三九酒业品牌组织战略及构建策划案.ppt

三九酒业组织战略及构建方案客户 襄樊市三九酒业提出 北京盛初咨询时间 年 月 内部材料 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 三九酒业营销组织诊断综述 三九的营销组织设计 在外部方面应基于市场竞争 在内部应立足于企业发展战略的配称 并遵循组织行为基本准则 打造执行高效 管理统一 资源整合的营销组织 为三九跨越式的扩张战略提供保障 目前的三九营销组织 在组织结构上是直线制组织 直线制组织形态只关注区域 销售额 不太热衷产品结构 不利于新品培育 与新战略难以配称 在横向面上 部门设置以事物为导向 而不是以职能为导向 职能部门设置过多 造成部门职能不健全 严重消弱职能部门的服务能力 导致职能运作上出现越位和缺位现象 人浮于事 无法问责 反应迟缓 在纵向上 业务部门职能归口过于笼统 工作 专业细分程度不够 导致市场运作粗放 无法精耕细作 执行力提升受阻 在关联面上 市场运作流程缺失 职能服务流程不健全 导致部门协调性不强 企业资源难以整合 在人事层面上 岗位职责不清晰 绩效考核指标设置与岗位关联性不强 定性指标过多 量化指标不足 导致团队执行导向性差 工作效率低下 团队积极性不高 综合上述 营销组织暴露出来的种种问题或现象已经严重的制约了三九前进的步伐 三九酒业营销组织诊断综述 盛初认为 1 根据新战略需要 建立基础业务战略单位 新业务拓展战略单位即演义事业部 诸葛酿事业部 通过事业部的组织形态 保持战略优势 并将以产品板块为中心的业务事业部 打造为企业的利润中心 形成以单一区域多产品的战略增长态势 2 在组织结构上 由原来的直线制组织向事业部制组织转型 在职能部门设置上 进行职能合并即部门合并 建立大职能部门 实施职能 职责相挂钩即问责制 强化职能部门的市场服务能力 更好的为市场运作保驾护航 在业务部门划分上 进行专业细分即根据渠道专业的不同将原来部门划分成若干个小部门 以提升市场分工的专业性与市场操作的精细化 强化执行力 增强竞争力 在部门协调上 本着企业资源整合与管理一体化的原则 进行核心职能 业务流程再造 通过流程的跨部门实施 强化各部门的合作性和协调性 最大程度的激活企业管理运作潜能 在个人单位上 清晰岗位职责 明确行为导向 提升工作效率 在绩效考核上 建立考核指标与岗位核心职责的关联性 尽可能的避免主观因素的干扰 强化考核指标的量性化 实施考核主体与被考核主体分离 并根据企业的发展概况 进行国有体制绩效考核向市场体制绩效考核过渡 激发员工的工作热情 为三九建立一套现代白酒营销组织体系 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 公司业务战略重组是企业获得可持续性发展的有效动力 战略重组 直线制组织下的战略缺失 业务体系不清晰饱合业务往往过多地挤占资源有潜力的业务得不到资源支持整体发展方向 投资导向不明 公司发展乏力 业务重新划分和组合明确各业务的战略定位资源优先向潜力业务倾斜明确公司未来战略路径 公司获取成长动力 战略组织配称 不同类型的业务在公司发展中发挥着不同的作用 应该有不同的战略重点 占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位 但成长性有限公司目前的业务支柱为其他业务发展提供技能支持及资源支持维持市场地位 巩固竞争优势通过成本降低 产品重组及管理优化来发掘利润潜力 基础业务 成长迅速 且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为行业领导者公司未来几年的业务支柱追加投资 在关键成功要素上加大投入追求收入的成长以入市场份额的提升迅速抢占行业领先地位 战略业务 业务特征 战略作用 战略重点 系统的业务管理 并行的业务规划 稳扎稳打 激流探险 战略组织配称 基础业务 战略业务 规模 拥有健康业务组合的公司战略 时间 战略组织配称 三九的战略方向需要在多层面上实施 中高档产品主导突破开发诸葛酿中高档产品与超高档产品 低档和中低档业务板块的形成维持和挖掘襄阳人家 襄江特曲的市场份额 拓展演义的市场发展空间 战略组织配称 业务战略重组确立公司发展新战略 只有配以相配称组织形态 才能确立战略优势 公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求 战略举措 建立中低档产品基础战略业务 建立中高档产品的新品拓展战略业务 成功要素 对低档 中低档产品线进行规划 各品牌进行重新定位 区隔 梳理各档位拳头产品 对现有的基础板块进行市场维持与增潜 降低运营成本 控制运营费用 开发中高档 高档 超高档产品 将新业务确立为战略投资项目 进行中高档产品资源倾斜 成立新型营销组织 进行市场运作 强化市场的精耕细作 组织要素 形成以产品为中心的板块化营销组织 负责各板块业务的运作 强化职能部门的市场服务能力与业务部门工作的专业细分 实施市场精耕细作 建立核心业务流程 强化部门的合作与协调实施企业资源整合与一体化管理 打造市场运营平台 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 组织结构诊断框架 信息系统1 信息搜集2 信息分析处理3 