薪酬管理的理念与实践.ppt

薪酬管理的理念与实践 彭志岗 FrankPeng 硕士ATSManager 2 培训内容 第一部分 薪酬与薪酬管理第二部分 基于职务的薪酬体系设计第三部分 基于能力的薪酬体系设计第四部分 宽带薪酬体系设计 3 一 薪酬的构成与功能 一 什么是薪酬不论名称与计算方式如何 由雇主对受雇者为其将要提供或已经提供的服务或劳动 可以货币结算并根据共同协议或雇佣合同规定支付的报酬或收入 非经济性收入 1 多种名称 2 多种支付方式 3 雇佣关系 4 为服务 劳动而支付 5 货币结算 6 双方共同约定 4 一 薪酬的构成与功能 二 薪酬的构成基本薪酬 可变薪酬 短期可变薪酬与长期可变薪酬 福利与服务 薪酬体系 福利 工资 持股 基本工资奖金津贴 法定福利统一福利专项福利 赠与股业绩股期权股 初级 中级 高级 6 一 薪酬的构成与功能 三 薪酬的功能员工方面 经济保障 心理激励 社会信号 企业方面 控制经营管理成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 7 二 薪酬管理及其内容 一 什么是薪酬管理薪酬管理是对组织薪酬水平 薪酬原则 薪酬体系 薪酬内容 薪酬结构 薪酬支付等方面进行动态管理的过程 重要概念 薪酬水平管理 薪酬原则管理 公平性 有效性 合法性 薪酬体系管理 年资型 职务型 职能型 薪酬内容管理 工资 奖金 津贴 薪酬结构管理 薪酬支付管理 正常支付与异常支付 8 二 薪酬管理及其内容 1 薪酬水平管理 三种典型的薪酬水平策略 1 领先型 2 跟随型 3 成本优先型 有时 薪酬策略也包含基于什么要素来付酬的问题 9 二 薪酬管理及其内容 2 薪酬原则管理 10 二 薪酬管理及其内容 3 薪酬体系管理 三种典型的薪酬体系 1 年资型 偏重于生活费和年资 优点 符合收入心理 防止过度竞争 变革阻较小 人事调动比较容易 缺点 脱离工资本源概念 容易产生人浮于事的现象 2 职务型 偏重于执行职务的差别 优点 同等劳动 同等报酬 职务差别与工资等级相对应 激励效果最好 缺点 容易产生职位封顶的现象 内部变革的阻力较大 3 职能型 偏重于执行职务的能力差别 优点 克服了人浮于事的的弱点 克服了职务晋升封顶的现象 缺点 能力考核是间接的 能力之间的差别与界限比较模糊 11 二 薪酬管理及其内容 4 薪酬内容管理 内容及决定因素 1 工资 2 奖金 3 津贴 奖金 薪酬结构 底薪 津贴 激励型 保险型 补偿型 性质决定因素特点 个人价值职位价值 体力因素费用消耗 个人业绩企业业绩 基本构成 具有刚性 等级差别 计划基数 因岗而异 灵活性强 无法攀比 可以变动 业绩挂钩 弹性最大 后发性 劳模奖励 13 二 薪酬管理及其内容 5 薪酬支付管理 1 薪酬支付的原则 定时 货币 清单 2 正常支付的内容 3 异常支付的内容 14 二 薪酬管理及其内容 二 变革之中的薪酬管理社会经济背景的变化全球化竞争越来越激烈 技术变革与服务经济势不可挡 对个人及组织的能力日益重视 客户的期望与预期不断上涨 生产及产品 服务 提供的周期越来越短 对员工的要求越来越高 员工自身也在发生变化 15 二 薪酬管理及其内容 二 变革之中的薪酬管理企业管理实践的变革组织结构与工作设计 工作方式发生变化 沟通 保障 风险 创新 满足客户的方式 对变革的反应 16 二 薪酬管理及其内容 三 人力资源管理体系中的薪酬管理人力资源管理的相关职能与薪酬管理的关系薪酬管理与职位设计 薪酬管理与员工招聘与选拔 薪酬管理与培训开发 薪酬管理与绩效评估 招聘管理 晋升管理 培训管理 薪酬管理 考核管理 调配管理 人力资本增值职业发展能力提升做好工作 选 用 育 留 职业化行为能力评价体系划职系 任职标准 说明书 人力资源规划体系分析供求 调整 素质提升 潜能评价体系素质模型 战略性改善措施 培训体系培训体系 计划及实施 薪酬体系分配原则 政策 工资制度 考核体系KPI 考核制度 实施应用 18 培训内容 第一部分 薪酬与薪酬管理第二部分 基于职务的薪酬体系设计第三部分 基于能力的薪酬体系设计第四部分 宽带薪酬体系设计 19 一 薪位薪酬管理体系概述 一 什么是基于职位的薪酬管理体系优点 同工同酬 按劳分配 管理简单 操作方便 晋升路径 能力资格要求明确 职务差别与工资等级相对应 