苏果超物流配送模式及研究建议.doc

精品文档苏果超市物流配送模式及研究建议摘要随着中国连锁企业的快速发展，连锁企业间的竞争日渐激烈，苏果超市作为有着成熟规模经营和运作经验的大型超市，它的核心竞争力是物流技术。苏果超市建立的大型物流配送中心完全是为自身发展需求所量身定做的。但是，正如其他企业不能十全十美一样，苏果超市在物流配送模式上也存在一定的弊端，本文从苏果超市的建成成本和投资风险、配送规模、供应链设置、员工素质等各个方面综合分析，找出了苏果超市有待提高的各个环节，并结合实际情况，研究出了诸如提升配送服务、降低配送成本、完善供应链体系、提高内部员工素质等方面的具体策略，力求能够达到充分地利用现有的物流配送资源的目的，最终使其实现规模经济，以从中获取更大的社会效益。关键字：物流；配送模式及特点；研究建议一、引言2003年，苏果在南京兴建了马群新型配送中心，运输系统也有了全新的整合，新建成的高架立体仓库成为华东地区单体最大的仓库，除此之外，它还广泛采用车载GPS、无线射频等先进的国外专业技术，形成了更大规模经营和支持企业快速扩张的强大物流系统。苏果超市逐渐形成了具有自身特色的物流战略，这种物流战略的实施主要是依靠于企业确立的现代化的物流理念。苏果从最初的批发企业慢慢转型成为现在的连锁零售超市，在转型之初，苏果将重点放在配送中心的改造上，他们投入大手笔将传统的批发仓库改造成为连锁超市的配送中心，后来的事实证明了这项改造是苏果超市战略转型成功的因素。十多年来，苏果之所以取得了跳跃式、超常规的进步，主要原因在于它始终坚持走符合当地实际、贴近百姓生活、具有自身特点的连锁发展之路。虽然如此，建立符合市场发展需求的连锁超市的物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，在这一方面，很多的发达国家的连锁超市的物流配送中心的利用比中国的更为充分，其规模和发展也已经比较成熟，也因为如此，以苏果为首的中国大型连锁超市在寻找适合自己的发展目标的同时，可以研究和学习发达国家的连锁超市经营模式。在中国，像苏果超市这样的连锁超市物流配送中心还不多，更别说建立先进的物流技术了，所以说，我国在连锁超市物流配送这一块还有很多地方需要尝试和探索的。在目前的中国市场大环境下，对于大型连锁超市来说非常重要的一个环节就是物流配送中心，不仅关于物流配送中心的实践值得深入挖掘和广泛关注，而且关于物流配送中心的理论也值得深入研究和广泛尝试。二、苏果超市物流配送模式及特点连锁超市实现了进货统一、配送统一和销售分散，所以它的商业业态能发挥比较大的经济规模效益，目前比较流行，苏果超市的产品在质量、品牌效应、管理、价格等方面都有非常明显的优势。超市的配送完全按品种搭配、门店用户在商品分类、时间、数量等方面的要求进行送货的过程，这个过程是在全方面配货的基础上进行的，是“配货”和“送货”的有机结合。苏果配送中心的设计规划采取了现代物流理念，广泛运用了很多成熟的、先进的技术及设备，并且采用了具有成本和效率优势的运作流程化模式。物流配送中心的供货是由供应商、工厂、产地等先把生产的产品送到配送中心，后来由配送中心储存、包装、加工、拣货、验收，完成了这一系列的流程后再将货物配送到店铺。苏果超市配送特点一是及时满足各门店的订货需要，并强调送货方式的合理性。即在时间、速度、服务水平、成本、数量等多方面寻求最佳实现双方共同受益的原则。特点二是苏果连锁超市的配送以支线运输为主，大多属于终端运输，大部分的运输限于一定地域内，具有路线短、规模小、频率高等特点。第三点苏果连锁超市的送货是积极的送货，通过有效的分拣、配货等作业，使送货达到一定的规模，利用规模优势取得较低的送货成本。三、苏果超市物流配送存在的问题苏果超市物流配送中心在整个运营过程中并不是一帆风顺的，事实证明整个物流配送产业链还有一些问题需要调整，尽管苏果超市物流配送中心软硬件环境比较好、技术先进，但是其缺乏比较合适的管理型人才，运营的整体管理能力还比较有局限性，造成了诸如空间资源浪费、设备闲置的现象。