解读海尔核心竞争力(修订).doc

解读海尔核心竞争力 摘要: 随着我国加入WTO ,作为中国家电企业的第一名牌,海尔的核心竞争力已经凸显。品牌是海尔永远的核心竞争力,海尔核心竞争力的核心在于它的无穷“创新能力”,而支起这些外在核心竞争力的是海尔文化,它是海尔核心竞争力的实质和源泉。“要想与狼共舞,就必须把自己打造成狼”,面对中国加入世贸,许多中国企业惊呼“狼来了”之时,中国企业联合会副会长、海尔集团首席执行官张瑞敏认为,中国企业首先应该把自己打造成一匹狼,而它必须具备自己的核心竞争力,特别是国际上的核心竞争力,这样才有与世界先进企业在一个开放的国际市场上竞争的能力和实力。海尔集团是中国家电第一名牌。2001 年,海尔全球营业额突破600 亿元,出口创汇4. 2 亿美元,同比增长50 %。创业十七年,海尔以平均每年78 %高速稳定增长,在全世界家电企业中,海尔增长速度名列榜首(美国家电杂志) 。如今,海尔产品已出口106 个国家和地区,其中欧美占60 %以上,进入19 家世界级的连锁集团,并在海外设厂6 个,在建厂10 个,美国180 升以下冰箱海尔占20 % , 德国的中国出口冰箱海尔占95 %以上。据美国福布斯杂志刊登资料表明,海尔在全球白色家电竞争力居世界第六位;在国内外许多权威报刊杂志公布的“全世界最受尊重的企业”排名中,海尔一直名列前茅。不管是在国内市场,还是在国际市场上,海尔的核心竞争力已经凸显,海尔正在成为一匹让世界各国企业敬畏的“中国之狼”。 那么,海尔的核心竞争力到底在哪里? 本文拟对海尔的核心竞争力进行一次全面认真的分析和评价。一、品牌是海尔永远的核心竞争力 在经济全球化和市场经济日趋激烈的今天,企业的竞争逐渐超出具体产品和服务的竞争,升华为企业整体实力和核心竞争力的对抗。构建和保持企业的核心竞争力成为企业寻求持续竞争优势的重要手段和其追逐的长期战略目标。品牌,作为企业的标志和其产品、服务的象征,它已经成为企业最宝贵的资产,是企业核心竞争力的最直接体现。一个企业品牌竞争力的强弱意味着企业核心竞争力强弱,意味着企业竞争力的强弱。作为中国家电企业的第一品牌,“海尔Haier”品牌如今已经具有海尔集团参与国内外市场竞争、获得持续竞争优势的核心竞争力。这主要在于“海尔Haier”品牌的如下几个特点:(一) 品牌差异性 在海尔发展的三个阶段,海尔一直把品牌战略作为优先发展战略。 第一阶段(1984 1991 年) 是海尔的名牌战略阶段。海尔只做单一的冰箱产品,通过努力增强产品质量和提高服务水平来提升企业核心竞争力。1991 年,海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌,从此“海尔Haier”品牌成为海尔“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”获得竞争优势的源泉。第二阶段(1992 1998 年) 是海尔的多元化战略阶段。“东方亮了再亮西方”,海尔从只拥有一个名牌产品发展成为拥有全部系列家电名牌产品群的大型集团企业,从整体上增强了企业核心竞争力。第三阶段是1999 年开始的海尔国际化战略阶段。这一阶段,海尔的生产经营和销售服务将彻底实现国内市场国际化、国际竞争国内化,增强其国际上的核心竞争力。据国际著名信息公司Euromonitor 最新的白色家电市场报告显示,在全球冰箱品牌市场占有率排序中,海尔冰箱名列第二;在全球洗衣机品牌市场占有率排序中,海尔洗衣机名列第三。如今“, 海尔.中国造”已遍及全球家电市场,成为消费者争相购买的产品。 一般来说,市场竞争形式主要有两种:低成本竞争(或价格竞争) 和差异化竞争。自1996 年以来彩电业上规模的价格大战有8 次之多,在众多彩电纷纷降价之时,海尔彩电却始终维持较高的价格。不可否认,国内市场还仅仅是一个低水平的买方市场,在很大程度上仍然是资金和市场来做决定。为了扩大产品市场份额、提高产品竞争力,赢得更大的利润,众多彩电企业把价格竞争当作是企业参与市场竞争的主要手段。从长期看,降价促销其实是一种短期行为,最终会导致企业效益的下降。在经过近6 年价格战的折腾,2000 年中国彩电业首度开始全行业亏损,整个彩电行业实际损失至少200 亿元。而彩电老大长虹集团1999 年仅实现利润6 亿元左右。应该说,价格竞争仅仅是市场竞争的一种初级和特殊形式。随着中国加入WTO、国外先进家电企业的涌入,国内家电企业仅凭价格竞争已经变为不现实。企业只有通过差异化竞争和企业核心竞争力的比拼,才能使其在全球市场上立于不败之地。作为最显著的品牌个性,服务质量、水平上的差异与差距决定了家电企业赢得竞争优势的关键。而海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了用户的尊重和忠诚。