激励效果最好 缺点 容易产生职位封顶的现象 内部变革的阻力较大 灵活性差 20 一 薪位薪酬管理体系概述 二 实施基于职位的薪酬管理体系的条件职位内容是否已经明确 标准和规范 职位的内容是否基本稳定 是否具有按照个人能力与安排职位的机制 是否存在较多的职级 21 一 薪位薪酬管理体系概述 三 建构基于职位的薪酬管理的流程计划经济体制下的薪酬管理 市场经济体制下的薪酬管理制定企业的付酬原则与策略 职务设计与工作分析 职位评估 薪酬结构设计 薪酬状况调查与数据收集 薪酬分级与定薪 薪酬制度的执行 控制与调整 职位设计 组织结构 薪酬水平 职位评价 薪酬战略 职位分析 薪酬沟通与预算控制 组织与人力资源战略 薪酬调查 绩效管理战略 绩效管理 薪酬决策 薪酬结构 薪酬体系 23 二 职位评估实务 一 职位评估及其作用什么是职位评估 职位评估的作用统一评价标准 职位归类 薪酬分配的基础 晋升路径安排 总经理级 副总级 主管级 职位评估 全方位评估 ABCDE 总经理 财副总 人副总 保安主管 财主管 全方位评估 ABCDE 全方位评估 ABCDE 11109876543 总经理 行政副总 财务副总 总经理助理 保安主管 后勤主管 班长 班长 保安 清洁工 企管办主任 企管办副主任 科员 办事员 财务主管 助理会计师 会计员 后勤线 管理线 人事副总 人事主管 培训专员 人事助理 文员 司机组长 员工餐厅主任 分公司保安主任 公司员工职业生涯的网络系统 部分 26 二 职位评估实务 二 职位评估需要的信息工作岗位信息 从事该工作岗位最合适人的信息 可以看到 职位评估所需要的信息主要来自于企业的工作分析系统 27 二 职位评估实务 三 职位评估的方法排级法 套级法 因素评分法 因素比较法 海氏 HayGroup 系统评分法 28 二 职位评估实务 四 职位评估方法的比较 比较的基础综合整体比较因素分解比较职务对职务排序定级法因素比较法职务对预设标尺标尺套级法因素评分法 比较的范围 29 三 职位评估的方法 一 排级法什么是排级法 排级法的优点 排级法的不足 30 三 职位评估的方法 二 套级法什么是套级法 套级法的优点 套级法的不足 某系列级别定义表 从事打字 文件保管等常规性的办事员类工作 需要作一些简单性的计算工作 工作是在明确的规则及严密检查与指导下进行的 32 三 职位评估的方法 三 因素评分法1 什么是因素评分法 2 因素评分法的步骤 工作分析 挑选付酬因素 设置权重分级 形成评价指标体系 评分并汇总 分级并命名 形成薪点表 33 三 职位评估的方法 三 因素评分法3 因素评分法的优点 4 因素评分法的不足 34 三 职位评估的方法 四 因素比较法1 什么是因素比较法 2 因素比较法的操作过程 选择付酬因素 确定关键职务 依次按所选各付酬因素 将各关键职务从相对价值最高到最低排序 为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值 比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序 对照因素比较表对非关键职务进行职务评价 将各该职务在各要素上的月薪值相加 即得到该职位的相对价值 付酬要素技能智力体力责任工作条件关键职务现薪因素分因素分因素分因素分因素分模具工36814896365830装配工32311469525632搬运工2104734553440 因素比较法示例 因素选择与薪金分解 因素比较法示例 因素选择与薪金分解图示 要素月薪技能智力体力责任工作条件模装模叉运叉模运运装装装叉模修运叉叉模 37 三 职位评估的方法 四 因素比较法因素比较法的优点 因素比较法的不足 38 三 职位评估的方法 五 海氏系统评分法海氏系统评分法简介 海氏系统评分法要的平价要素 1 智能水平 1 知识 七个级别 基本的 权威专门技术 2 管理决窍 五个级别 起码的 全面的 3 人际关系技巧 三个级别 基本的 关键的 指导思想 智能水平是知识深度与广度的乘积 1基本的2重要的管理决窍3关键的起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧123123123123123知505766 识基本的576676 技667687 术667687 