企业培训_现代培训理论与实践

1 现代培训理论与实践 哈佛结构性思维与行为训练实例 2 三个重要文件 国家中长期人才发展规划纲要 2010 2020年 中发 2010 6号 2010年4月1日 国家中长期教育改革和发展规划纲要 2010 2020年 中发 2010 12号 2010年6月21日 2010 2020年干部教育培训改革纲要 中办发 2010 18号 2010年6月17日 3 开篇 教育与培训的区别 教师 教练 重教 重训 教理论 教知识 训思维 训行为 面授课程 网络课程 互动式教学 行动学习 被动接受知识 有选择地吸收知识 认识世界 基本素养 发现问题 解决问题的能力 年青人为主 成年人为主 学生 学员 Education Training Teacher Coach Student Trainee 4 教育与培训的联系 教育与培训是相互联结的一个学习过程教育是培训的基础培训是教育的发展我们长于做教育 短于搞培训改变 只教不训 或 多教少训 的现状 5 本讲内容与结构 一 现代学习理论如何应用于培训二 一个结构性思维练习的模型三 一个通过案例体验行为训练的实例 6 一 现代学习理论如何应用于培训 美国组织行为学教授大卫 库柏 DavidKolb 1974年提出成人以经验为本的学习理论 形象地将学习四个阶段用一个循环圈表示 为如何开展教育培训活动指明了方向 库柏学习循环圈 LearningCycle 经验 理论 反思 实践 学习循环圈理论 LearningCycle 7 学习圈循环之难 经验 理论 反思 实践 一难 经验 反思 三难 理论 实践 二难 反思 理论 四难 螺旋上升 8 难以循环的原因 相关知识和能力存在缺口思维轨迹往往直来直去思维方式容易僵化片面各阶段之间的鸿沟缺少 桥 或 船 9 从经验进入反思的对策 循证式分析法复盘法 经验 理论 反思 实践 10 循证式分析 Evidence based 单循环 双循环 双循环分析图 单环 应然 双环 所以然 11 复盘法 柳传志领导联想公司成功的密诀复盘是指围棋手比赛结束后按原先的走法把下完的棋再摆一遍 开展反思 12 从反思发展出理论的对策 培养系统思维开发思维工具 经验 理论 反思 实践 13 培养系统思维 克服分割性思考 建立整体性思考克服静止性思考 建立动态性思考克服表面性思考 建立实质性思考 14 开发思维工具 劳动工具的发明拓展了人类的体力 思维工具开发拓展人的脑力思维工具通过结构性思维 SystemicThinking 和符号性思维 Symbolicthinking 即用思维地图或几何图形显示出系统思维的逻辑与框架通过思维工具可以使思维过程更加全面缜密 让复杂混沌的事物逐渐显现本质的清晰的活动的图景 15 思维地图举例 16 概念框架举例 战略管理 三圈 的理论框架 17 从理论回到实践的对策 勇于实践创新探求新颖性 经验 理论 反思 实践 18 勇于实践创新 突破思维框框 打开思维空间练习 九点连线 19 探求新颖性 世界上唯一不变的就是变经验只能代表过去见微知著 敏锐抓住事物的新颖性 20 再循环的对策 培育生长心态 经验 理论 反思 实践 21 培育生长心态 凝固心态 FixedMindset 认为才能天赋 回避挑战或遇挫即弃生长心态 GrowthMindset 深信学必有成 习必有获成功人士能够克服凝固心态 保持生长心态 22 培训的着力点 一旦拥有了经验 往往失去了理论意义 反思的目的是找出新的意义 即新理论 新概念和新方法培训的重点 一是帮助有经验者尽快实现反思 二是帮助学员运用科学的思维工具 通过知识学习和思想交流 总结出新概念 新理论 回到实践中去积极地运用 23 360度相关方调研图 开发属于培训的课程 24 胜任力研究 CompetencyStudy 不断更新胜任力模型以胜任力为课程设计的基础胜任力由价值观 智能 行为等定性定量指标构成胜任力不只针对个体 包括组织的胜任力框架 注 哈佛大学教授Mcllelland1973年首次提出胜任力概念 