（本科论文）雅高酒店管理集团的人力资源管理问题研究.doc

雅高酒店管理集团的人力资源管理问题研究目录摘要1Abstract:21、雅高酒店人力资源管理概述31.1雅高酒店简介31.2雅高酒店人力资源管理现状41.2.1人力资源管理制度相对完善41.2.2岗位描述工作细致入微41.2.3内部招聘为主，外部招聘为辅41.2.4绩效考核结果主要用于调薪41.2.5培训课程内容广泛，但效果一般52、雅高酒店人力资源管理实践中存在的问题52.1由文化差异引起的薪酬模式实施困难52.2由员工素质低引起的服务质量问题52.3员工培训往往达不到预期效果62.4由文化差异引起的管理中的摩擦63、雅高酒店的绩效评价现状63.1绩效评价概述63.1.1 绩效评价的目的63.1.2 绩效评价的作用73.2 万丽酒店的员工绩效评价74、雅高酒店绩效评价改进措施84.1如何提高绩效评价过程的效果84.2雅高大酒店绩效考核制度的设计84.2.1确立全员、全过程绩效考核的概念84.2.2贯彻谁主管、谁考核的原则84.2.3体现考核过程的客观、公正性95、结 束 语9参 考 文 献9谢 辞10摘要 按我国目前的发展状况来看，旅游业在我国经济发展的过程中占据了重要的地位。按照国际有关旅游机构给出的官方预测，在本世纪的第三个十年之前，我国将成为世界旅游目的地的首位。我国的旅游业不断的发展和壮大，这意味这旅游带动的相关产业也会随之壮大和发展，酒店集团作为旅游业息息相关的关联产业之一，也得到了极大的发展。许多国外的大型酒店集团看中了我国广阔的市场潜力，纷纷以不同的方式进入我国市场。作为发展程度具有一定高度的大型国际酒店集团，其海外投资的方式一般是以合同管理的方式进入一国市场，从而极大的降低投资成本和投资关卡。而作为我国国内的酒店，也愿意引进国外酒店先进的管理方式和管理理念，从而更好的提高自身的水平和能力。 在酒店集团的管理理念中，人力资源管理已经体现出越来越深渊的影响，人力资源管理部门的重要性也得到了日渐的提高。在国际大型酒店集团带来的新的管理理念中，对于人力资源管理的重视得到了最为明显的体现。尤其是在酒店集团竞争日益激烈的今天，如何更好的挽留优秀的员工，吸引有实力的人才，已经成为了各大酒店集团所关注的焦点。在大型国际酒店集团对我国酒店进行合同管理，从而极大的提高了我国酒店集团的实力和能力的同时，由于国外酒店集团的一些理念同我国现实情况存在着一定的出入，因而在实际的管理过程中，也存在着一定的不足和缺陷。本文以雅高酒店作为出发点，详细的介绍了雅高酒店的人力资源管理现状、模式、不足等，并以此作为基础，提出了科学合理的解决方式，试图对于酒店集团人力资源管理这一相对较新的理念做出一个合理的阐释，从而引起我国酒店集团管理人员对此的关注，提高我国酒店集团的竞争力。 关 键 词 ：人力资源管理；绩效考核 Abstract:According to the development of Chinas current situation, the tourism industry in the process of the economic development of our country occupies the important position. In accordance with the relevant international travel agencies are the official forecast, before the third decade of this century, China will become the worlds first tourist destination. Development and expansion of tourism in our country, which means that the tourism drive related industry it will grow and develop, the hotel group, as one of the tourism related industry which is closely linked, also got great development. Many foreign large hotel group took a fancy to Chinas vast market potential and are in a different way to enter China market. As the development degree of large international hotel groups have a certain height, the way of overseas investment usually took the