名流置业集团品牌发展战略规划.doc

市场营销部 品牌战略规划的基本内容：品牌核心价值定位、品牌架构、品牌策略、品牌识别。品牌战略规划主要是方向、定位、要求，而不是具体的内容，重点在品牌核心价值定位，这才是最关键的。所谓的企业文化是属于人力资源部分的，物业管理是品牌架构中企业品牌的子品牌，这里不应该详述。所谓的客户关系管理，应该作为一个和品牌并行的职能另行阐述，而不应该放在这里。严格来说，物业管理和客户关系管理之间应该是什么关系，是包含的关系还是其他？品牌是企业的职能战略，首先要理清品牌管控模式，否则，品牌战略规划建立在沙丘之上，又能怎么落地呢？所以本资料没有解决企业的品牌建设问题，根本无法落地的。名流置业集团品牌发展战略规划提交人：2007FMBA史治国学号:M2007731212008年6月10日致(To)：名流置业集团股份有限公司董事长 刘道明先生 来自(From)：名流置业集团市场营销部 史治国 事项(Subject)：名流置业集团品牌发展战略规划研究报告 刘道明董事长：您好！ 所附文件是有关“名流置业集团品牌发展战略规划研究报告”，着重研究名流置业集团下一阶段全国房地产市场发展战略的品牌发展战略规划。这项工作是根据公司董事会4月份的企业战略规划会议上提出的要求完成的。 我们研究小组准备好随时就报告中的问题或事项与董事会进行讨论，并作全面的报告。 致以敬礼。 项目研究小组组长：史治国（市场营销部经理） 2008年6月10日全文概要（执行总结）（executive summary）：自2008以来,随着国家宏观政策的调控,银行银根的进一步收缩,中国房地产市场开始如履薄冰,走入业界所称的“拐点”时期。在这个特殊时期，名流置业集团准备逆势而动，进行“反周期”操作，在全国范围内攻城掠地，抢占全国房地产市场的制高点。特别是在集团2006年度股份定向增发及2007年公开增发股份募集资金的逐步投入以后，集团全国化战略布局宏图已经开始实施。在这种情况下，集团的品牌发展战略规划迫在眉睫，是优先发展企业品牌然后带动项目品牌？还是优先发展项目品牌然后带动企业品牌？这可能是董事会尽快解决的问题，本报告以高屋建瓴的姿态，从宏微观的角度入手，分析集团品牌发展的决策思路，如果名流置业集团优先发展企业品牌，则重要目的是为了细分市场；如果是优先发展项目品牌，则重要目的是为了快速变现，以利润最大化为诉求等。在规划报告中，就怎样确定和发展名流置业集团的品牌战略，怎样疏导名流集团的品牌建设系统，怎样优化和协调企业品牌和项目品牌之间的关系，怎样细分母品牌下面的子品牌等做了具体的阐述和分析。本规划报告期望给集团董事会成员以理性认识和决策依据，希望董事会就名流置业集团的品牌发展战略早日定下基调，更期望名流置业集团在3-5年内品牌知名度和品牌美誉度能在全国市场上成为一个行业的标杆。名流置业集团品牌发展战略规划目 录1.外部环境分析51.1 宏观环境分析51.2 行业环境分析51.3 区域环境分析61.4 基于外部环境分析结论的启示71.5 名流置业集团宏观SWOT分析81.5.1 名流置业集团SO战略分析81.5.2名流置业集团WO战略分析81.5.3名流置业集团ST战略分析81.5.4名流置业集团WT战略分析92.名流置业集团发展规划92.1 名流置业集团概况92.2 名流置业集团管理组织102.3 名流置业集团业务构成112.4 名流置业集团区域布局状况112.5 名流置业集团资本分析132.6 名流置业集团发展战略143. 名流置业集团企业品牌战略153.1目前房地产品牌发展状况153.2 名流置业集团品牌建设规划153.3 名流置业集团品牌战略173.4 名流置业集团品牌架构173.5 名流置业集团品牌定位183.6 名流置业集团品牌管理内容194. 名流置业集团品牌战略执行194.1名流置业集团品牌建设的企业文化战略194.2 名流置业集团品牌建设的产品战略214.3 名流置业集团品牌建设的客户关系管理战略234.4 名流置业集团品牌建设的物业管理战略265. 名流置业集团品牌传播策略265.1名流置业集团品牌内部传播275.2 名流置业集团品牌外部传播27附录：参考文献281、外部环境分析 11宏观环境分析 自2008以来,随着国家宏观政策的调控,银行银根的进一步收缩,中国房地产市场开始如履薄冰,走入业界所称的“拐点”时期。但是这个“拐点”是一个一直向下的“拐点”；还是一个暂时向下，不久仍会上升的“拐点”。当前没有一个确切的定论，业内仍在观察当中。