并为美外交官设计了模型 25 缺口分析 GapAnalysis 在胜任力研究的基础上界定素质能力缺口关键是课程能否与缺口匹配培训就是填补目前特别是未来的核心素质能力的缺口 当前 26 补缺五情形 27 教学内容结构图 国企中青班课程实例 28 教学内容比例图 29 有机课程组合 人的身体通过主食 荤菜 蔬菜 甜食等有机搭配吸收营养 起关键作用仍是主食人还需要 精神食粮 学习内容也应遵循主副搭配营养平衡的原则 缺什么补什么 需要什么提供什么制定实现有机学习的培训课程教育与培训在课程中的恰当比例 30 培训方式结构图 31 课堂教学与自主研究双轨结构 教学活动 研究活动 32 思维训练 实现反思行为训练 实现应用又教又练 增强培训效果 发展适合培训的教学 33 从事培训需要复合型能力 优秀导师 改行 培训技能 专业能力 34 成功授课六要素 Success 简约 Simple 核心概念新颖 Unexpected 填补知识缺口具体 Concrete 实实在在的问题信赖 Credible 可靠可信情感 Emotional 以情动人故事 Stories 典型案例 35 多元学习方法 不同方法达到不同的学习目标上一个学习目标以下一个为基础 学习不可能跨越性发展后学历学习侧重分析判断能力训练 培训方法必须创新 36 移情易 移理难 情 有共同迁移基础由于人们经历 年龄 学识 经验等的差异 理 没有现成迁移基础 需要在反思基础上 交换意见 分享经验 经过内心体验 逐步达成共识互动教学达到教学相长 学学相长 37 案例研究让教室成为实验室 案例提供研讨的平台 教学双方结成同盟 合力探讨解决方案用案例主要不是为了教事实而是教分析问题的思维方法 提高判断能力 38 授人以渔 又教又练训练学员反思能力和系统思维能力学员带走的是练熟了的管理模型和分析工具 能够举一反三至于得到的专业知识 形势判断以及经验总结等将随着时间推移而被遗忘 39 案例研究让教室成为实验室 案例提供研讨的平台 师生结成同盟 合力探讨解决方案用案例主要不是为了教事实而是教分析问题的方法 训练判断能力 40 实现思维循环 通过区分定义真正问题经过概念整合揭示事物规律通过替换来验证 区分 整合 替换 41 二 一个结构性思维练习的模型 运用思维工具可以提高学习能力思维工具来自生活 来自实践的总结 可以成为学与习之间的桥梁通过一个具体的结构性思维工具的掌握 增强推动学习圈圆润顺畅循环的能力 42 哈佛 三圈 理论 1995年 哈佛大学肯尼迪政府学院马克 莫尔教授首创战略分析三概念哈佛商学院 政府学院双教授达奇发展为 三圈 理论 应用于高级管理者培训 广受欢迎 43 从 三角 到 三圈 价值 能力 支持 马克 莫尔 capacity support value 达奇 里奥纳德 44 明确分析对象和主体 明确一项具体分析事项 一个项目 一项计划 一次行动 明确其中一个行为主体 一个组织 领导者个人 以上两个设定在整个分析过程中一以贯之 45 三步分析法 我们实施一个项目有无足够的能力 能力圈 时间 空间 财务 人员 知识 技能 组织结构 能力在不在圈内 据此作出战略选择最为短缺的是智力资源应用平衡计分卡 第一步 定义分析 46 支持圈 上下级 消费者 政府 媒体 公众 国际社会 名义支持和实际支持支持与反对及中间派中途生变应用利益相关方分析 我们将要实施的项目能否得到有力的支持 47 两圈世界 跟随者 两圈不代表战略领导力 只是追随者或管理者尼采语 人类常犯的错误是忘记了为何而劳作追求卓越的企业仅靠两圈战略是不够的 48 我们实施的项目能否创造新价值 三圈 理论的突出贡献在于发现 价值 的重要作用价值管理是对指令管理 目标管理等的超越将价值嵌入成本效益分析 49 能力承认物质和智力资源的稀缺性支持的背后是逍遥和反对价值的判断与时更新梦想三个圈重叠 但反作用让其始终处在聚合与分离的拉锯之中 永远达不到完全重叠 思考三概念的正反两面 50 第二步 关系分析加上价值圈 整个图形大变 神奇地出现三种重叠形态和七个区域 给予多维的 