form of contract management to enter the country market, thus greatly reduce the cost of investment and investment levels. In Chinas domestic hotel, would also like to introduce the foreign advanced hotel management mode and management concept, so as to better improve their level and ability. In hotel group management, human resource management has reflected the influence of more and more deep, the importance of human resource management department has been increasingly improved. In a large international hotel groups brought new management concept, with emphasis on human resource management has been the most obvious. Increasingly competitive today, especially in the hotel group how best to retain talented staff, attract qualified talent, has become the focus of the hotel group. To contract in a large international hotel groups in China hotel management, so as to greatly improve the strength and ability at the same time, our country hotel group as a result of the foreign hotel group some ideas with reality there was a discrepancy in our country, therefore in the process of the actual management, there are also some deficiencies and defects. With accor hotels as a starting point, this paper detailed introduces the accor hotel human resources management present situation, the mode, inadequate, and as the foundation, put forward the scientific and reasonable way, trying to human resources management for hotels group this relatively new concept to make a reasonable explanation, thus causes our country hotel group management attention to this, improve the competitiveness of the hotel group in China. Key words: Human resource management; Performance appraisal 1、雅高酒店人力资源管理概述 1.1雅高酒店简介雅高集团作为国际知名的酒店集团，下属有宜必思, 美居, 诺富特, 索菲特, 铂尔曼等多个品牌，在世界品牌实验室推出的2007年国际知名品牌中，稳稳的占据了第两百二十位。雅高集团作为法国的顶尖酒店集团，其起源可以追溯到1967年，在法国乃至于整个欧洲都是最为顶尖的酒店集团之一。在2004年之前，雅高集团一共拥有超过十五万的员工队伍，在全球一百多个国家内建立了销售网点，是欧洲顶尖的酒店集团产业，同时也是全球屈指可数的酒店集团巨头之一。针对不同国家、不同顾客的需求，雅高集团在全球近四千家酒店中，囊括了经济型和奢侈型等不同的酒店种类，从而最大程度的扩展其酒店集团的规模和能力。雅高酒店的企业文化是为顾客提供尽可能的享受和服务，其提出的雅高精神已经上升到了一种艺术的高度，对于历史的沉淀和现实的享受进行了融合，提高了雅高酒店服务的质量和内涵。