信息数据库4 信息运用与反馈 关键绩效1 关键绩效指标2 薪资结构3 激励手段4 考核方式 核心流程1 产品研发与上市2 管理制度制定3 会议流程4 核心业务流程5 人事招聘流程 人事管理1 人员招聘2 人员培训 组织结构1 组织架构2 岗位与职责3 职位描述 组织诊断核心问题 组织诊断 类型 问题 现象 组织结构 直线组织只关心销量任务完成 区域业务发展 不太注重产品结构与产品发展 职能部门设置过多 部门职能不健全 职能服务能力弱 业务部门职能划分笼统 专业细分不强 现行的组织架构 是造成产品发展不均衡 中高档业务缺失的最主要原因 例如 销售公司 目前最重要的职能部门市场部部门职能设置不健全 分为市场部 广告部两个部门 而缺失产品部 造成职能部门市场服务脱节 能力不足 而其它职能部门更是因为职能不明确的原因 导致人浮于事 目前的业务部门职能划分过于笼统 导致业务操作专业分工不细 而无法精耕细作 例如 终端部 组织诊断 类型 问题 现象 关键绩效 绩效考核与岗位的关联性不强 绩效考核指标单一 缺乏系统性 量化程度不够 考核对象与考核主体呈垂直关系 无法避免主观性的干扰 绩效考核内容与岗位职责职责内容匹配程度不高 导致人员职责无法完全履行 部分职责履行缺失 导致运作层面脱节 部门协调性差 实施导向性不强 运作效率低下 例如 公司职能部门 绩效考核指标侧重结构 而不太注重过程 导致人员市场运作行为急功近利 可控性差 例如 公司业务部门的市场窜货问题 考核指标质化指标过多 量化指标不足 部门内垂直考核易导致考核的公平性 客观性欠佳 也易造成考核流于形式 绩效考核是企业行为的神经系统 绩效考核的缺失将使企业经营行为丧失活力 组织诊断 类型 问题 现象 核心流程 核心流程不是以消费者需求 市场需求和竞争状况为导向 与市场存在一定脱节 加之流程链过长 不利于快速决策 快速反应 公司基础流程不健全部分流程缺失 流程设置的跨部门运作关联性不强 不利于职能部门和业务部门的协调合作 例如 目前的广告投放流程 存在缺乏市场调查 市场分析及决策依据 例如 目前的费用审批流程 主要为了强化管理控制 而非基于市场的快速反应 快速决策 流程链过长 导致实施效果不佳 例如 公司的业务运作流程 在流程设置上 各职能部门的参与性与部分模块的承接性不强 导致很多市场行为由一两个部门实施 而非多部门实施 导致部门的协调性 合作性缺失 公司资源难以整合 流程是企业机器运作的链条 流程的缺失意味着链条的断裂 企业的运转将因此减速 流程设置的优劣将直接关乎企业的发展效率高低 组织诊断 类型 问题 现象 人事管理 没有完善的人才招聘 考核与淘汰机制 没有理想的人才测评手段 人事管理职能停留在浅层次 人才招揽 人才储备 人才战略等重要人事职能缺失 导致员工技能低下 企业文化无法植根 凝聚力有待提高 导致企业人才紧缺 人事氛围僵化 企业人员循环不畅 人才流失 企业发展活力被束缚 人事平台即人事战略的缺失 严重的制约了企业的发展 使企业的核心竞争力在逐步丧失 人才战略将是企业战略中的第一战略 也是企业战略的基石 人才战略的缺失将使企业战略失去支撑点 企业未来的发展将停滞不前 甚至丧失核心竞争力 在竞争中一败涂地 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 组织设计的基本原则 组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应结合原则 集分权原则 组织架构转型过程中的关键思考 1 职能部门的合并 业务部门的细分 2 企业的市场反应与快速决策 3 组织结构与战略的匹配 4 组织各部门的协调性与合作性 5 人才引进 人才考核 人才淘汰的循环机制 原组织需要解决关键问题 1 各产品板块有专业组织运作 2 新模式的渠道细分 带来了岗位职责的专业分工 3 企业整体资源 各产品运作组织的共享 4 新组织的统一管理与决策的分权 5 新组织与原组织关于区域 客户合作关系的和谐匹配 6 部门的合作与协调 7 组织转型的挑战 新战略需要解决核心问题 解决措施 1 设立产品事业部 负责各业务战略板块的发展 凸现产品 渠道的结构变化 2 职能部门以职能划分为导向 设立大职能部门 合并小职能部门 业务部门以专业分工为导向 细分部门 即建立小业务执行单位 凸现分工的细致化与职能的集中化 3 通过大职能部门协调各事业部的资源共享 及实施资源投入与部门分离 4 区域和客户根据各事业部的发展需要 可存在交叉 也可存在不交叉 不交叉实施资源互补 交叉实施内部竞争 相互激活 5 新事业部重新设计 老事业部实施过渡 并最终并轨 以减缓企业组织转型带来的风险 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 组织结构 白酒行业销售组织结构分为三种模式 三种模式的背后反映出的是企业区域营销模式的差异第一种模式为区域 品牌事业部的形式为区域具有完整营销职能的组织架构 组织模式分析 第二种模式为虚拟的区域经销制 区域组织结构较为松散 一般是采用传统渠道下的企业 组织结构 组织模式分析 第三种模式为混合模式 对区域市场进行类别的划分 在有条件或者必要的区域实现组织的扁平化 这是一个区域性白酒企业复兴值得借鉴的模式 组织结构 组织模式分析 组织结构 组织结构选择 