方初等业7687100 法务的87100115 智能水平的因素及评价等级 海氏职位评价指导图表之一 管理决窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系123123123123123基本的初等业务的高等业务的基本专门技术的熟练专门技术的精通专门技术的权威专门技术的 304 700 152 打字组组长工程师地区市场总监 41 三 职位评估的方法 五 海氏系统评分法2 解决问题的能力 1 思维环境 八个级别 高度常规性的 抽象规定性 2 思维难度 五个级别 重复性的 无先例的 3 职务所承担的责任 1 行动自由度 九个级别 最小 最大 2 职务对后果所起的作用 四个级别 后勤性作用 咨询性作用 分摊性作用和主要的责任 3 职务责任 四个级别 微小的 小量的 中级和大量的 海氏职位评价指导图表之二解决问题的能力 思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思高度常101419 规性的121622 维半常规121622 性的141925 环标准141925 化的162229 境 思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规常规的半常规的标准化的明确规定广泛规定一般规定抽象的 33 66 57 打字组组长工程师地区市场总监 思维环境 海氏职位评价指导图表之三职务承担的责任 职务大小等级微小的少量的中级大量责任金额范围职务对后间接直接果的作用后勤辅助分摊主要行有规10141925 动定的12162229 自14182533 由受控制16222938 度的19253343 22293850 职务大小等级微小的少量的中级大量责任金额范围职务对后果形成作用有规定的受控制的标准化的一般性规范的有指导的方向性指导的广泛性指导的战略性指导的一般性无指引的 66 115 608 打字组组长工程师地区市场总监 46 三 职位评估的方法 五 海氏系统评分法海氏系统评分法中的职务分类 1 上山型 职务责任比智能 解决问题的能力重要 2 下山型 职务的责任不及智能与解决问题能力重要 3 平路型 智能和解决问题能务在此类职务中并重 评价分数的合成 1 上山型职务 评价总分 A 1 B 40 C 60 2 下山型职务 评价总分 A 1 B 70 C 30 3 平路型职务 评价总分 A 1 B 50 C 50 例如 地区销售总监分数 700 1 57 40 608 60 804分 47 三 职位评估的方法 五 海氏系统评分法海氏系统评分法的优点 海氏系统评分法的不足 48 四 工资定位设计 一 工资定位设计的流程职位评估的结果 薪酬结构的设计 薪酬调查 比较并确定企业薪酬政策工资分级 49 四 工资定位设计 二 什么是工资结构设计工资结构设计的作用 开发工资系统 体现内部公平性 检查已有工资制度的合理性并加以改进 与市场薪酬水平相比较 作为调整企业内部薪酬的依据 体现外部公平性 实付工资 职务评价分数 B A X C D 实付工资 职务评价分数 A B 52 四 工资定位设计 三 薪酬调查什么是薪酬调查 薪酬调查的作用 实付工资 职务评价分数 根据市场状况调整的企业工资结构 地区行业最低工资线 企业原有工资线 地区行业平均工资线 地区行业最高工资线 企业调整过后的工资线 A 54 四 工资定位设计 四 工资分级设计工资分级的原因 工资分级的作用 为其它工资制度的运行提供了其准点 例如计时工资 奖金 津贴等 是国家和企业调控员工工资关系的重要手段 是用人单位合理培训 使用 调配劳动力的重要依据 激励员工劳动的工作积极性 决定工资等级的因素 工资结构线的的斜率 职务总数的多少 企业的工资管理政策 企业的晋升政策 实付工资 职务评价分数 A ABCD OFGHI 56 四 工资定位设计 四 工资分级设计工资分级的原则 职级的数目不能少到相对价值相差很大的职务都处于同一个职级而无区别 不能多到职位价值稍有不同就将其放在不同职级而进行区分 一般为6 15级之间 57 四 工资定位设计 五 工资点与工资区间 等级 工资 等级 工资 工资等级之间的重叠 一 二 实付工资 职务评价分数 最低工资水平 平均工资水平 最高工资水平 12345678职务级别 工资级别 