因为苏果超市的物流配送中心是自建自营的性质，为了保证配送中心运营和建设造成的成本增加小于配送规模效益带来的成本节约，就要求企业必须具有相当强大的销售规模和经济实力。而从现在的苏果超市物流配送中心经营情况来分析，在很短的时期内很难保证成本回收，这就导致了利润中心的目标难以实现。（一）配送客户局限，配送规模固化苏果物流配送中心的运输对象只限于苏果在南京的各个超市，即使用物流服务半径来计算已经超过了250千米，但是门店的数量还是由这250千米以内的苏果企业所拥有的门店数。这就从根本上反映了配送规模固化、缺乏柔性，配送的客户太过局限、单一，这样就很难创造规模效益、提高配送效率。而在国外，他们会把物流配送中心看做连锁超市中最有技术含量的一个部门，因此，它的运行成本会相对于其他部门来说更加高，在建立的前期会对这一部分投入较大人力和物力，他们会对配送规模和数量设置一个平衡点，只有当配送的规模和配送门店的数量超过了盈亏的平衡点时，才能算作盈利。如果物流的成本一直降不下来，苏果超市在零售价格上的就不能发挥自身的优势，这样下去就会导致物流配送中心投资规模的大规模压缩，物流产品越压缩、成本就会越高，长此以往，很容易进入恶性循环。（二）投资风险较大、建设成本高从软硬件设备购人、厂房和基础设施建设、信息系统建设、物流配送中心的经营管理费用、到人员培训，这一系列的环节中，苏果超市都必须花费巨大的精力和资金，无论从人力还是从物力来说都会带来非常大的投资风险。苏果缺乏具有物流方面的专业知识和经验的人才，管理这么大规模的物流配送中心会有比较大的风险，如果某一个方面出现了瑕疵，很有可能会影响到整个物流配送中心的运营，情况严重的时候可能会影响整个南京地区各个超市的销售和供货问题，所以苏果超市在经营物流配送中心的时候谨小慎微，防止出现漏洞，在运营管理方面花费了大量精力，最终的结果是导致了建设成本高、投资风险比较大的局面。（三）信息平台不完善，运营效率低现在的很多商品的组织进货是依靠历史进货信息和经验的，这就导致了某些可能，比如一些顾客喜欢的品牌，由于没有及时补货而出现了货架上的暂时空缺；而又有一些品牌顾客可能不是那么欢迎的商品却长期占据着宝贵的货架位置，这就导致了浪费货架空间的现象；长此以往，货架上的商品陈列越来越乱，这样就很难刺激消费者的购物欲望，从而使得他们的购物效率大大降低。零售商因为管理不善货架而导致顾客流失严重，顾客流失导致销售额下降，最终的结果是利润下降。这就说明信息平台的不完善，会导致整个分销和配送的过程效率严重降低。（四）供应链支持不完善，导致货源风险建立在供应链管理模式上的运营管理体系才是物流配送中心应该达到的理想状态，实现供应链成员之间的互惠合作应该以相互信任为基础、信息共享为支撑。苏果超市中供应链体系的物流支持一般不是很固定，信息流也不是很稳定，加上各个组织间的临时性合作，可想而知其支撑与信任的根基有多么不牢固。所以，供应链的不完善配置，很有可能导致货源风险，例如商品质量、商品数量等出现弊端的风险。（五）员工素质不高，缺乏专业物流人员物流配送方面的专业人才及其匮乏，一些先进的检测设备占用了空间，却又闲置在一边，这就使物流资源不能得到最大化的应用，导致了物流的管理极不完善，浪费了资源。除非是不断地投入资金，同时不断购买先进的软硬件设施，将先进的信息系统不断引进，不断培养高素质的运营管理人员，只有这样才能更好地满足苏果超市的需要。现代化经营管理和连锁超市的物流配送中心的概念互相联系，中国在物流配送方面本来起步就比较晚，所以缺乏参与研究物流专业的人员，在制定实施管理、开拓物流市场、实施物流方案、以及经营管理等方面都缺少专业人才。公司计划每年招聘大学生300名，但是因为公司的试用考察期比较长，到最后能够坚持下来的大学生不超过100人。而且，从行业的整体情况看，中国在建设超市物流配送中心中普遍存在的一个人员问题，就业人员对物流业的理解仍然停留在运输、仓储概念上，还没有上升到物流服务的理念，并且普遍素质有待提高。