办公文秘_九段秘书培训教材

九段秘书 目录 一 工作困境二 概念三 事例四 人力资源经理 HR 工作困境 1 人员更换频繁 育人成本高 2 工作事务繁杂 执行效果差 完成任务 结果 执着于结果 将带来质的不同 任务只是一个执行的假象 是因为我们绝大多数的人在实际工作中 当你认为自己是在执行的时候 其实是在完成任务 而不是执行 因为没有结果 3 管理要求增高 应无为而治 员工的脑子中都有这样一个思想 你安排我做这件事 任务 我就做了这件事 任务 我只对任务负责 而不去对为什么有这样一个任务 做这件事 任务 要的结果是什么 4 自我价值要求 应按质取酬 为什么辛苦工作老总还不满意 买西红柿的故事 概念 1 什么是九段秘书 本质上讲就是提高执行力的思路 事例 会议组织 2 一段秘书发通知 用电子邮件或在黑板上发个会议通知 然后准备相关会议用品 并参加会议 事例 会议组织 3 二段秘书抓落实 发通知后 再打一通电话与参会的人确认 确保每个人被及时通知到 事例 会议组织 4 三段秘书重检查 发通知 落实到人后 第二天在会前30分钟提醒与会者参会 确定有没有变动 对临时有急事不能参加会议的人 立即汇报给总经理 保证总经理在会前知熟缺席情况 也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间 事例 会议组织 5 四段秘书勤准备 发通知 落实到人 会前通知后 去测试可能用到的投影 电脑等工具是否工作正常 并在会议门上贴上小条 系会议室明天几点到几点有会议 事例 会议组织 6 五段秘书细准备 发通知 落实到人 会前通知 也测试了设备 还先了解这个会议的性质是会 总裁的议题是什么 然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料 供他们参考 事例 会议组织 7 六段秘书做记录 发通知 落实到人 会前通知 测试了设备 也提供了相关会议资料 还在会议过程中详细做好会议记录 在得到允许的情况下 做一个录音备份 事例 会议组织 8 七段秘书重检查 发通知 落实到人后 第二天在会前30分钟提醒与会者参会 确定有没有变动 对临时有急事不能参加会议的人 立即汇报给总经理 保证总经理在会前知熟缺席情况 也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间 事例 会议组织 9 八段秘书定责任 将会议上确定的各项任务 一对一的落实到相关责任人 然后经当事人确认后 形成书面备忘录 交给总经理与当事人一人一份 并定期跟踪各项任务的完成情况 并及时汇报总经理 事例 会议组织 10 九段秘书做流程 把上述过程做成标准化的 会议 流程 让任何一个秘书都可以按照这个流程把会议服务的结果做到九段 形成不依赖于任何人的会议服务体系 事例 会议组织 11 手册要点 1 标准流程说明 2 标准会议议程 3 标准会议通知 4 标准会议需知 5 标准欢迎欢迎辞 节目单 桌号牌 责任状 会议纪要等 6 标准会议预算清单 7 标准实物检查清单 8 标准追踪流程 9 标准报帐样本 所有资料齐全 注意事项 会议费用结算清单等 10 专人负责事项 事例 湘西中心支公司会议组织 九段秘书 工作手册 测试 HR九段 九段HR 做流程 做传承 一段HR 发信息 等消息 二段HR 紧跟踪 做分析 四段HR 做标准 严考核 三段HR 凭经验 做判断 五段HR 做交底 给推荐 六段HR 做培训 做监督 七段HR 做文化 做推动 八段HR 做战略 做梯队 一段HR经理做的事情是 发信息 等消息 把招聘信息发出去 然后等待应聘的简历或消息 发布的渠道也许是网站 也许是人才市场 也许是猎头公司 反正是发出去了 把发出去当成结果 那么 这样的HR经理一个月你给多少钱 1000元差不多了 所以 发出信息不是结果 有效简历或消息的回复才是结果 一段HR 发信息 等消息 二段HR经理发出信息 还要 紧跟踪 做分析 每天搜索网上应聘的简历 注意收集来的招聘信息数量多少 质量高不高 以判断招聘渠道的有效性 如果投递简历的很少 质量不高 就应当立即采取措施 立即做出调整 同时 要主动出击 亲自到人才市场调查 与人力资源专家 同行了解人才招聘的特定渠道 直到找适合本公司 本岗位的快速渠道 最大程度地获得高质量的应聘信息 对公司重要人才的招聘 要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作 亲自去招聘 