大众服装贸易有限公司的绩效考评案例分析答案.doc

大众服装公司先后采用“粗放经验型”，“拿来套用型”和“理性外脑型”三种考评模式，屡次改进却屡改屡挫，考核工作依然处于信息失真，成效低下的迷局。其重要的症结在于：在构建和运行不同的绩效考核体系过程中都未能解决考核环节的“失真”问题，因而无法保证绩效考核的有效性所致。一个组织的绩效考评失真，问题普遍出在四大关键环节：一是考核标准失真，即在绩效考核指标和标准体系的制定上失真，未能真实有效和准确地反映工作目标，任务和要求以及成果，岗位职责等工作绩效的本质内涵。二是考核测量失真，即在组织考核，选择考评工具，实施考评对象工作状况和考核标准的比较，鉴别，评价上不准确，不客观。四是考评响应失真，即在绩效考评结果及其各项指标的信息反馈，运用处理以及支持人事与业务管理上失真与客观需要和实事求是。、 要摆脱大众公司的绩效考评工作的“失真又失效”的困境，提高绩效考核系统成效，可以从以下四个方面来抓好考评环节“保真”的一般维系要件。第一是绩效考核标准制定保真，即从职位分析，任务，目标，管理制度，工作实际出发，制定可度量，可达成，以结果为依据，有时间限制的绩效考核标准。也就是说，如何正确有效开发考核指标体系与标准，不失真于组织目标，任务，流程，制度要求，职责仍是提高考核系统有效性的第一要件。第二是绩效考核测量保真。即把考核对象的真实状况像人们照镜子一样，能够以数据指标，分值等形式，原原本本，真实可信地反映出来，也就是说如何正确选择考评工具，顺利得到全面的数据，准确测量员工的真实工作状况，不失真于现实工作和绩效实况，乃是提高考核有效性的第二要件。第三是绩效考核评价保真，即把对考核对象测得的真实工作绩效之数据，指标，分值等能够与绩效考核标准进行客观，全面地比较和评判，得出具有令人满意效度，信度和公平度的考评依据，也就是说如何正确组织实施考核，使绩效考核的比较，评价不失真于考评的尺度标准，不失真于公平，公正和效率准则，不受人为因素和心理误区影响，乃是提高考核有效性的第三要件。第四是绩效考核响应保真，即在绩效考核结果及其数据，指标的反馈，处理和运用上保持其真实性和客观性，正确恰当地运用于员工奖惩，培训，晋升等工作方向，保证考评结果数据与有关工作正确接轨，起到有力的支持促进作用，也就是说，如何坚持正确的考核结果，如何坚持正确的使用考核结果，如何实事求是地反馈，处置，应用考核结论信息，不失真与绩效考评数据事实所反映出的绩效状况，差距和成因，乃是提高考核有效性的第四要件。根据大众公司的情况，实事求是有针对性地提出了以下绩效考核方案：1.制定绩效考核方案的目的： 1.1通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。1.2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。1.3通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。1.4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。.2.适用范围：本公司全体员工。以下人员除外1公司总经理（厂长）2临时工、小时工3在试用期内的员工3.绩效考核原则：3.1公平原则3.2严格原则3.3单头考评的原则3.4结果公开原则3.5结合奖惩原则3.6客观考评原则3.7及时反馈原则3.8差别原则4.涉及人员：4.1考评人员：4.2考评对象：经营销售部（部门经理，原料采购员，销售员，仓库管理员）技术开发部（部门经理，技术研发人员，质量监督检测员）生产管理部（部门经理，生产作业员）财 务 部（部门经理，会计师，出纳）人力资源部（部门经理，人事专员）5绩效管理流程：5.1成立绩效考核小组5.2制定绩效考核计划5.3建立公正完善的绩效监控体系5.4实施绩效评价5.5对绩效评价结果进行反馈（由直接上级进行反馈面谈）5.6根据绩效评价结果展开绩效薪酬调整制定绩效计划成立考核小组确定绩效目标根据目标制定计划 绩效实施与管理被考核者完成本职工作考核者为被考核者提供指导和帮助考核者观察并记录被考核者的工作表现及业绩绩效考核考核者根据被考核者的实际表现展开评估 