雅高酒店进入中国后，与中国的现实国情进行了有机的结合，使得法兰西的浪漫和中国的古朴相映得彰。1.2雅高酒店人力资源管理现状1.2.1人力资源管理制度相对完善 同我国的大部分酒店集团对比来看，雅高酒店集团是一个发展程度较高的品牌，其在管理理念和管理机制上具有较为成熟的模式，尤其在人力资源管理这个方面，十分值得我国酒店集团借鉴和学习。不得不承认，雅高集团在人力资源管理这个方面的成就是我国现在大部分酒店集团所应当予以吸收和消化的。 1.2.2岗位描述工作细致入微 雅高集团的工作岗位的招聘并非是无目的的潦草行事，而是应对着不同的岗位，做出了不同的要求和标准，从而从源头上对于酒店的人力资源管理做出了提高和促进。雅高集团科学合理的岗位描述工作也是雅高集团获得成功的重要因素之一。 1.2.3内部招聘为主，外部招聘为辅 在我国当前的大部分酒店的人才招聘工作中，都是以面向社会公众的普遍招聘方式为主，其人才来源具有一定的不确定性，人才的质量往往也难以得到有效的保障。而雅高集团采用内部招聘的方式，对于空缺的职位向酒店员工内部进行招聘，并且鼓励酒店员工推荐合适的人才，并且就推荐的情况进行数额不等的奖励。 1.2.4绩效考核结果主要用于调薪 雅高酒店集团的绩效考核是雅高集团人力资源管理的亮点之一。其一般是由酒店集团上下级为标准进行考核，以定性考核为主，并且将考核结果作为人力资源管理的重要凭借之一。 1.2.5培训课程内容广泛，但效果一般 在雅高酒店的人力资源管理经费中，员工的培训成本占据了重要的一个组成部分。依据部门、级别等方面的差异，雅高酒店集团对于集团员工进行了时间不等的培训和锻炼，从而有效的提高员工的能力和水平，促进整个集团的成长。 2、雅高酒店人力资源管理实践中存在的问题 虽然执行了国际大型酒店集团相对成熟和完善的人力资源管理的相关模式，对于我国的酒店集团的竞争力予以了切实有效的提高。但是随着国外知名酒店集团的纷纷入驻，我国的酒店集团相互之间的竞争也日益激烈，其人力资源管理所带来的竞争优势也趋于持平，在这样的情况下，如何更好的进行酒店集团的人力资源管理已经成为了我国酒店集团现在的一个重中之重。随着我国综合国力的不断上升，我国的旅游市场潜力也被不断的挖掘出来，全国各大酒店集团都面临着人手短缺的困境，导致酒店集团的人才招聘陷入一个滥竽充数的困境，从而使得酒店的服务质量等综合竞争力下降，导致酒店集团的经营陷入一个倒退的局面。 2.1由文化差异引起的薪酬模式实施困难 在国外大型酒店集团的人力资源管理模式中，一般都将个人业绩作为薪酬奖励的标准和尺度，这建立在对于员工绩效进行衡量的前提下，将个人业绩与薪酬奖励建立起直接的联系，从而更好的提高员工的工作热情，进而促进企业的利润空间。但是在我国当前的国情下，大部分员工对于这样以工作绩效作为薪酬标准的评价体系难以接受，而是更为青睐将职位同薪酬产生直接联系。因而产生了一些不适应的因素。 2.2由员工素质低引起的服务质量问题 在我国物质文化不断发展的背景下，我国消费者对于服务质量与服务内容的关注程度也与日俱增。建立在这样的背景和前提下，我国服务业人员的整体素质虽然也具有一定的进步，但是显然同实际的需求相脱节。大部分酒店集团员工学历低下，缺乏足够的专业技能和水平，并且对于酒店服务业缺乏正确的认知，而是仅仅停留在一个传统观念的层面上。由此可见，我国酒店业员工的水平和能力需要得到加强和提高。 2.3员工培训往往达不到预期效果 在我国当前的国情下，酒店招聘人才其素质和质量普遍低下，因而缺乏学习的积极性和主动性，酒店方面安排的培训其一般是当作任务来完成，而非是作为一种自身的提升来完成。只要从本质上提高酒店培训的水平和能力，才能做到切实的提高酒店的服务水平和服务质量，从而为酒店集团的进一步发展产生推动力。 2.4由文化差异引起的管理中的摩擦 由于国外酒店入住中国的方式一般采取的是合同管理的方式，因而其管理层人员往往是国外人才，在管理的过程中由于文化的差异可能会存在着一些交流和沟通上的障碍，但是这点目前得到了国外酒店集团一定程度的重视，从而实现了最大程度的避免。 3、雅高酒店的绩效评价现状如上文所属，员工的工作绩效评价是当前国际大型酒店集团最为普遍的做法之一，在本文的论述中，将其作为酒店人力资源管理的侧重点，予以详细的介绍，从而突出本文的观点和态度。 3.1绩效评价概述 绩效考核指的是设立一定的标准或者目标，按照某种模式和方法，将员工的工作情况做出评价，从而同员工的薪酬情况产生直接的联系。作为人力资源管理的重要部分，绩效考核在酒店产业中产生着极为有效和重要的地位和作用。 3.1.1 绩效评价的目的 绩效评价的目的在于使得企业的管理团队对于员工的相关表现进行知悉，并且以此作为基础，进行科学合理的评价和改进。从而应对员工绩效工资起伏的查验，下一阶段绩效目标的制定，员工奖励这惩罚的依据，员工不良记录的审核，人员调动、调整、解雇的根据，从而促进企业内部资源的有优化配置，激发员工的工作热情和工作效率。 