总经理 区域销售部 市场部 销售公司 区域1 区域2 区域3 区域4 区域5 总经理 区域销售部 市场部 销售公司 区域1 区域2 区域3 区域4 区域 产品事业部 促销部 业务部 区域1 区域2 区域 直线组织 事业部组织 直线职能制 职能部门之间的协作和配合性较差 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理 这一方面加重了上层领导的工作负担 另一方面也造成办事效率低区域销售部门 第一关心的是区域 不太关心产品结构 新产品推广 不利于市场的深耕细作 导入产品事业部制 产品事业部 第一关心的是产品 有利于新产品的推广 有利于推行产品事业部的区域市场的精耕细作但更为独立的产品事业部 与市场部门的协作性进一步减弱 但自身的市场职能并不完整 导致推广的规划性 系统性不足 局部或者短期倾向严重 产品事业部 组织结构 直线制组织与产品事业部制组织优劣分析 25 事业部的关键特征 市场部 人力资源 监察部 财务室 销售部 广告部 销售总公司 办公室 售后服务 襄城终端 枣阳分公司 襄江分公司 宜城分公司 河口分公司 丹江分公司 南漳分公司 樊城终端 襄阳终端 团购部 谷城分公司 保康分公司 散酒专班 办事处经理 终端主管 乡镇业务员 终端业务 网络业务 团购业务 促销与导购人员 配送中心 组织结构 原组织结构 组织结构 调整后组织结构 销售总公司 物流部 人事部 诸葛酿事业部 演义事业部 办公室 财务部 稽查部 市场部 产品买断管理部 推广部 广告部 市区 重点县 非重点县销售区 直营部 协销部 酒店部 团购部 促销部 商超部 名烟名酒部 客服部 经销商 酒店部 团购部 促销部 分销部 商超部 二批 经销区 决策委员会 决策委员会为临时性决策机构 非常设机构 组织结构 原组织结构评估 调整后的组织结构评估 1 原组织结构是直线组织 难以实现管理重心下沉 业务结构细分程度不够 专业化分工欠佳 职能结构以事物为导向 职能部门功能不健全 业务难以实现分渠道 分品牌运作 职能难以满足市场的需要 2 在整体面上 市场决策与市场反应存在时间上的断层 集权与分权的困扰 导致经营活动反应速度迟缓 1 调整后的组织 在结构上以产品板块的发展为主线 建立各业务战略单位 有效的解决各产品板块在市场的发展问题 形成利润贡献板块 市场拓展板块 2 调整后的组织 在职能上建立大职能部门 强化职能部门对业务部门的服务导向与服务能力 在业务上实施业务细分 建立业务细分单位 实施专业分工 提升执行力 3 在管理上解决了总部集权与部门分权的矛盾 管理重心下移 市场反应速度加快 组织运作管理 决策 公司成立经营战略决策委员会 该机构为临时机构 而非常设机构 主要职能为回顾企业发展战略与调整 决策企业重大经营事件 协调 扩大部门内横向沟通 及时了解和解决情况 公司战略决策 组织运作管理 决策 公司经营重大决策 组织运作管理 决策 部门协调沟通决策会议 组织管理运作 分权手册一 符号说明 拟案经办单位 审核 核定 不流经 注 图表中的总经理 指总经理本人或决策委员会 建议是决策委员会 组织管理运作 分权手册二 符号说明 拟案经办单位 审核 核定 不流经 限本部门 注 建议本图表中的总经理为总经理本人 对公司的日常工作实施管理 公司运作管理模式 确立公司管理秩序与方法 是公司正常运作的必要保障 领导模式 实施垂直领导 指挥模式 指挥依据指挥原则指挥流程 权限和职责 岗位职责 政策 营销政策和公司制度 一个上级 逐级 服从三原则 组织结构图垂直指挥体系 事件问题 营销政策 公司制度规章 依据 指挥 原则 逐级 组织架构 发布 公司运作管理模式 指挥的方式和内容 会议 年度营销计划讨论会 年底 企业战略战术研讨会 年底 产品推广规划会议 季度 年度总结大会 年底 广告计划讨论会 年度或季度 费用预算讨论会议 年底 经销商会议 年底 公司销售政策讨论会议 定期 营销指令书面口头电话 营销文件 公司规定 报表管理业务促销日报表业务周 月计划经理月计划渠道 消费者档案表等 随着公司的发展需要让中高层经理具有一定的决策的权力否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上 核心管理层 核心管理层 发展中企业模型销售额 人民币1 2亿 专业成熟企业模型销售额 人民币2 10亿 100万 10万 1000万 100万 10万 业务复杂化与企业发展需要有效的授权 决策中涉及的资金量 人民币 决策中涉及的资金量 人民币 1万 组织结构 组织结构 组织决策授权 在企业向专业成熟转变的过程中核心管理层的责任将随之发生变化 组织结构 组织结构 组织决策授权 对三九而言 核心管理层的专业职能意味着新的管理重点 组织结构 组织结构 组织决策授权 组织结构 组织决策授权 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线 业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 管理组织结构 根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的 法律结构 是否建立法人结构的主要考虑因素风险规避 