综合的分析视角圈与圈 重叠与不重叠的内在逻辑因果关系让人深思个中深意 51 一生二 二生三 三生万物 一分为三 的哲学命题 三 是数之成 一和二 奇和偶 完成首次的循环 三 是数之动 可生可分 执两端用其中 无穷选三是正反合 对立和同一 一分为三成功之道 天时 地利 人和 52 执两用中 寻找两端间的合适点 硬实力 软实力 巧实力 敌 我 友 禁 限 放 卑 不卑不亢 亢 53 三圈重叠 V区天下事多少会有三圈部分重叠 力求越大越好重叠面积取决于 价值圈的位置 能力和支持圈的距离 三个圈的各自大小 54 能力与支持重叠 X区 失去价值的原因 时过境迁 遗产保留 特殊利益集团的干预或操控 企业自利性行为 腐败 创造性破坏 55 缺支持的原因 目前不关心 不在乎 没有足够的影响力 生产的负外部性造成不满 激活市场 发展客户 公共关系 价值与能力重叠 缺支持 56 价值与支持重叠 缺能力 缺能力的原因 相关的能力在圈外 资源浪费 内耗 流程再造 资源重组 人员培训等 57 理想与现实 头脑冷静任重道远 永不止步 无重叠区的启示 58 因果循环圈 新支持增新能力新能力可得新价值新价值可赢得更多支持 59 第三步 动态分析 三圈边界可塑性各个圈的大小与时俱变支持圈受内外影响而改变能力圈的大小随管理提升变化价值圈相对于其他两个圈 其边界更模糊 应时不断界定 60 世界上唯一不变的事物就是变处于正三角结构的三圈为佳各圈大小悬殊为劣价值是最活跃的促变因素 三圈重叠可变性 61 三圈 图形动态性 气象万千的世界决定了 三圈 图形的千变万化不是雕刻在石头上 三圈 不能让它固化凝结 而是雕刻进大脑的活的 三圈 犹如电影画面那样时刻在分化组合 62 梦之圆 战略分析 价值判断能力 支持的改革和创新推动三圈运动 63 价值判断 准确数据 科学预测 专业判断率先发现新价值 swot 分析法 64 选定价值增长点 我的梦 为价值增长点 引领能力圈和支持圈的创新一分为三确定价值增长点价值 发展中的概念 成功领导人的法宝 65 审时度势 选好创新策略 用试点成果争取支持方的现实主义者向支持方承诺 争取理想主义者的支持各有风险 依实情权衡取舍 66 革X区的命 改革是一场革命缩小乃至去除X区 与既得利益者斗争缩小X区等于扩大V区 67 运行轨迹始终向上 价值始终处于山顶以新价值驱动能力圈与支持圈向上靠拢坚持三圈互动的基本运动轨迹 68 价值圈千万不要下落 下放价值圈等于 出卖 价值下放价值等于放弃信念 69 今天 三圈 七个区域明天 三圈 六个区域 为 新三圈 梦想而奋斗 70 后天的 三圈 五个区域 71 三 一个通过案例体验行为训练的实例 集中采购原材料的决定有没有 价值 达什曼公司案例剖析一问 72 分散管理与垂直管理的区别 各工厂生产活动和产品很不相似 生产的环境特殊性强 产品开发独创性强 对工厂管理者素质要求高 规模生产同类产品 零部件 生产的环境 条件比较相似 模仿性强或关键零部件通用 只要求工厂管理者照章办事 73 结论 达什曼公司产品种类繁多 各工厂长期独立运作 习惯成自然 不愿变化 担心变化带来损失各工厂各自为政 看不到全局 认识不到集中采购有助于应对外部环境变化 确保公司整体利益领导人要帮助人们克服忧虑 不计眼前利益或局部损失 74 二问 是能力出了问题 还是支持出了问题 75 分析 关于影响力的分析框架 硬权力 监督 奖励 惩罚 软权力 说服 观念改变 赢得信任 影响力 短暂勉强 持久自愿 76 结论 波斯特得到副总裁职位不等于实现了权力 权力对部下产生了作用才有效权力行使有两种方式 硬和软 刚柔相济才是领导力波斯特没有认真有效地做说服解释工作支持确实出了问题 但本质上是能力的问题 77 三问 为什么能力也出了问题 78 分析 公司现行组织架构是否支持改革 79 结论 工厂采购主管不归总公司掌控 波斯特仅得名义的权力 没有直接行使硬权力的条件一场关系到企业利益的改革行动只靠增设职位 聘用能人是不够的 80 终篇的话 学与习的关系 学习 学术 学究 实习 练习 复习 显性知识的理解