3.1.2 绩效评价的作用 绩效评价是一个信息回馈的机制，这对于企业的管理者进行人力资源管理来说，具有较高的意义和价值，使得管理者最大程度对于企业的员工的情况进行了解，同时也对于企业整体的发展具有一定的价值。在人力资源管理的过程中，绩效评价起着调节、决策的作用，通过科学合理的绩效评价，使得企业的人力资源管理进入一个有据可循的状态，同时使得员工的激励、奖惩具有依据，为酒店集团的人力资源管理的进一步发展奠定了基础，使得酒店集团得到进一步的进步和发展。 3.2 雅高酒店的员工绩效评价 雅高酒店的绩效评价是雅高酒店获得成功的重要一环，其在对于员工价值和工作热情的激发上具有良好的效果和意义。雅高酒店采取了国际领先的绩效考核标准，区分岗位的对于员工进行整体的绩效评价，并且以此作为基础对于员工的整体业绩做出了区分。员工的薪金收入同绩效考核产生着直接的联系，并且由酒店集团内部上下级为联系，对于酒店集团内部的员工进行客观和直接的绩效考核。采取主管负责制，由主管对于员工的整体工作绩效进行评价和打分，从而区分员工间的绩效能力高低。并且这种绩效考核记录要置于人力资源部门的监督和审核的基础下，从而确保绩效考核的真实性和可靠性。 管理层和非管理层员工的工作表现评价结果，将成为年度薪金调整比率的依据。年度薪金调整比率以及数量组合将视酒店当年实际的运营情况而定。指导方针见表 6-1。 表 6-1 年度评价与薪金调整比率 评价K 重要贡献者SP业绩优秀者P 业绩良好者U 业绩欠佳者调整8-10%另加突出贡献奖励6%-8%4%-6%0%-2%K 重要贡献者 员工的表现远远超出对其的期望，取得突出性的成就。才能表现是所在级别中的典范。没有违纪记录。整体表现成绩为 K（重要贡献者）需得到总经理的肯定。 SP 业绩优秀者 员工工作达到并经常超越预期目标，纯熟掌握工作才能，完成所有工作目标。 P 业绩良好者 员工能达到或超过对其的期望，遇到困难都能完成绝大多数困难与任务，他们在工作的许多方面表现纯熟。 U 业绩不佳者 员工偶尔能达到对其的期望，工作业绩很少，发挥不了应有的工作能力。 水平。 4、雅高酒店绩效评价改进措施4.1如何提高绩效评价过程的效果 作为酒店的人力资源管理者，为保证其所在酒店拥有一个有效的绩效评价过程必须明确组织的绩效期望，并使参与评价过程的每个人都了解这些期望；尽管评价过程伴随着连续不断的反馈，还是要定期对每个员工做系统的绩效评价；绩效评价要评价的是员工的绩效而非员工本人；酒店应提供支持性的组织结构；对评价者进行必要的评价面谈的培训；尤其要让员工了解不良绩效评价所产生的后果；把评价会谈作为了解工作进展情况的工具。 4.2雅高大酒店绩效考核制度的设计4.2.1确立全员、全过程绩效考核的概念作为酒店的一员,必须接受动态的,经过横向平衡的考核。考核的内容是全方位、多角度的,并要将考核结果作为正式绩效考核的依据。4.2.2贯彻谁主管、谁考核的原则绩效考核是管理者与员工之间的活动,应遵循逐级管理的原则。酒店员工的直接管理者是员工的主要考核人,其对员工的考核权重应占考核总分的三分之二,另外的三分之一可经同事、评议小组或者本人自评等民主的过程产生,这样既考虑到顶头上司的权威性,也反映出员工作为团队中一员所处的地位、作用、协作和相容性以及自我的评价等因素。4.2.3体现考核过程的客观、公正性为了确保主要考核人对员工考核的客观和公正,应当从两个方面去把握。一是一致性原则,要求收集同一种资料的两种可交替方法,在其结果方面应当一致。二是稳定性原则,要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。为简化实际操作,要求由主考人的上级打第二次分,并作横向平衡对照。这样做的主要目的是对下属可能产生的偏差评分作修正,提高最终考核结果的可信度。5、结 束 语 在酒店产业中，相对于我国本土酒店集团，国际大型酒店集团普遍已经进行了长期的发展，从而形成了一定规模和实力的发展水平和管理理念，其制度和模式也值十分值得我国本土酒店学习和借鉴。但是从另一个方面来说，我国本土酒店处在一个告诉发展的阶段，其巨大的市场潜力也受到了国际大型酒店产业的高度重视。在这样的背景下，大批国外酒店品牌入驻我国也就成为了一种必然。作为国外酒店集团而言，其普遍采用的是合同管理的方式，经过二十多年的发展，也已经走向了成熟，我国本土酒店在这些先进的管理理念和模式的影响下，也获得了长足的发展。其关注的重点也开始由过去的局部转向为整体，其分布的区域也横跨了我国大部分国土，并且获得了良好的利润空间。由此可见，国外酒店管理我国本土酒店的模式是值得推广和应用的。 参 考 文 献 1赵黎明，新编市场营销学，M，天津大学出版社，2007.1 2廖钦任，酒店人力资源管理实务，M，广东经济出版社，2008.10 3谢凌玲，人力资源管理实践及其影响因素，M，