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求 某些情况下建立独立法人是异地运作 或合资合作企业运作的要求 建议 鉴于三九目前的国营体制下 在事业部组建上应着重思考企业整体控制 改制后 在事业部发展中 应考虑合理有效的避税 管理组织结构通常不同于法律结构 组织结构 组织决策授权 理论上来说 职衔与职位应予以区分 在合理授权的思考上 可通过职衔较高的人员出任核心需要授权的职位 通过高管下沉市场的方式 来解决组织授权问题 职衔 职位 副厂长 副厂长 厂长助理 销售公司总经理或经营厂长 市场部部长 举例 职衔表达了一个人在上下级关系中的地位 职位表达了一个人所应完成的职责 组织结构 组织决策授权 如果该职位人选资历较深 并且在公司管理中担任重要责任 则该职位的职衔可为副厂长 如果该职位人选资历较浅 在公司管理中充当一般的支持角色 则该职位的职衔为厂长助理 一般情况下 负责公司人力资源的最高管理人员为 职衔 厂长助理职位 人力资源部经理 具体情况一 具体情况二 根据人选的不同 同一职位的职衔可能不同 举例 建议 三九公司在未来的组织授权中 充分采用高管下沉即职衔较高的出任职衔稍低一些的职位 或出任核心部门的职位 来解决组织运作中的充分授权问题 在具体授权上 可采用具体事物临时授权 只针对事物项目本身 项目完工后 授权随即失效 例如 异地区域渠道建设费用 也可采用根据职衔与职责的关联进行专项事物授权和量化授权 在所有的授权中 必须在预算框架内执行 否则公司将失去有效控制 组织结构变化后销售公司各职能的归属 市场部 人事部 物流部 办公室 财务部 稽查部 产品买断管理部 变化后的功能归属 职能部门职能 财务会计 财务审计 账单管理 费用支出 产品设计 物料采购 市场调研 推广策划广告投放 市场规划市场预算 车辆管理 货物配送生产计划协调 仓库管理及进出单管理 人员招聘 人事考核 档案管理 人才规划 日常行政管理 对外联络接待 办公采购 工作联络 市场稽查 专项事物 产品买断 买断商拓展买断商管理 买断市场指导 核心部门职能设立 销售总公司 事业部 市场部 物流部 使命 主要职能 使命 产品销售 市场拓展与巩固 确保销售回款目标的完成 客户管理 售后服务 主要职能 1 负责事业部产品的销售和推广 2 新营销模式的建立和实施 3 渠道的开发 维护和客户的管理 4 市场动态信息收集和反馈 销售报表的整理 销售分析 5 销售队伍和销售网络的组建 6 销售管理 销售预测 目标 计划 帐款回收与管理 7 销售费用的控制 8 推广活动的执行 9 部门间协作 使命 建立人才引进 人才激励 人才淘汰的企业用人循环机制主要职能 1 人员招聘 2 人才档案建立 3 人员绩效考核 4 组织人员培训 人事部 使命 通过收集分析各相关信息 对营销环境做出正确判断 拟订营销战略战术方案 面向社会塑造企业和品牌形象 主要职能 1 市场调研与策略分析 2 品牌规划与管理 产品开发 定价 规划等 3 市场推广策划与监督 4 媒体传播规划与实施 5 建立营销信息系统 收集各类信息并为营销决策提供信息支持 6 促销物料的设计与包装物料的采购 7 部门间的协作 使命 协调生产安排库存 调配车辆 将产品配送到销售的各环节 做好帐单交接与管理 主要职能 1 根据市场销售状况协调生产 做好产品入库工作 2 受理定单 将产品配送到指定各区域各渠道 3 制定配送计划 合理安排车辆配送 4 做好产品出入库的台帐管理 5 做好产品 车辆的安保 6 部门协作 核心部门职能设立 销售总公司 办公室 财务部 稽查部 使命 主要职能 使命 负责企业的日常行政管理 对外接待工作与企业内部管理的行政协调主要职能 1 各部门的日常行政工作安排及管理 2 负责企业内部会议的联络 通知 筹备 安排 3 负责企业日常办公用品的采购 4 负责企业对外招待 5 负责企业行政办公制度的实施 例如 考勤等行政命令 使命 对企业的经营行为实施追踪 稽查 并向相关领导反馈 主要职能 1 对企业的经营行为实施稽查 撰写稽查报告 客观公正的向相关领导反馈 2 办理领导交办的专项事情 使命 负责企业品牌在省外的买断运作 与客户管理 主要职能 1 负责省外买断商的招商工作 2 负责联络买断产品的包装设计 品牌传播 价格设计 3 负责买断商的运营指导与管理 4 负责省外买断品牌的规划 确保品牌资源得到提升 使命 负责企业的财务管理 主要职能 1 负责企业各类账目的制作 管理 2 负责企业营业款的及时回收与管理 3 负责市场预算的拨付与支出 4 负责产品销售的各类出货单的开出与管理 产品买断管理部 事业部组织架构图 事业部 市区 直营部 协销部 酒店部 团购部 促销部 名烟名酒 商超部 客服部 经销商 重点县 酒店部 促销部 团购部 分销部 非重点县 经销区 核心部门职能设立 事业部 市区直营 酒店部 商超部 使命 主要职能 使命 负责产品的推广与培育 渠道的沟通与管理主要职能 1 打造产品推广平台 营造销售氛围 2 拦截和培育消费者 3 实施推广活动 4 市场竞争信息反馈 使命 负责品牌的推广与消费者的培育 企业形象的展示主要职能 1 品牌信息的传递与消费信息反馈 2 消费者 酒店 企业沟通的桥梁 促销部 使命 负责产品在商超渠道的进场谈判 上柜 陈列 销售 推广活动的执行主要职能 1 与商超渠道保持良好的合作关系 