专利布局的管理过程及其案例分析.doc

专利运营与融资孵化请进入：_专利布局的管理过程及其案例分析 专利布局管理过程1专利布局管理总体描述专利布局的管理，是对专利的创造布局、专利的保护布局、专利的资产布局、专利的运用布局四个方面的统一管理；是用于实现统一专利战略的四个管理模块：一方面通过技术管理，实现专利的创造和专利的转化；另一方面经过市场经营，实现专利保护和专利运用。构成专利工作管理体系的框架。四项专利布局管理，依托一个共同的技术资产数据库。专利资产的管理与运作，首先应以提升专利资产质量为核心，对专利申请策略优化；为优势技术、战略产品、战略市场储备战略性专利群。其次，专利资产管理与运作，应注意进行全流程管理，即形成综合规划、资源、流程、规则和检验等诸要素的完整过程，通过分类组合提高专利资产目标性、效率性和效益性，降低资产维护成本。对专利及其相关技术资产进行市场经营，应采用攻防结合的方式。首先依托有效的专利及其他相关技术资产，形成有效的专利保护布局；一方面运用专利权形成对市场拓展的有效支撑，另一方面以专利等技术资产为特殊的商品进行组合经营，使专利等知识产权形成盈利能力。2 专利创造布局的管理对专利创造布局进行管理，总结为“基础、目标、开发、对照”四个方面。首先要坚持三项基础：标准研究、专利地图、研发经验。实现专利创造布局的管理前提是建立完善的企业知识数据库，包含相关技术领域的技术标准并按照最新的进展及时更新；包含竞争对手专利信息，并能够在此基础上进行分析；还应包含企业研发活动的技术经验积累。将三项基础相结合，还要求专利创造的过程在流程建设上将技术标准化、竞争对手分析和研发活动三个方面有机地结合起来。第二是确立和坚持发展目标。专利发展的目标与企业经营战略、技术的发展、市场竞争、法律规则等方面密切相关。因此确定专利发展的目标要站在企业发展的高度来进行，这要求目标规划的工作具有较强的技术性、市场性、管理性和法律性。对专利创造布局进行管理具有较高管理地位，规划团队成员具有较高的综合知识水准。一种方法是综合以上各方面的人员组成专职的规划团队：另一种方法是以骨干领导下的虚拟团队按照项目方式开展工作。第三是专利开发过程的管理。知识产权管理和研发管理密切相关。在研发管理的各个关键环节，应有专利工作管理人员密切参与。研发是企业产生专利的最常见途径，因此研发管理是企业专利管理的重点，在研发管理中要重视立项、结题验收、技术应用、市场监测等各个环节。专利布局丁作在进入产品研发早期着手开展，将专利开发的工作资源计入产品研发成本预算，建立与研发过程并行的专利开发过程，对研发项目进行考核和评价时考虑专利产出要素。第四是对专利产出进行对照。在专利布局完成后对本企业的技术资产与行业普遍资产水平之间进行差异分析。一种差异分析是针对竞争对手进行比较，判断优势和差距；另一种差异分析是对现有专利进行“专利与标准的对照分析”。这样掌握了专利布局的实际和效果。3.专利资产布局的管理专利资产管理包括：专利申请、维持、放弃；专利评价、专利评估；专利信息管理；科研档案管理；保密管理；人力资源管理；专利奖励等。专利申请、维持管理，包括专利申请决策管理、专利代理管理、专利申请流程管理、专利评价、专利维持决策管理等。其中专利申请和维持的内部决策流程十分重要，通过该决策流程，包含技术、市场、资本、产品诸要素联合决策。专利申请流程管理和代理管理关系到权利的取得，注意授权结果与布局策划可能存在差异，管理中跟踪授权质量。专利质量评价、专利价值评估管理。专利质量评价主要用于对专利产出的测评，是专利资产组合管理的基础。专利质量评价主要环节包含于专利策划过程、专利申请过程、专利维持过程中。