就其空调产品而言,早在1993 年,海尔空调在全国就率先推出“三免服务”(免材料费、免送货费、免安装费) 。海尔空调又相继推出许多服务措施,如24 小时服务到位,星级服务社区服务站等九次升级,全国星级服务网络率先通过ISO9002 国际质量体系认证等。在服务理念上,海尔提出“用户的难题就是我们的观题”“, 服务不是维修,是从产品的设计开始,售前、售中、售后全过程的服务才叫服务”。理念的领先和众多服务措施的推出造就了服务质量和水平的差距,也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差异与差距。高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强人的市场整合力,一系列竞争资源的相互协调与整合,形成了海尔今天的品牌优势,使品牌成为海尔的核心竞争力已经凸显。对海尔来说,低成本策略已显得不必要,实施差异化竞争才是其根本策略。(二) 顾客价值性 “随着社会收入水平的提高,消费者的时间越来越宝贵,他们不愿意花时间去搜寻,对于专业性很强的产品,更无法轻易定夺,他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价”;现代市场经济是信誉经济,“缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战”。品牌其实就是一种信誉,是存在于用户心目中的一种感觉。在当前社会,用户越来越希望购买到产品的附加值,而不仅仅是商品的金钱价值。海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。(三) 天然延展性 品牌之所以成为海尔的核心竞争力,首先在于品牌具有“天然”的延展性。在海尔发展的第二阶段,海尔开始实施多元化战略。海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。2001 年海尔集团开始涉足金融行业,在不到一年的时间里,海尔集团已经入主多家金融、证券、保险公司,成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架。在年末海尔集团创业17 周年纪念会上,张瑞敏正式向外界披露,海尔今后的发展战略是“构筑产融结合的跨国集团”“, 通过投资金融企业产生跨行业的同效应”。二、海尔核心竞争力的核心是它的“创新能力”品牌作为海尔永远的核心竞争力,是企业核心竞争力的一种外部表现。一般来说,企业核心竞争力具有价值可变性,它的价值将会随着时间的推移绝对或者相对地逐步降低。然而,海尔的蓬勃生命力告诉我们,海尔核心竞争力的价值没有降低,反而是上升的。笔者认为,这主要源于海尔的无穷“创新能力”,它是海尔核心竞争力的核心。海尔以“创新能力”为核心,通过不断“创造性地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”,不断“创造有价值的订单”以满足用户需求,逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制,不断赋予海尔品牌新的内涵,逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。同时,其“创新能力”在不断创新的过程中得到加强和完善,成为其持续发展的不竭动力和源泉。这主要表现在如下六个方面:(一) 战略创新 海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。当时舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专业化做一个产品。而海尔决策者认为,“企业不是要不要做多元化的问题,而是怎样才能做好多元化的问题”。企业不应该分为专业化和多元化,应该分是不是国际化,应提高企业的国际竞争力。在从冰箱产品到多元化的过程中,海尔采取“东方亮了再亮西方”战略,即把一个产品做好再做另一种,把基础做牢做实。第三阶段是海尔的国际化战略。从“海尔的国际化”向“国际化的海尔”,海尔由一个逐渐与国际市场接轨的合格出口商,转变为世界各地本土化的海尔品牌。(二) 观念创新 张瑞敏说,“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路”,“如果决定了一个战略,先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新”。海尔提出“三只眼”的概念,即一只眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府行为,如新政策的出台等。