绩效反馈告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足进行分析根据有待提高的内容制定绩效改进计划 6 绩效方案的监控6.1收集信息目的: 绩效评价的事实依据绩效改进的事实依据处理绩效申诉的事实依据处理劳动争议的重要证据途径：根据部门特点选择合适的途径经营销售部（部门经理，原料采购员，销售员，仓库管理员）技术开发部（部门经理，技术研发人员，质量监督检测员）生产管理部（部门经理，生产作业员）财 务 部（部门经理，会计师，出纳）人力资源部（部门经理，人事专员）其中各部门的经理通过360管理来收集信息6.2各部门收集信息的途径经营销售部原料采购员 仓库管理员销售员文各部门收集信息的途径档记录法根据绩效计划定期考察其是否达到目标，并通过第三方即让员工、客户等帮助收集信息技术开发部技术开发人员 质量监督检测员 提出要求后，定期或不定期检查任务完成情况 安排与员工的会面来收集他们的工作动态 人力资源部人事专员-工作日志法生产管理部生产作业员-走动管理法收集信息财务部会计师与出纳-按工作计划检查工作的进展，以此收集信息 7 绩效辅导7.1、绩效辅导时机：a.正在学习新技能时b.正在从事一项任务，管理者发现有比员工现在所采取的方法更有效地其他方法c.未能按照标准完成任务时d.弄不清工作的重要性时e.刚结束培训学习时7.2.指导方式（管理者应具有“学习型”指导风格）a.对各部门经理-若未完成标准工作任务，先倾听经理的自我评述与原因分析，再与经理共同找未完成任务的实际原因并调整经理在工作中的错误行为b.对除经理外的员工-若正在学习新技能，应时常关注员工的学习动态，对其在学习中遇到的困难提供最大的帮助-若刚结束培训学习时，应指导其在工作中运用培训中所学的知识或技能7.3、辅导时应注意的问题对员工信任对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导注意挖掘员工的潜能将传授与启发相结合8 绩效方案的评价8.1评价周期公司各部门所有人员的考核周期均为月度考核，年底对每月的考核作总结。月度考核于次月15日完成。年底总结适时、及时完成。8.2评价主体 内部评价主体：上级、同级、下级、本人。外部评价主体：客户、供应商。8.3评价主体的选择：(一)、经营销售部1、部门经理：上级、下级、本人、客户2、原料采购员：上级、同级、客户、供应商3、销售员：上级、同级、本人、客户4、仓库管理员：上级、本人（二）、技术开发部1、部门经理：上级、本人、下级、同级、客户2、技术研发人员：上级、本人、同级、客户3、质量监督检测员：上级、同级、本人（三）生产管理部1、部门经理：上级、本人、下级、同级、客户2、生产作业员：上级、本人（四）财务部1、部门经理：上级、下级、本人2、会计师：上级、本人、同级3、出纳：上级、本人、同级（五）人力资源部1、部门经理：上级、下级、本人、客户2、人事专员：上级、本人8.4 评价方法 (一)经营销售部职位评价方法部门经理满意度评分表、目标管理法原料采购员行为锚定量表法销售员混合标准量表法仓库管理员行为观察量表法（二）技术开发部职位评价方法部门经理目标管理法技术研发人员工作记录法质监检测员关键事件法（三）、生产管理部职位评价方法部门经理目标管理法生产作业员行为锚定量表法（四）、财务部职位评价方法部门经理综合尺度量表法会计师行为观察量表法出纳行为对照法（五）、人力资源部职位评价方法部门经理指导记录法人事专员行为观察量表法9、结果应用绩效评价是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的核心职能,绩效评价的最终目的是为了提高组织和个人的绩效。9.1.在薪酬中的运用用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。9.2.在招募与甄选中的运用绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。9.3.在人员调配中的运用人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无