12行业环境分析1、房地产区域市场细分：从经济发达程度来看，沪京津为一类地区;二类地区主要为东部省份；三、四类地区为中西部省份；2、从城市化进程来看，一类、二类地区城市化比例普遍超过了30%，其中沪京地区超过70%，而三类、四类地区城市化比例相对偏低3、因此,依据经济和人口宏观指标，将全国划分为四个区域：一类地区为直辖市;二类地区为东部8省;三类地区主要为长江以北的中西部;四类地区主要为长江以南的中西部地区13区域环境分析 1、广东、江苏、浙江、上海、北京、山东等地的市场规模名列前茅，浙江、山东及天津的增幅较大2、三类、四类地区市场规模较大的依次为四川、重庆、湖北、安徽、河南、河北、湖南、江西等，基本位于中西部地区3、供应分析：各区域供给差异较大，一类地区年供给增长率持续上升；二类地区的市场供给量最大，约占全国的45%；三类地区年供给增幅由高位下滑；四类地区波动很大4、供求平衡分析：除一类地区供求基本平衡外，其他地区需求增长快于供应增长；同时商品房空置率也达到国际警戒线以下14基于外部环境分析结论的启示 综上所述，三类、二类地区最具市场吸引力，重点省份基本位于中东部地区，应当作为优先发展的区域市场备注：以上图表均摘自2003-2007年中国房地产发展报告1.5 名流置业集团宏观 SWOT分析对名流置业集团进行SWOT分析是保证其顺利开展战略发展规划和品牌发展规划的前提和保证1.5.1 名流置业集团SO战略分析1.5.2 名流置业集团WO战略分析1.5.3 名流置业集团ST战略分析1.5.4 名流置业集团WT战略分析备注：以上图表摘自名流置业集团股份有限公司自测报告（由正大均策咨询公司分析）2、名流置业集团发展规划从1988年海南名流置业发展公司成立到现在，名流置业集团历经20年的专业化发展道路，已经发展成为一个颇具实力的专业房地产开发企业。在未来的5年发展战略规划中，名流置业集团明确提出了公司的总体发展目标和发展战略规划：从2008年到2012年五年时间实现总资产300亿元，净资产120亿元，到2012年实现销售收入100亿元，净利润15亿元以上。35年内成为房地产各项考核指标名列房地产上市公司前10名的知名品牌公司，中国地产开发企业30强。公司品牌在全国具有较高的知名度、公司产品在武汉占有较高的市场份额。因此，在未来的运营策略中，集团应实施专业化、精细化战略目标。战略规划将稳步以主流产品线为核心，通过“点线片的扩张战略，实施客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略。有步骤、有计划地实现集团规划。2.1名流置业集团概况名流置业集团股份有限公司（股票代号：000667），是以房地产开发与经营为主业的房地产上市公司，具有房地产一级开发资质。经过多年的发展和资源整合，特别是随着公司2006年度股份定向增发及2007年公开增发股份募集资金的逐步投入，全国化战略布局宏图已经呈现。目前，集团旗下拥有多个分子公司，分布在北京、武汉、重庆、沈阳、深圳、昆明、西安、惠州、合肥、芜湖、信阳等地，累计开发面积近700万平方米。同时，近年公司储备了大量的土地资源，并继续向其他城市发展。未来几年，公司将积极寻求市场机会，通过多种运作手段，土地储备可开发面积已达560多万平方米的同时继续增加公司的土地及项目资源储备，实现公司的长期可持续发展。2.2名流置业集团管理组织名流置业集团经历20年的发展,在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。2007年，名流置业集团在公司原有的治理结构模式的基础上进行业务整合，对内部资源进行了调整，创立了“四大主线管理体系”。2.2.1名流置业集团“四大主线管理体系”名流置业集团在原有的集团组织架构基础上进行整合，形成了新的管理组织架构“四大主线管理体系”。这四大主线分别是：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。市场营销部、研发设计部、工程管理部的成立和整合将大大加强集团的产品、项目策划和设计职能、营销管理职能，以及工程的管理和安全职能，使产品线的合力得到质的飞跃。运营线运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划。在运营线上，各个部门的合力职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，名流置业集团可以有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。管理线管理线包括行政管理、人力资源部门等。