位的晋升宽度要略窄 速度 员工晋升所需要时间的长短 它决定了员工晋升的快慢 根据员工的能力和业绩的不同 也会有快慢的区别 但是不管是正常晋升和破格提拔 都应该有政策依据 高度 员工晋升层级的空间 它决定了员工在组织中可能晋升的高度 对于员工的发展和潜能的发挥有重要影响 职业生涯阶梯模式 职业生涯发展阶梯模式 组织为员工提供的职业发展路径和发展通道 是员工在组织中从一个特定职位到下一个特定职位发展的一条路径 它直接决定了员工的职业发展方向 目前常见的职业生涯发展阶梯模式有传统模式 网状模式 横向模式和双重模式 职业生涯发展阶梯结构 传统模式 单纯纵向的发展模式 这种模式将员工的发展限制在一个职能部门或一个单位内 通常由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位 我国的公务员职称序列就是这样一种职业生涯阶梯模式 优点 清晰 明确 员工知道自己未来的发展方向 缺陷 过于单一 激励性不大 很多单位中员工只要熬年头就可以晋升 另外 它基于组织过去对员工的需求而设计 而没有考虑环境 战略等的变化 职业生涯发展阶梯结构 横向模式 横向模式 员工可以向其他职能领域调动 轮岗 横向模式可能短时期看来并没有职位上的上升 但是它使员工迎接新的挑战 可以拓宽员工的发展机会 尤其对处于职业中期的员工来说 这是一条行之有效的职业发展路径 职业生涯发展阶梯结构 网状模式 网状模式 纵向模式和横向模式相结合的交叉模式 这一模式承认在某些层次上的工作经验具有可替换性 而且比较重视员工的综合素质和能力 这种模式比前两种模式拓宽了职业发展路径 减少了职业路径堵塞的可能性 但是对于员工来说 可能会有职业发展不清晰的感觉 职业生涯发展阶梯结构 双重模式 目前在组织中使用最多的还是双重发展模式 这种模式存在两种职业生涯路线 管理路线和技术路线 沿着管理路线发展 员工可以晋升到比较高层的管理职位 而对于某些不愿意从事管理工作 但技术突出的员工 则可以走技术路线 职业生涯阶梯的设置 在设计职业生涯阶梯的时候需要注意以下几个方面 1 以职业锚为依据设置职业生涯阶梯2 职业生涯阶梯的设置应该与组织的考评 晋升激励制度紧密结合3 职业生涯阶梯应该与组织的情况相适应 分阶段的职业生涯管理 每个人的职业生涯历程可以划分为不同的阶段 员工在组织中的工作历程也可以划分为不同的阶段 每个阶段都有一些共同特点 企业可以依据这些特点 对员工进行分阶段的职业生涯管理 初进组织阶段 职业生涯初期 职业生涯中期 职业生涯后期 分阶段的职业生涯管理 初进组织阶段 这个时期 新员工会经过三个阶段来完成社会化的过程 前期社会化阶段 碰撞阶段 在改变与习得阶段 针对新员工在这个时期会出现的一系列想法 感受 从组织的角度 可以采取一些策略帮助员工更好 更快地融入组织 帮助新员工准确认识自己 制定初步的职业生涯发展规划 提供系统的入职培训 为新员