荣盛华府项目部现场管理制度.doc

.荣盛华府项目部现场管理制度一、 对施工单位的管理1、 对总包单位的管理：（1）总包单位应经常同建设单位工程管理部经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制等。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。（2）分包单位进场前建设单位工程管理部、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用，具体价格在总包合同中双方约定。2、由总包单位分包工程的管理办法：（1）总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准。（2）总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标（选择的分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中，不参与取费。（4）总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。（5）建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位的应付款中扣除。二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责。建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核。1、工作流程规定（1） 现场工程监理例会：a、现场工程监理例会一般由监理总监或者总监代表主持；b、现场工程监理例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；c、现场工程监理例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程管理部经理、专业工程师、资料员根据情况参加；d、现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。；e、 现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程管理部经理签字认可；f、 总包单位根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。（2）、现场专题技术会议：a、 现场专题技术会议一般由监理工程师主持；b、 现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；c、 现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程管理部经理、相关承包商；d、 现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程管理部经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；e、 一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程管理部经理签字认可；f、 重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程工程管理部、公司领导批准。（3）、现场签证：a、 办理签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；b、 办理现场签证程序：由总包单位提出现场签证内容，经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，建设单位工程专业工程师及工程管理部经理确认签名，由建设单位分管领导对现场签证再次确认；c、 办理签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位专业工程师、建设单位工程管理部经理。d、 现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。e、 签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。f、 合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；（4）、现场技术核定单：a、 办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；b、 办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位工程管理部经理共同现场核定确认；3、 现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；c、 办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；d、 现场技术核定单：必须报工程项目部、工程分管领导核定；为提高工作效率，需建设单位工程管理部经理决定的应在一天内回复，需报至公司讨论的，在两天内回复。（5）、设计变更：a、设计变更的原则：施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；因建设单位的要求更改或调整设计；b、 因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更： 总包单位应以书面通知监理工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部管理部经理；监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；建设单位工程管理部经理、工程分管领导在两个工作日内作出设计变更的审查意见；需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定，；由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；（6）、施工图纸自审和会审：a、 施工图纸自审： 根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；总包单位的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位工程管理部；监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；建设单位工程管理部经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见；建设单位工程工程管理部安排图纸会审时间。b、 施工图纸会审： 施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准；形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；c、 由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；d、 施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程管理部存档；（5）、施工组织设计a、 根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；b、 施工组织设计内容：工程概况、施工部署和施工方案、施工准备工作计划、施工进度计划、总包、分包的分工范围及交叉施工部署、施工进度计划包括网络计划、横道图计划、技术经济指标等；c、 监理工程师在三个工作日内提出审核意见；d、 建设单位工程管理部经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；e、 监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；f、 施工组织设计原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程管理部经理及分管经理存档；g、 施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。（6）、工程进度计划：a、 编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；b、 工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；c、 总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；d、 月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；c、 报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；d、 监理工程师送达总包单位实施执行；e、 月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、监理部、建设单位工程管理部存档；f、 施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。（6）、甲供材的进场管理程序：a、总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。b、总包单位提报的计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位工程管理部。c、检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。d、进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100，由工程项目部、监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付材料（设备）款。e、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商，现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场记录，监理单位在每月2528日汇总甲供材进场的数量。（7）、施工用水电的管理：a、 所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程管理部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程管理部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。b、 水、电费的收取。抄表日期：每月20-25日，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。c、 各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。d、 当水、电的总表数于分表总值出现差量时，按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。（8）、工程项目检查验收：a、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位专业工程师参加验收签字确认；b、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程工程管理部经理参加验收签字确认、备案；c、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程管理部经理参加验收签字确认、备案；d、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；（9）、工程项目竣工验收：a、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；b、工程项目竣工验收由建设单位组织实施；c、参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位工程管理部经理及分管公司领导；d、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、建设单位工程管理部经理参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；e、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司分管经理参加检查评定，通过检查评定后签字确认；f、 工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。（10）、工程竣工移交：a、根据批准的工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告；b、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；c、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；d、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位工程管理部经理及分管经理进行正式移交；e、 同时建设单位和物业公司正式办理交接手续，参加交接的人员：建设单位工程管理部经理及分管公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司。（10）、工程款支付：1、工程进度款支付：（1）、根据审核批准的工程月报表，由总包单位提出支付申请单；（3）、监理单位、建设单位工程管理部经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；（4）、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确认；（4）、由分管经理根据合同约定要求在工程支付申请单上签字确认；2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。十七、工程项目结算：1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位工程管理部经理会签同意后，送至审计部门；3、建设单位要求审计部门在十五个工作日内完成总体初审工作；（1）、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；（2）、审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；（3）、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；4、工作总监审定同意；5、建设单位工程管理部经理、分管经理在结算上确认签字：（1）、建设单位工程管理部经理必须审核工程量的准确性；（2）、建设单位工程管理部经理必须审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单等是否严格按照建设单位现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不允许进入工程结算中；6、工程项目结算书一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及财务部；7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务主管人员做付款清单备查。第四部分工程资料管理一、工程项目资料分类：1、文字资料：（1）、工程项目合同；（2）、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；（3）、总包单位报告、函件；（4）、建设单位指令、通知；（5）、设计图纸和设计文件；（6）、会议纪要；（7）、工程质量事故核查处理报告；（8）、施工组织设计；（9）、施工进度计划；（10）、工程报表；（11）、经济签证；（12）、现场技术核定单；（13）、现场材料价格回执单；（14）、工程款支付申请单；（15）、工程竣工资料；（16）、工程检查验收资料；（17）、公司内部文件资料；2、图片图象资料：工程项目照片；3、电脑部份：现场项目管理资料；二、工程项目资料的管理职责：1、建设单位工程管理部经理负责现场的资料管理；2、现场工程管理人员应及时做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；三、工程项目资料管理规定：1、工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；2、现场档案资料管