另外董事会办公室应该负责集团层面的投资者关系，媒体关系和研究工作。监控线监控线则负责公司的内部审计、风险防范工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从各个视角考察集团的管理和运营。2.3名流置业集团业务构成2.3.1名流置业集团业务构成状况核心业务：中高挡住宅项目开发主营业务：房地产投资开发与物业管理辅助业务：商业、酒店、会所等社区配套经营2.3.2名流置业集团主营业务收入与利润构成（见附表一）产品行业分布主营业务收入主营业务成本毛利润房地产开发124835.91（万元）71624.71（万元）42.67%其它业务1943.53（万元）1701.63（万元）12.45%（附表一：数据来源：2007年末名流置业集团年报）2.4名流置业集团区域布局状况2.4.1扩张发展总体思路抢抓机遇，加快扩张步伐、重点布局四大经济圈及中西部地区中心城市，实现多项目运作；在满足公司当前需求的情况下，根据公司长远发展目标需要，为公司的长远可持续发展储备项目，寻找公司发展市场机会，拓展公司发展空间。2.4.2城市布局策略做到土地中心拿地与二级市场拿地方式并重；短平快项目与滚动开发项目、中长期储备项目并重；在以市区（特大大城市三环以内，中等城市二环以内）开发为主的同时兼顾郊区土地储备；以住宅开发用地为主，旅游和商业地产为辅；产品线以中高端项目为主，高端项目为辅；中西部二线城市和三大经济圈二三线城市为主；创品牌、扩大影响项目和利润型项目并重。2.4.3名流置业集团重点区域布局状况分析当前，名流置业集团的土地储备状况是比较理想的，中西部750万平方米，占比62.4%，其中武汉占比40%，其他中西部占比22.4%；环渤海140万平方米，占比11.2%；长三角150万平方米，占比12%；珠三角180万平方米，占比14.4%。具体分析见下图附表二：（附表二：目前名流置业集团土地储备状况）2.4.4未来区域布局状况分析近日，国家发改委有关权威人士透露，备受瞩目的区域协调发展新思路主体功能区规划的制定已进入最后阶段，将国土空间细分为四类，该规划是从人口、经济、资源环境相协调的全国角度。跟以往的区域发展战略一样，如果要落实主体功能区规划，财税、投资、产业、土地等相关配套措施也要跟进。因此，伴随这个规划，配套措施也在积极酝酿和制定中。这样的话，对房地产行业的发展战略将产生比较深远的影响。具体规划表如下附表三：主体功能区规划简表优化开发区域环渤海、长三角洲、珠江三角洲地区重点开发区域中原地区、长江中游地区限制开发区域目前开发比较大，资源承担比较重的地区禁止开发区域国家级的自然保护区，世界文化自然遗产，国家级的风景名胜区，国家森林公园等 （附表三：主体功能区规划简表）我们认为集团目前又具有以下核心优势： 把握方向能力强，擅长资本市场运作，有较强的市场敏锐度； 集团总部有较好的成本控制能力； 但体现为市场化核心竞争要素的业务能力，诸如项目定位、策划能力、营销策划能力等，尚未形成较好的积累和延伸；再考虑到集团当前的土地储备状况以及下一步的土地储备方向和重点，我们认为公司未来的开发重点应侧重于以下地区： 环渤海地区和北京周边地区 中原地区，特别是中原城市群区域 长江中游地区，特别是武汉城市圈区域内 目前，由于珠三角地区经济的产业结构正在发生升级和变化，经济发展形势不是很好，所以建议目前在珠三角地区土地储存计划暂缓。 名流置业集团在全国的战略布局应采取4+X”模式“4”：指“环渤海、珠三角、长江中游地区、中原地区”四大区域，这四大区域城市群的房地产市场要么已经比较成熟；要么具有很大的发展潜力。“X”：指除以上四大区域外的个别适宜我司开发的城市，如西安、重庆、北京等重点区域城市。2.5名流置业集团资本分析2.5.1名流置业集团资本运营状况随着公司2006年度股份定向增发及2007年公开增发股份募集资金的逐步投入，名流置业集团在全国化战略布局中的宏图已经呈现，资金链条问题在未来的房地产开发中可应刃而解。根据集团5年总体发展规划，以目前有土地证书的100万平方米建筑面积为基础，保守估算5年间必须至少新增加965.3万建筑平米（销售回款按照95%的销售收入计算）。各经济指标的保守估算值表如下附表四：项目年份20082009201020112012年合计销售面积（万平方米）49.8107168182.5140647.9销售额度（亿元）44.6396.7161.6168160.4631.2土地储备动态保有量（万建筑平方米）200428672730640年新增土地储备量（万建筑平方米）100277.835122692.51065.3土地储备需要投入资金量（亿元）1148.967.948.121.67205.45主要土地储备资金来源增发/贷款/销售增发/贷款/销售贷款/销售增发/贷款/销售贷款/销售净利润1227445464466177(附表四：各种经济指标的保守估算表)2.5.2名流置业集团资本募集途径对目前的国内房地产行业来讲，有着清晰的战略规划的企业特别受到海外基金的青睐。