二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果 所以 回复不是结果 高质量 有速度的回复才是结果 二段HR经理给多少月薪呢 3000元可以了 二段HR 紧跟踪 做分析 三段HR经理 凭经验 做判断 没有标准 没有方案 没有流程 大致有个面试提纲或领导的要求 然后就去面试应聘者 与应聘者随心所欲地聊天 谈话 然后凭借自己丰富的经验 做出是否可以推荐的结论 面试过程本身成了结果 面试的质量却无法保证 面试的方法也不可能传承 所以 面试本身不是结果 保证质量并且质量稳定才是结果 三段HR经理给多少月薪呢 5000元不少了 三段HR 凭经验 做判断 四段HR经理 做标准 严考核 根据岗位要求 与用人部门共同制定岗位应试标准 招聘方法和流程 提出资格 文化与业务考核操作方案 当有一定数据积累时 组织开发出本公司人才招聘信息化系统 做招聘的工业化 但是 这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告 而对应聘者了解并不深刻 所以 提交报告不是结果 让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果 四段HR经理月薪8000元蛮可以的 四段HR 做标准 严考核 五段HR经理 做交底 给推荐 对于通过面试的应聘者 特别是特殊人才或重点人物 HR经理在提交面试报告之后 要向用人部门领导做面对面 招聘交底 对 面试报告 中记载的事实与数据 做一个细致的讲解 结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解 提高下一步招聘考核的质量 对于特别重要的应聘者 HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试 并在复试后结合初试结果提出参考意见 但是 新员工入职不是结果 新员工成为公司需要的人才 通过试用期才结果 五段HR经理月薪12000元相当可以了 五段HR 做交底 给推荐 六段HR经理HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了 通过开展系统性的培训 让新员工尽快地适应公司的文化 业务 工作节奏 帮助新员工能够经受住试用期的考验 努力成为正式员工 同时 要把培训当成重点的考核机制 把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制 对于试用期间不合格 不合适的员工 要建议用人部门立即采取措施 尽快解除劳动合同 以避免公司与员工最后的结果是双输 所以 员工培训与考核不是结果 通过培训与考核留下合格的员工才是结果 六段HR经理18000元不为过 六段HR 做培训 做监督 七段HR经理 做文化 做推动 七段HR经理不是将自己定位于招聘主管 陷入具体的招聘业务之中 而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一 协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动 把员工的成长放在首位 帮助员工做个人战略规划 提高职业化水平的 树立公司提倡的价值观 为团队输入强大的精神动力等 所以 留下合格的员工不是结果 让员工在公司中成长进来 为客户 为公司 为自己创造更大的价值才是结果 七段HR经理22000元的月薪当之无愧 七段HR 做文化 做推动 八段HR经理 做战略 做梯队 八段HR经理不是 救火队长 每天被各部门经理 公司领导摧着要人 八段HR经理首先对公司战略理解透彻 并能够根据公司战略 制定出符合总经理要求的人才规划战略 并执行到底 不但要做到 要人用时有人用 还要做到 能人走时有人顶 为公司战略实施提供强大的人力资源的支持 所以 一个阶段的招聘成功不是结果 把招聘当成一种日常业务 做战略性人才储备 形成人才竞争机制 优化员工队伍才是结果 八段HR经理给25000元月薪理所应当吧 八段HR 做战略 做梯队 九段HR经理 做流程 做传承 九段HR经理不仅是公司执行的标兵 职业化的表率 同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者 本身就是战略管理者 他要考虑公司的持续性发展 所以 要做招聘工作的工业化 就是将上面做的工作标准化 流程化 工具化 做传承 不论谁来接替他的工作 公司的招聘