价值评估是企业对专利和其他技术资产管理的必备要素，对技术资源数据库中的专利资源及其他技术资产资源，都应赋予价值标签。专利价值评估，涉及价值评估过程管理及在专利许可、转让、融资等过程中的运用。专利信息管理。包括文献检索制度、专利资产数据维护制度及专利资产流程管理。流程主要包括专利知识库的建立、专利分析、专利组合分析、专利动态监控几个方面。针对企业技术领域进行该行业专利数据的分析与整理，构建企业专门的核心技术知识库。开展专利分析需要各种分析工具，例如专利地图，将检索到的专利信息进行整理、加工、综合和归纳，并将分析结果积累在数据库中。专利组合和技术秘密资产维护。通过专利的对内分析、对外监控，可规划出基于业资源优势的专利组合。专利资产与技术秘密资产也需要组合管理。管理过程实现：专利与技术秘密资产区分；专利、技术秘密及其他平台技术资产配套数据库管理；专利资产测评和流入、流出管理。发明人管理、激励。建立足够的激励机制和人才培养办法促进企业的研发人员有足够的动力参与专利开发，需要注意专利人才的识别、培训、有效的奖励制度。4专利保护布局的管理专利保护布局的管理关键是建立一个知识产权风险预防及控制体系，并能够综合运用多重保护策略。风险分析和控制体系。首先要建立一个风险预防系统，该系统包含竞争对手专利信息数据库、市场活动中生成的风险评价数据库。其次存在一个风险分析团队，与专利布局规划团队相似，其团队成员来自所涉及的各个工作领域或部门，例如专利管理人员、专利信息分析人员、研发团队中的技术人员、市场和销售团队中的技术人员或商务人员等。一般地应建立一个或多个风险分析项目，在项目经理的领导下开展相关的工作。专利保护策略的形成，首先依赖于专利资产分级分类管理，如前文所述，专利资产是与企业其他技术资产相配套进行保护和经营的，因此企业的专利资产数据库是企业技术资产数据库的一部分。其次，专利保护策略由于产品和市场的差异而改变定位。例如所研发的是领先技术产品，其申请核心专利或外围专利的时机；研发成熟技术产品时，所申请的专利类型、时机；针对不同的市场中竞争对手的分布情况确定针对每一个竞争对手的保护策略预案，这些工作在产品研发和经营中产生，并要求专利管理平台按既定策略形成资源组合。专利保护策略的运用往往在市场活动中的敏感阶段，例如在投标的过程中影响客户评价，或影响公众对涉案企业的价值期望，甚至影响到股市的价格。因此专利保护策略的实施应与产品经营密切配合、由产品经营活动所触发，并经过企业内具备相应管理地位的决策流程。其目的在于将竞争对手赶出市场或者挤压其价值空间，使自己在竞争中占据优势地位。另一方面专利保护策略的实施与专利侵权诉讼密切相关，是专利侵权救济的基础环节。专利侵权救济要符合规范的政策和法律要求，是通过行业组织、政府、司法体系来完成的，专利保护策略及其数据库，为专利侵权救济提供法律事实上的支持。5.专利应用布局的管理专利权的应用管理是以将其转化为现实生产力为目标的管理活动，主要包括专利标准化管理、联盟管理、产业化管理（市场管理、转让管理、许可管理、特许经营管理、质押管理）等。专利标准化是实现专利技术扩散的重要手段，其管理涉及以下方面。第一，专利布局管理反映在标准化过程中，需要企业专利工作人员跟踪标准化过程，在标准形成阶段进行专利的识别与布局。第二，专利与标准的对照将呈现本企业与竞争对手在相对应的产品市场的技术水平。第三，狭义的必要专利因为权利要求被标准完全披露，必须使专利申请早于标准化过程提出，因此在流程管理上要严格控制。第四，必要专利的指标是受控的，企业可以有目的地调整必要专利的指标，一方面可以用于对标准化团队的考核；另一方面，保持狭义必要专利、潜在必要专利及其他技术资产之间适当的比例有助于优化资产结构，提高资产效益。