除此之外,海尔还提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。正是在理念领先和观念创新下,海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。(三) 技术创新 海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构。近年来,海尔的研究开发费用一直占销售额的5. 2 %以上。为加强科研创新能力,海尔集团先后控股了两家国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。海尔人认为,“企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量,而在于你能够整合利用多少技术力量”。对于先进的技术,海尔敢于改进,老老实实地做,在做的过程中不断吸收消化和创新,并为我所用。“引进吸收消化创新”已经成为海尔的技术创新体制。 (四) 组织创新 海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。直线职能式结构的优点是比较容易地控制到终端,但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢,不适应多元化的发展要求。而矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目,但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几个头,项目的实施和决策必将受到影响。现在,海尔把组织结构变为市场链结构,就是以用户满意度为最大目标,满足用户个性化需求,把外部市场竞争内部化,把内部员工关系改变成市场关系,使每一个员工能面对市场,以最快的速度对市场做出反应。“一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业是没有活力的”,海尔集团认识到了这一点,通过不断的组织创新,把组织结构变为市场链结构,使企业时刻充满活力,快速响应市场。(五) 流程再造 海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和用户建立一种零距离的关系。海尔的流程再造摒弃了按计划进行生产、批发、零售、然后配送到用户的传统路径,称之为B2X,X 是潜在的用户,拿回来的是X2B 定单。海尔生产采用柔性生产线,从大批量生产变成大批量定制,产品直接到用户手中,免去了许多中间环节。第二个“零”是零库存。海尔从了解用户的需求出发,不断提高产品性能,使产销形成一个整体。在业务流程上建立一条流动的河,用三个J IT(J IT 采购,J IT 送料,J IT 配送) 的时间来消灭仓库。原材料和零部件按市场的定单采购,而不是为库存采购。第三个“零”就是零营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从而创造许多有价值的定单。(六) 市场创新 在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准,如美洲的UL 标准,欧洲的VDE 等,其检测机构也与国际上的检测机构一样被等效认同。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。张瑞敏认为,在新经济条件下速度决定企业生死;哪个企业不打破常规,对此做出创新性的反应,就必败无疑。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。典型的例子是海尔仅用17 小时就生产出“迈克冷柜”样机,而该产品现在已经占据美国小型冷柜40 %的市场份额。三、海尔的核心竞争力实质是海尔文化 世界银行首席经济学家斯蒂格里茨认为:“不能编成典籍或不可言传的知识基础、制度、某一组织内部知识及其(成员) 分享或隐藏的动力,对于一个公司或一个产业或一个国家的竞争起相当决定的作用;已植入公司职员心中的不可言传的知识基础成为一个公司竞争优势的根据。”不言而喻,在海尔,这些“不可言传的知识基础”就是独特的海尔文化,它是海尔核心竞争力的本质和源泉。据估计,目前许多中国企业所具有的竞争力只能保持3 5 年的时间,除了没有形成自己的核心竞争力外,核心竞争力没有企业文化作为支撑是一个重要原因。海尔人经常发自肺腑地说:“海尔文化就像海尔的血液,离开它一天也不能生存。”其实,不管是已经成为海尔核心竞争力的“海尔品牌”,还是海尔赖以蓬勃发展的无穷“创新能力”,无不渗透和蕴涵着海尔文化。