2 确保产品有较好的陈列位和陈列面 3 负责商超的订单和回款 4 负责商超相关谈判和活动执行5 负责商超信息的反馈 名烟名酒部 使命 负责产品在名烟名酒店的陈列 推广 活动执行 政策到位 销售目标达成 主要职能 1 确保产品在名烟名酒渠道有较好的陈列位和陈列面 2 负责名烟名酒店的消费者品鉴与团购公关 3 负责名烟名酒店的首推 4 负责竞品信息的反馈 5 负责订单和回款及库存管理 核心部门职能设立 事业部 市区直营 团购部 使命 主要职能 使命 负责产品在企业单位的销售与核心意见领袖的培育 引领消费 树立品牌主要职能 1 利用人脉对企事业单位的公关 2 对企事业单位的团购 3 对核心意见领袖的培育 4 口碑宣传 5 消费者信息的反馈 客服部 使命 常客拜访与投诉处理 部门协调与互动 客户档案建立主要职能 1 对各部门的常客消费者进行拜访 建档管理 2 负责消费者投诉处理 3 对消费者培育与管理层面协调各部门 4 大型促销活动的跟进 协销部 事业部 协销体系 使命 客户助销 终端管理 渠道掌控 产品上量主要职能 1 润滑渠道矛盾 强化渠道环节管理 2 渠道掌控 终端发力 3 整合客户资源 引导销售 4 保证销售政策的到位性 5 负责客户管理 事业部总监 市区经理 酒店部经理 团购部经理 分销部经理 促销部经理 下县办事处经理 新组织核心岗位确定与职责明确 岗位 业务员 新组织核心岗位确定与职责明确 岗位 促销员 市场部组织架构图 市场部 推广部 广告部 核心部门职能设立 市场部 广告部 使命 主要职能 主要职能 1 依据公司的年度媒介策略 计划 组织 监督 执行企业的传播和公关活动 2 对各品牌进行传播目标和策略的规划 主要职能 1 市场推广策划 2 市场调研与策略分析 3 品牌规划与管理 产品开发 定价 规划等 4 信息收集与处理 为决策提供支持 5 促销物料的设计与采购 推广部 市场部部长 广告部经理 推广部经理 物流部组织结构图 物流部 仓库 车队 物流部经理 职能部门组织架构图 营销公司 事业部 市场部 物流部 人事部 办公室 财务部 稽查部 产品买断管理部 稽查部经理 办公室主任 人事部部长 产品买断管理部部长 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 市场部核心流程 新产品定价流程新产品开发与上市流程市场推广计划制定流程市场推广活动流程市场调研流程区域市场考察流程广告投放流程 流程名称 新产品定价流程流程拥有者 市场部 时间 推广部 市场部部长 各销售部门 财务部 总经理 推广部 采购 研发 新产品上市定价及调研需求 竞争对手价格调研 提供竞争对手相关产品的定价信息 提供原料 辅料 包装物等成本 进行价格成本核算 新产品定价策略的制订 审核 开始 竞争对手价格分析 提供建议价格范围方案 执行价格 Y N 备案并跟踪价格情况及市场反馈 跟踪并评价客户和竞争对手对新产品定价的反馈 备案跟踪 结束 价格协调会审议 通过 不通过 流程名称 新产品开发与上市流程流程拥有者 市场部 时间 推广部 推广部经理 供应 质量部 总经理 推广部 勾储中心 生产部 开始 组织收集新产品的情报 根据年度新产品开发营销计划 公司高层直接下发的新产品开发任务 新产品创意及筛选 提出新产品开发计划 提出新产品立项目申请 审核 组织有关部门和专家进行方案论证和内部评审 是否可行 审批 结束 审批新产品立项 新产品立项 市场部部长 A 财务部 新产品专项调研 市场 竞争对手 消费者 研制方案论证 验证 B 与勾储中心签订研发合同 Y N Y N Y N 时间 推广部 市场部部长 供应 质量部 总经理 推广部 勾储中心 生产部 财务部 流程名称 新产品开发与上市流程 续 流程拥有者 市场部 新产品设计 产品定价 产品核价 试制出产品小样 送市场部初审 B 新产品概念形成及确定 A 审核 新品营销策略制定 组织有关部门和专家进行方案论证和内部评审 审批 通报总经理 组织项目阶段性评审会 是否可行 C Y N N Y N N Y N 流程名称 新产品开发与上市流程 续 流程拥有者 市场部 时间 推广部 市场部部长 供应 质量部 总经理 推广部 勾储中心 生产部 财务部 组织大规模新品测试 制定新产品上市推广计划 设计相关宣传品 审批 备料 上市方案备案 下拨上市专项费用 经授权组织整体新品上市活动 汇总报销费用 跟踪新品上市有效性 新品上市阶段性市场报告 采购 上市方案备案 试生产 批量生产 产品上市 C 审核 Y N Y N 流程名称 市场推广计划制定流程流程拥有者 市场部 时间 推广部 市场部部长 各事业部 财务部 总经理 总会计师 开始 比较分析市场推广方式 确定年度市场营销计划 拟订详细的市场推广执行计划 制定具体的市场活动方案 市场推广活动流程 年度市场营销计划 申请市场推广支持 审核 审批 审核费用预算 审核 N Y Y N N Y 流程名称 市场推广活动流程流程拥有者 市场部 时间 推广部 市场部部长 各事业部 财务部 总经理 总会计师 开始 申请预算外费用 是否将发生预算外费用 调整市场活动项目 经授权策划组织整体市场活动 汇总报销费用 跟踪市场活动有效性 市场活动总结报告 下拨活动预支费用 审核 审核 召开市场活动协调会议 积极支持配合相关市场活动 按预算控制报销费用 结束 N Y