四、针对苏果超市物流配送存在的问题的分析及建议通过调查分析苏果超市物流配送中心内部的各项物流活动，仔细核查和研究物流作业的流程。认为苏果超市首先要从配送中心的作业流程及其各项物流活动出发，用科学的方法争取把各项物流活动的成本降到最低，在降低物流活动成本的同时将物流流程优化到合理的位置，以求从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益，这样才能提升现有的配送能力。（一）降低配送成本直通式配送被称为直流，直流配送方式的特点是，商品运抵配送中心或仓库后无需储存上架，从大大降低配送成本的方向考虑，直接转运到门店。直流品种的比重不断提高，不仅可以降低物流成本，而且可以进一步提高配送效率。（二）品类配送战略务求高效品类配送战略是指零售商，针对品牌业绩和顾客偏好进行商品的配置，这个配置要在生产商的协助下进行，这样不仅可以增加顾客的满意度和商品的销售额，还可以改善货物配送结构。只有进行品类配送管理的优化，才能提高每个品类的收益。在对有效数据分析基础上可以建立品类配送管理决策，需要企业的信息系统能够提供品类优化管理所必需的信息，如每种规格、每一个品牌的销售情况，近期的库存量、销售量，各类客户的购物结构、采购频率等。（三）核算体系需科学企业专属物流需要向市场化、社会化运作转型，才有可能变为利润中心，但是，需要分阶段、分步骤实施。首先，在连锁公司控股的前提下，考虑分设独立的公司法人，建立企业现代化结构，形成第三方物流，吸引更多的资本来参股。其次，公司应该合理地制定考核基数，采取内部承包制，形成独立的运营模式，良好地建立激励机制；最后，倒逼物流潜能的发挥，强化成本核算，降低或摊薄各项费用，提高配送负荷，形成自我约束机制；开展服务应面向社会，同时以服务连锁公司为主，力求达到提高物流效率的双重效益，优化整个社会物流体系。（四）完善供应链体系苏果超市目前的供应链是采购人员临时组建的一套体系，这套体系主要是根据超市的商品需求来建立的，这样就有一个问题产生，供应链各个环节的衔接也不连贯，而且供应链之间的成员们缺乏长期合作的意愿和合作的基础，而采购人员的谈判能力决定了采购的成本和效率的控制，单靠以往的整体供应链的运营能力是远远不够的。供应链管理的关键目标是能够在供应链成员之间建立相互支持、可靠的和相互信任的关系，这不仅需要维持供应链的可持续发展，建立一个科学的激励机制，而且需要寻找相互支持和相互依存的合作伙伴，对于整个供应链的设计进行优化。（五）社会化配送服务发现利润的增长点，增加配送的柔性，将物流配送中心的运营成本摊薄。连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一配送和统一进货。与连锁业的发展水平紧密相关的是配送中心的组织成本高低。一方面，从现实的观点看，因为中国连锁企业的平均规模不大，要想快速实现统一的配送规模还存在许多问题；另一方面，中国连锁业的发展水平有些滞后，配送中心的组织成本相对较高。（六）配送人员的培训苏果超市物流配送中心的员工分别由三个层次构成，具体是管理层、操作层和战略层。三类人员在不同时期的配送作用是不一样的：配送最初的时候，比较重要的一个层次是操作层人员，苏果超市的很多操作层人员还兼职指挥、管理等工作；配送功能的好坏很大程度上取决于管理层人员的积极性，随着配送的缓慢发展，管理层人员逐步凸现了他们的作用，这样以比较，操作层人员在配送功能上的积极性对就会减弱；配送到了成熟期的时候，对整个配送过程中战略层人员的意见就显得更加重要了。这个时候，配送运作中的操作层人员、管理层人员及战略层人员的人数就和最开始的作用呈现了反比的趋势。要让操作人员掌握一定的先进技术，就要加强对这些人员的培训工作。所以，苏果超市物流配送中心应该充分挖掘各个层次人员的潜力，合理地安排人员在不同层次的比例，调动员工的积极性，加强培训员工的工作能力，让员工各尽所能、各司其职。五、小结从目前的苏果企业建立物流配送中心的