海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和本质,而海尔品牌及其创新能力是海尔文化的重要组成部分。(一) 海尔文化内涵 海尔文化分为三个层次:最外层的叫物质文化,如海尔品、规模、利润等;第二层是制度行为文化,如企业的制度、规章,员工的行为规范等;最关键的是核心层,即价值观或精神文化,它是海尔最重要的企业文化。海尔精神“敬业报国,追求卓越”这八个字已经深深地扎根在海尔的每个员工心中,使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺,企业的兴旺来源于每个员工的奉献,为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。这就是人生价值观的追求。这样的价值观,这样的海尔精神,孕育了海尔的制度行为文化和物质文化,是激发海尔人更加热爱自己的企业、认准目标义无返顾的不竭动力。(二) 海尔文化蕴涵着海尔丰富的“创新能力” 海尔文化使每个员工都成为创新的SBU(策略事业单位) 策略事业单位即事业部,SBU 实行自负盈亏,有自己的市场定位和市场战略,同时允许每名员工有自我发展和创新的空间。1997 年以来海尔员工的合理化建议近15 万条,被采纳的就有8 万多条。员工的小改革产生效益、有推广价值的产品统一以员工的名字命名。同时,把“提合理化建议”作为员工的一个考核指标,按合理化建议及其采纳的多少把员工分为优秀员工,合理员工和试用员工。在海外也是一样。美国海尔的经理迈先生接受了海尔的“追求卓越”的创新观念,在海尔进入大连锁店沃尔玛遇到麻烦时,他想出在对着沃尔玛老板的办公大楼窗户前竖了一个大的广告牌,最后终于使沃尔玛接受了海尔产品。(三) 海尔文化的核心竞争力特征的典型表现 11 吃“休克鱼”现代企业奉行强强联合、或通过资本、人力收购,进行企业重组以实现企业规模经济和范围经济的扩大,海尔则提出了“吃休克鱼”。一般人认为“吃休克鱼”到真正做强做大是一个非常艰难的过程。海尔人清楚自己的竞争优势就是企业文化,是由企业文化延续形成的品牌竞争优势和无穷“创新能力”。吃“休克鱼”时,海尔通常是文化部门先进驻。在对黄山电视机厂的兼并过程中,吃惯了“大锅饭”的原企业职工“客户价值意识薄弱”、“发钱”观念甚强的消极价值理念,同海尔追求卓越价值之间形成强烈的反差。在面对一些闹事、罢工的严峻局面,海尔人丝毫不让步,最后使员工终于认识到“产业报国,追求卓越”等海尔文化的内涵和意义。在兼并过程中,海尔凭借价值118 亿元的海尔品牌,将海尔的优质服务和星级销售体系赋予被兼并企业,成功地实现了新的集团内企业核心竞争机制的整合。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略,13 年来共兼并了亏损总额5. 5 亿元的14家企业,盘活了14. 2 亿元资产。21 建设互动学习型团队 企业有没有核心竞争力,很多学者认为,这首先要看这个企业内部有没有或这个企业是不是一个“学习型组织”或“学习型团队”,因为“未来的惟一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快”,而重构式学习是企业培育核心竞争力的主要学习思路。海尔文化包括海尔的长远战略和企业内外各类经验的总结、各种先进经营观念等,都是值得企业员工认真学习并不断创新的。海尔在企业内部开展了建设互动学习型团队等活动,以全面提高职工素质为主要学习的目的。在开展学习型团队活动中,要求党员以身作则,通过“党员结对互动”,“报告与警示”,评选“党员示范岗”等活动,做到党员不管面对什么困难,都要发挥党员作用。通过建设互动学习型团队,使领导者逐渐具备不管遇到什么困难、意外或麻烦,都有一种“浓缩高压”的不妥协意志力;使员工们互相监督、互相协作、互相帮忙,让每一个班组、每一个车间、每一个工厂都建立互动学习型团队,同时,让员工学习企业内外先进经验和经营观念,了解企业现状和发展战略,形成一种重构式学习思路和氛围,从而提高了海尔员工和整体凝聚力,增强了企业的核心竞争力。参考文献:1曹明新. 学海尔该学什么? J . 管理科学,2002 ,(1) .2苏文. 向国际化迈进的海尔J. 中国乡镇企业,2000 , (10) .3胡斌,李旭红. 张维迎妙谈企业核心竞争力N. 市场报,2002 - 01 - 17.4孙健. 海尔的管理模式M. 企业管理出版社.5孙健. 海尔的企业战略M. 企业管理出版社.6周永亮. 中国企业前沿问题报告M. 北京:中国社会科学出版社.7蒋运通,桂琳. 企业竞争战略优势的创建及评价J. 工业企业管理,2000 , (9) .8李平. 培养核心竞争力: 我国名牌企业迎接WTO