Y N Y N 行业研究报告 流程名称 市场调研流程流程拥有者 市场部 时间 信息需求部门 市场推广部 推广部经理 市场部部长 开始 提出市场调研需求 是否有必要开展 审核 N N 提出市场调研主题和调研目标的建议 设计研究方法 是否需要外包 审核 浏览行业资料和有关预测 回顾公司销售历史记录 确定市场调研的主题和研究目标 提供公司企业 市场竞争环境的信息和资料 C 选择和管理市场调研服务提供商 A 调查 搜集 整理市场信息 购买有关研究成果 B N N Y Y 市场调研需求沟通会 Y Y 对搜集来的调研需求进行分类和整理 流程名称 市场调研流程 续 流程拥有者 市场部 时间 推广部 推广部经理 市场部部长 进行竞争对手研究 A 研究行业市场动态 进行产品分类研究 进行大客户研究 进行市场预测和市场机会威胁评价 编写专题市场研究报告 提出市场策略与市场发展的建议 行业研究报告 建议书 与相关部门沟通市场调研结果 是否需要外包 组织市场研究成果评估 C B 流程名称 区域市场考察流程流程拥有者 市场部 公司高层直接下达市场考察的任务 发现目前产品可能存在的问题或隐患 提出市场考察需求 搜集相关市场 竞争对手 消费者资料 回顾公司销售历史数据 整理和分析相关信息 数据 明确此次考察的目的 任务 确定市场考察方法拟订考察计划和提纲 提起市场考察申请 审核 是否需要进行专项调研 市场调研流程 时间 市场部 推广部经理 总经理 市场推广部 市场部部长 召开市场考察内部沟通会 开始 B A Y N 事业部 Y N 时间 推广部 推广部经理 总经理 推广部 市场部部长 流程名称 区域市场考察流程 续 流程拥有者 市场部 进行实地市场考察 市场考察资料整理及统计分析 事业部 编写市场考察报告 提出下一步市场改进方案提出品牌 推广策略的改进方案 审核 市场推广计划制定流程 审核 市场考察报告备案 市场考察报告备案 是否存在此次考察不能解决的问题 市场考察报告提交 提供支持 积极支持配合参与市场考察 积极支持配合参与市场考察 A B 结束 Y N Y N Y N 流程名称 广告投放流程流程拥有者 市场部 时间 广告需求部门 媒介执行公司 总经理 媒介策略公司 广告部 市场部部长 财务部 提出广告活动申请 年度季度规划的广告活动 领导直接下达广告活动 根据年度季度媒介规划来评估 是否为规划内广告活动 提出广告活动的立项申请 组织有关部门进行内部沟通 是否可行 审批 结束 审批广告活动立项 广告活动立项 是否需要平面 广告片的创意 设计与制作 是否需要外包 推广部 平面 广告片的创意 设计与制作流程 确定广告目标 开始 选择媒介策略公司比稿 广告活动专项调研 A Y N Y N Y N Y N Y N B C 时间 广告需求部门 媒介执行公司 总经理 媒介策略公司 广告部 市场部部长 财务部 推广部 流程名称 广告投放流程 续 流程拥有者 市场部 A B 选择媒介 提交媒介策略案 组织公司内部和有关专家进行方案论证和评审 编制广告活动投放计划 提交媒介策略案 是否可行 确定媒介策略公司 编制广告活动投放计划 审批 审核 审批 下拨活动预支费用 C D Y N N Y N N Y N N Y N N 经授权组织整体广告活动 是否需要另外选择执行公司 选择媒介执行公司 合作谈判 提交报价单 审核 审批 流程名称 广告投放流程 续 流程拥有者 市场部 时间 广告需求部门 媒介执行公司 总经理 媒介策略公司 广告部 市场部长 财务部 D 执行公司确定及合同签订 合同备案 合同备案 广告实施 提供阶段性监播报告 审核 付款 汇总报销费用 结束 Y N N Y N Y N 监播报告备案 监播报告备案 Y Y 人事流程 人员招聘流程人员培训流程 严格执行招聘流程 应招者前来应聘 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人力资源部面试 必要测试 按工作规范进行评估 体检 勉强合格者 合格者 不合格者 上报审批 不合格者 合格者 决定录用 是否接受录用 办理手续 试用 不予录用 进入人才库保留以备参考 否 是 不予录用 用人部门面试 试用期考察 考核 不予录用 不合格 办理转正手续 合格 销售人员培训流程 业务部门市场流程 产品推广流程市场营销计划制定流程业务报告流程销售目标管理流程业务开发拜访作业流程酒店与商超开发流程终端送货流程专柜与地堆陈列管理流程促销活动管理流程 产品推广流程 市场营销计划制定流程 进行外部市场研究进行内部研究 确立市场营销目标 估计预期结果 制定市场营销战略 行动计划 确定过程 包括广告 促销计划 进行SWOT分析 提出假设 编制预算 编写计划 审视和修正 实施计划 计划控制 下达营销目标 审批 否 是 提供信息及建议 评价奖惩 业务报告流程 事业部总监 1 报批销售费用2 汇报销售目标完成情况 3 汇报市场信息情况 1 汇报销售目标完成 2 汇报各销售代表各种销售数据3 汇报销售团队的管理状况 4 汇总订货 出货 调货 退货信息及货款回拢情况 1 汇报客户开发维护数据 2 汇报铺货和陈列数据 3 汇报收款情况 4 汇报销售量数据 5 汇报市场信息 6 报批销售预算 1 客情关系 2 汇报市场信息 3 陈列情况 4 动销情况及完成情况 部门经理 业务员 促销员 销售目标管理流程 