最后，专利标准化的过程与行业政策、专利许可策略密切相关，因此专利管理人员应参与到相关的外部关系中。技术同盟管理。包括完善联盟组织的管理，建立联盟交流平台、制定联盟章程等工作，对专利联盟的管理，要处理联盟内外的专利许可关系、对收益进行管理。产业化管理。企业专利成果通过许可转让等方式向外传播，此外作为融资手段使用或直接使用知识产权进行投资，主要在于效益分析和合同管理。在对外许可时应与其签订书面许可合同，对许可使用的权利种类、许可方式以及地域范围、时间范围、质量管理及其他权利和义务进行规定。在对外贸易中，即使并未涉及知识产权本身的出计，也要时刻注意商品贸易或服务贸易中是否包含知识产权的因素，依照国际公约的规定注意保护自昌的合法权益。如合同项下的产品或服务涉及知识产权时，可以要求对方承担知识产权瑕疵担保的义务。6管理机构模型和经验管理专利工作的机构在国内外企业中的地位有三种类型，第一种是隶属研发机构，易了解专业技术知识及其动向实施密切管理，缺点是与决策层距离远、脱离企业经营。第二种是隶属行政体系，比如设置法务部或知识产权部，优点是利于实施订定契约、排除侵权、诉讼程序等法律性强的事务，缺点是不易掌握专业知识和研发动向、无法直接掌握决策。第三种是直属决策层圣，优点是较易掌握企业的决策、较易推动相关的制度，缺点是对研发的具体技术状况了解相对较少。当企业较小时可以灵活地设置管理机构；当企业较大时有必要建立集中与分散相结合的知识产权（专利）管理网络结构模式。例如由直属于总经理的知识产权部门（专利部门）对各个分支或研究所下属的知识产权部门（专利部门）实行双重领导。德国企业中有研发部门负责、法律部门负责、法律部门和研发部门共同管理三种类型。无论是哪一种类型的特点都是集中进行知识产权管理。集中管理有利于跨国公司的知识产权战略在全球统一实施，资源分配合理。另外注重发挥法律部门的作用，在专利管理机构配备一定数量的法律专业人员，或者由专利管理机构与企业的法律部门保持深入的沟通和交流。日本企业中基本上都有直属于企业最高领导的知识产权管理部门，知识产权管理部门参与研发工作。在集权式的管理模式下（如三菱），专职的专利部门与研发部门存在沟通关系，专利部门负责协助研究人员和技术人员取得专利权。在行列管理体制模式下（如佳能），存在一个公司级的知识产权法务部门，完成平台性的工作例如专利申请、授权维护、专利侵权诉讼等，并按照产品类别和技术类别分别组织专利管理。分散性的管理模式（如东芝），不但在总部设立有知识产权管理机构，还在各级研究所和事业部内配备建立知识产权部、科、组，研究所或事业部内的专利工作由负责技术工作的副所长或总工程师承担，主要负担该所、事业部的行政事物，并负责从产品研发初期的专利挖掘直到国内外专利申请等所有业务。美国企业的知识产权管理。以IBM公司为例，公司的基本战略是通过知识产权工作确保其在开发、制造、买卖产品的活动中的自由。公司对于知识产权的归属及管理是实行中央集中管理制，任务主要包括申请专利、寻找合适的发明、授权谈判、与其他公司签订的合同中有关知识产权条款的审核。知识产权管理总部内设法务部和专利部。法务部负责法律事务；专利部负责专利事务。专利部下设5个技术领域。由于IBM公司是一个跨国集团，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。以中兴通讯和华为技术为例说明中国大型企业的管理。中兴通讯的管理机构是集中和分散管理有机结合的矩阵模式，公司知识产权领导小组决定所有战略问题，中兴通讯的高级副总裁作为负责人主管公司层面的知识产权业务。法务部直辖于总裁办公室，有多位知识产权经理，这些知识产权经理基本上都具有工学和法学背景，能够在公司高度把握具体工作。公司在各部门还设置有多个知识