2600 1600 1850 2350 三级职员级平均工资为2225元 二级职员级平均工资为1975元 125元一级 分为6级 59 培训内容 第一部分 薪酬与薪酬管理第二部分 基于职务的薪酬体系设计第三部分 基于能力的薪酬体系设计第四部分 宽带薪酬体系设计 60 一 职能工资体系 一 什么是职能工资体系以任职资格系统和薪点制为基础 依据员工的能力和业绩支付工资的报酬形式 鼓励员工能力的发展与提升 出发点 激励员工不断提升自身知识 技能与专长的同时 最终提升企业的核心竞争力 薪点制是一种参与分配的权力分配机制 可以应用于工资 奖金 福利和股票期权的分配 个人薪点的的决定因素 职种薪点区间 个人任职资格等级和业绩 薪酬体系 任职资格体系 绩效考核体系 相互影响 初做者 有经验者 专家 监督者 高级专家 资深专家 管理者 领导者 三大体系支持员工的职业发展与薪酬晋升 62 一 职能工资体系 二 相关概念薪点和薪点表 职种薪等区间 工资 固定与浮动 奖金 固定薪点数 浮动薪点数 工资计提比例 奖金 福利 工资 股票期权 薪点 职种 任职资格等级 绩效 职能工资体系结构与决定要素 固定工资浮动工资 员工持股股票期权 国家法定福利补充保险自助福利 年终奖金特别奖励 64 一 职能工资体系 三 职能工资体系的特点灵活 可调的系统 薪酬确定 薪酬调整 薪酬结构 薪酬差距 可以根据六大调控工具调整企业内部各职类 职种 职层的利益关系 不断激励各类员工完成企业赋予的战略使命 等差 级差 固定浮动比例 薪点值 薪酬区间和计提比例 四 职能工资体系构成及决定要素 见表 职能工资体系结构与决定要素 薪酬总额的构成 67 一 职能工资体系 五 薪酬结构的差异化 基层中层高层 95 80 50 5 20 25 25 长期激励短期激励固定收入 68 一 职能工资体系 六 职能工资体系建立的基础职类 职种的划分 任职资格体系 职层划分 职种薪等区间 不同职类 职种薪等不同 对各种职种价值范围进行评估并确定 薪点表 重叠 等级越高 等差越大 内部级差越大 确保激励性 标准月工资进入 就低取等 就高取级 3等4等5等 4等 5等的等差 3等 4等的等差 3等级差 4等级差 5等级差 等差与级差的关系 71 一 职能工资体系 七 相关要点工资总额确定原则 与销售收入挂钩 相对稳定性 工资计提比例的计算 工资总额计算 月度实际工资总额的计算 员工工资的构成 固定与浮动 不同职层 不同职类 职种其比例应有所不同 72 一 职能工资体系 工资计提比例的计算 回归分析法 比例分析法 专家评价法 成本 收益 财务 工资总额计算年度标准工资总额 年度销售收入计划 工资计提比例月度标准工资总额 年度工资总额 12月度实际工资总额 月度标准工资总额 月度实际销售收入 月度销售计划销售收入 工资计提比例月度实际工资总额 月度浮动工资总额 月度标准工资总额 73 一 职能工资体系 员工的工资员工的工资 固定工资 浮动工资员工的固定工资 该员工的固定薪点数 固定薪点值员工的浮动工资 该员工的浮动薪点数 浮动薪点值 个人考核系数浮动薪点值 月度浮动工资总额 员工个人浮动薪点数 个人考核系数 工资计提比例 月实际销售收入 月计划销售收入 年计划销售收入 年标准工资总额 月工资浮动额度 月标准工资总额 月实际工资总额 月浮动工资总额 月固定工资总额 月度工资总额的来源与分解 基层中层高层 80 70 40 20 30 60 月浮动工资月固定工资 不同层次员工固定与浮动工资的比例 管理类市场类作业类技术类管理服务类 40 60 月浮动工资月固定工资 不同职类员工固定与浮动工资的比例 70 30 70 30 70 30 40 60 77 一 职能工资体系 八 能力提升与薪酬水平的调整1 企业工资水平的调整 2 通过调整工资计提比例 全体和局部 3 调整薪点数 绩效考核 任职资格变化 晋升 降低 考试提升 破格提升 78 二 年终奖励 一 年终奖励发放的原则利润原则分享原则公平原则 二 年终奖励发放的办法总额 年度经营利润 年终奖计提比例员工年终奖 年终薪点值 员工薪点数 部门年度考核系统 个人年度考核系统 计奖月数年终奖薪点值 年终奖总额 员工薪点数 部门年度考核系数 个人年度考核系统 计奖月数 相关规定 如计奖月数等 79 三 福利 一 福利构成国家法定福利 社会养老保