上月业绩完成情况本月目标如何完成目标需要的资源及特别支持 分解目标分解资源指导支持督促奖惩 上月业绩完成情况本月目标如何完成目标需要的资源及特别支持 分解目标分解资源指导支持督促奖惩 上月业绩完成情况本月目标如何完成目标需要的资源及特别支持 分解目标分解资源督促促销 事业部总监 部门经理 业务员 业务开发拜访作业流程 准备 客户拜访 是否所在区域 客户开发 是否成交 下订单 填写客户卡 是否有效投诉 解决投诉 是否有效信息 填写市场信息反馈表 与客户告别 结束 否 否 是 是 是 否 是 酒店与商超的开发流程 酒店 商超同价位酒销售总量 酒店 商超的生意状况及消费群 面积台位置 方便程度 准备工作 竞品销售量及占有率 有无促销 是否买断 节庆费 进店费 进店操作 品项数 与竞品对比 费用对比 突出品牌 展示实力 打击竞品 排挤对手 生动化效果 陈列总样 颜色搭配 理货操作 全部排面 陈列位置 陈列深度 陈列高度 协调 间接理货 直接理货 公司派送 陈列操作 各种交接 周月账款表 账款回收表 实销实结 月结 批结 其它 账款操作 其他费用 终端送货流程 送货员根据订单送货 是否送达 相关人员尽快处理 是否验收 客户验收 签字 是否结账 仓库配送安排送货 严格按照订单中的纪录执行 送货员结回货款 交款到财务部 结束 否 否 专柜与地堆陈列管理流程 陈列标准模式 费用预算 制定计划 有计划拜访客户 陈列位的确定 货架合同 产品规范陈列 定期 不定期检查 已占位置保证 规范陈列保证 货源保证 品种 规格 数量 货架清洁 费用支出 做费用帐表回财务 促销活动管理流程 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 人事部 人事业务 符号说明 拟案经办单位 审核 核定 符号说明 拟案经办单位 审核 核定 人事部 培训业务 符号说明 拟案经办单位 审核 核定 人事部 人员任免奖惩 组织规模设定原理 三九未来组织规模测算方法 业务人员配备原则 原则 根据业务规模 工作业务量 工作的精细化程度来配备人员数量 业务人员配备方法 根据终端渠道的数量 需要拜访的频率 得出拜访的总次数 考量工作的精细化程度 工作的耗时性 交通耗时 休息耗时 确定一个业务人员每日的拜访次数 再考虑业务人员的技能与执行力的情况 综合思考 一般的配备方式是拜访总次数除以业务人员每日拜访次数 得出该项工作的人员数量 建议人数 组织规模设定原理 三九未来组织规模测算方法 促销人员配备方法 促销主管配备方法 管理人员配备方法 根据同场店和专场店的规模 市场竞争强度 一般情况下 每店配备促销人员一名 在生意火爆情况下 100 客座率 一名促销人员只能控制10间包房左右 此种情况可根据酒店的包房数量和客人接待率按1人控制10间包房的比例配备人员 在生意一般情况下 60 客座率 一名促销员可控制20间包房 此种情况可根据控制比例配备人员 在配备促销人员时 充分考虑成本与竞争 建议一般性酒店配备1名促销人员即可 旺销大规模酒店可按100 客座率酒店比例配备 因促销员的工作相对于业务人员的精细化程度较低 复杂性不高 在促销管理工作中 一名主管可管理30到50名促销 根据团队规模 建议不要超过此比例 否则促销管理工作将难以进行 一般情况下 8个人一组 每一组由一个组长负责 用同样的方法 从业务人员到组长 从组长到经理等管理层的配备人数的比例 得出管理人员的数量 说明 一般情况下 精细化管理下级人数不宜超过8个 因终端操作精细化程度高 只限于在终端管理采用此种方法配备人员 组织规模设定原理 三九未来组织规模测算方法 在业务层面 企业均采用渠道操作的精细化程度与市场竞争的激烈程度 并通过工作量来计算执行业务单位人员规模 该组织规模控制方法是一种较为经济 较为合理 较为有效的组织规模设计方法 建议三九酒业采用该办法来测算 控制业务团队规模 在管理层面 在企业层级跨度设置中 一般层级不宜超过五级 否则 企业的运作实施能力将变得缓慢 意图传导将变型 在管理跨度中 企业一般不会超过八个部门 否则将严重稀释管理人员的精力和关注度 不利于运作管理 目前的组织结构设计中 通过职衔与职位的不对称 实现授权的同时 也可有效控制层级跨度即可一衔兼两职 在职能部门层面 企业职能部门建设中一般都采用渐进式方法 通常情况下 职能部门的建设速度要慢于业务部门 主要的原因是职能部门的专业要求很高 一个公司水平的优秀程度主要是通过职能部门来判断 国际大公司的职能部门都是功能强大 职能完善 因此 建议三九在职能部门建设中 根据当前业务急需的市场职能来逐步建设职能部门 例如 市场部 需要发挥市场推广 策划职能 广告传播职能 产品开发职能 后期再完善品牌管理和信息管理 因此 在职能部门建设上 把当前需要为业务服务的关键职能罗列出来 并根据专项职能配备一名至两名人员 随着功能实施细化 再增加人员配置 先完成职能的专业分工 再根据工作量在同一专业分工中增加人员 组织规模设定原理 三九未来组织规模测算方法 目前基于销售额 区域为纬度 基于产品 组织模式为经度设立的白酒企业组织规模行业标准 说明 鉴于将产品因素纳入其中 计算方式将非常复杂 为了将复杂问题简单化 暂不将产品因素考虑入内 目录 第一部分 组织诊断组织综述战略组织配称原组织诊断组织设计原则第二部分 组织设计组织结构关键绩效核心流程人事管理第三部分 组织变革实施建议 组织变革实施建议 项目建议 第一阶段 组建诸葛酿事业部 按组织设计方案实施 第二阶段 完成公司职能部门建设 按组织设计方案进行阶段改造 第三阶段 完成公司核心流程再造 绩效考核新方案设计 第四阶段 完成演义公司向事业部过渡 目前的演义公司仍按现行的组织体系进行运作 实施过渡化方案 以确保组织变革给企业经营带来较小的影响 规避因适应度的问题而影响业务的风险 建议 三九公司成立组织变革委员会 来推动组织变革 组织变革实施建议 项目 时间 组建诸葛酿事业部 月 日至 月 日 完成本部职能部门建设 月 日至 月 日 完成公司核心流程与绩效考核再造 月 日至 月 日 完成演义公司向独立事业部转型 月 日至 月 日 组织变革实施行程 谢谢 景芝酒业2010年度营销战略规划案 客户 山东景芝酒业提出 北京盛初营销咨询时间 2009年11月30日 内部资料注意保密 本案结构 第一部分 上一合作期整体工作回顾第二部分 内外部环境分析第三部分 增长模式及战略综述第四部分 2010年营销战略规划第五部分 2010年盛初服务规划 服务综述 一 各月份工作总结 服务综述 二 区域市场面的服务 包括市场策略的支持 驻点服务及重点市场调研等 三 品牌推广面的服务 企业及战略主导产品的诉求提炼 围绕新品推广及品牌塑造开展的各类公关传播活动 各类节庆产品的产品命名及传播文案创意 四 产品开发规划方面的服务 包括战略主导产品一品景芝 景阳春 小老虎及景芝老白干的上市策略案 核心市场产品导入案 战术性节庆产品的开发策略案等 五 渠道面的服务 团购渠道 酒店渠道及流通渠道运作模式的导入 相关渠道运作模式操作指导手册的撰写 及实战执行的培训 六 推广面的服务 一品景芝 景阳春各类品牌公关推广活动 新品上市公关推广系列活动 全运期间品牌传播活动等 新品及部分老品的阶段性终端促销推广活动等 七 组织建设面的服务 各重点市场配合新型市场运作模式做出的区域组织变革 市场部 招商部组织的建设 销售业务人员的绩效考核完善等 详细的服务成果我们已经开始整编成册 景芝项目工作成果汇总 12月底将递交景芝酒业 本案仅做简单描述总结 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 服务综述 本案结构 第一部分 上一合作期整体工作回顾第二部分 内外部环境分析第三部分 增长模式及战略综述第四部分 2010年营销战略规划第五部分 2010年盛初服务规划 2009年宏观环境发生了两大重要的变化 一是宏观经济周期的调整 二是白酒消费税调整 白酒行业2009年在宏观经济层面有两大重要因素影响着行业的发展 两大变化 白酒消费税从价税调整 对酒水行业的影响 宏观经济环境的变化 行业金融危机演变为经济危机国内出口受挫消费信心受宏观环境影响下挫上述也导致国内经济刺激计划的出台8月份 白酒消费税正式调整 企业设立销售公司避税变得难以实现 按照销售公司售价50 70 计税 对高档酒水影响较大酒水企业开始提价 我们将逐一分析两大宏观环境因素的变化对酒水行业影响以及对山东景芝的影响 宏观环境上 2009年宏观经济对白酒行业有一定的影响 但明显弱于其他行业 宏观经济的影响主要集中在外贸出口以及部分大宗商品行业 2009年外贸降幅达到21 8 从食品饮料行业的对比数据来看 白酒行业累计产量增速为20 06 累计产量312万千升 黄酒上半年增速为11 啤酒为6 03 葡萄酒为5 37 乳品和糖均出现一定程度的下滑 酒水品类对比来看 白酒的增速要优于黄酒 黄酒具有明显的区域性特征 主销区域在苏浙沪 但前两年省外拓展的趋势较为明显 相对于葡萄酒而言 07 08年葡萄酒行业维持30 的增速 但在2009年下滑明显 增速为5 37个百分点 白酒行业的稳定和复苏的性能优于其他品类 啤酒 6 03 葡萄酒 黄酒 5 37 白酒 11 00 20 06 11 00 上半年各酒水品类产量增速对比图 作为内需导向的传统行业 在宏观经济刺激政策 消费者信心恢复 经济逐步转暖的背景下 产销数据显示白酒行业率先复苏 1 7月份 白酒累计产量为368 49万千升 增速21 47 比1 6月的增速上升1 4个百分点 较去年同期上升2 60个百分 进入6月份以来 行业增势更为明显 7月份实现增速38 04 的同比增速 创年内新高 从数据上看 去年年底到今年 平均增速有明显的提升 而提升的态势更为明显 38 0 7月 28 5 6月 21 1 5月 30 5 4月 18 5 3月 23 7 13 0 14 2 10月 16 7 12月 11月 12 6 09年1月 17 3 2月 08年9月 宏观经济环境的变化对白酒行业的影响主要表现在酒水消费升级趋势的放缓以及政商务活动的减少 宏观经济周期的变动对本次经济的影响较大 但国内的影响主要在外需以及市场信心的变化 对国内经济体而言 一方面政府在不断刺激经济 内需启动的重要性日益重要 另一个方面白酒行业的内向型较为明显 但在这样的情形下 国内高档白酒的消费仍然受到了一定的影响近年白酒消费不断升级 全国性品牌涨价的趋势得到缓解 茅台和五粮液价格在09年基本保持平稳态势 消费者信心不足 商务活动减少以及政府抑制公务消费开支 在一定程度上对高档白酒主要消费需求 政商务消费有一定抑制 白酒消费税的调整 对行业税收造成冲击 以往白酒企业的税率