但是考虑到从2008年以来国家货币政策的紧缩，以及严格控制国外热钱的的流入，所以这一途径前景还不是太明朗。当然，名流置业集团也可以在较短时间内连续发行可转债，以及信托融资、与海外房地产基金合作等方式获取资金。名流置业集团在资本运营上可以可采取的方式组合:股改上市融资股票发行债券转换股权转换股权转让合作开发信托融资银行信贷海外融资2.6名流置业集团发展战略2.6.1名流置业集团核心竞争力：产品力+品牌力名流置业集团以主流产品线为核心，通过中高档产品的全国化连锁经营，凸现企业品牌力。同时，围绕核心竞争力进行多元化资本运营，稳定产品线，持续名流置业集团的工业化经营。企业的核心竞争力是资本运营的基础，优质产品线是一个企业持续扩张市场的根基，品牌则是一个企业成功地进行产业化经营的重要体现。2.6.2名流置业集团发展战略规划2.6.2.2未来5年战略规划：学习万科，做“减法”（专业化）从2007年底开始的新一轮房地产调控政策，已注定中国房地产市场开始理性回归，并逐步迈上规范发展的轨道。“大鱼吃小鱼、慢鱼吃快鱼”的时代这次真来了。随着国家对房地产政策的调控，货币政策的紧缩，人民币的升值，国内物价的上涨，对下一阶段的房地产发展而言，最重要的不再是拿了多少地，取得了多少开发面积，而应该把重心放在维持资金链的有续连接和平衡以及控制好企业销售和开发的节奏重点上来。就我们企业而言，在未来的5年，为了迅速做大房地产主业，应向万科学习，开始做“减法”：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；三是收缩住宅产业战线，在未来的5年，我们不要再把开发新的城市作为我们的重心（当然，一些我们现在未涉入但发展很好的城市除外），而是在我们现有的11个城市中，把我们项目的纵深拓宽拓深。个别没有发展潜力的城市，可以考虑在开发完现有的项目后退出该市场。2.6.2.3未来5年发展战略：学习万科，做“乘法”(精细化)在完成“专业化”调整之后，发展战略应由“专业化”向“精细化”转型。开发和策划体系应从过去的“点一线”战略(指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市)，调整到“点线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以中原地区、长江中游地区、长三角、环渤海四大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，应在多个城市区域内进行项目规模开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。3. 名流置业集团企业品牌战略3.1目前房地产品牌发展状况近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高，在上世纪80年代，人们对“品牌”的概念仅限于产品的知名度和其功效性的认证。进入21世纪，品牌的概念又上升了一层：消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受之后，进行重复购买或其他反馈行为，才算进入另一轮品牌强化过程，也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。独特的品牌个性，能使产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是大规模开发的开发商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。3.1.1当前房地产品牌发展的困惑虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从一方面来看，中国房地产开发市场仍处于发展阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。另一个方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异，他们对开发商的印象，基本上都来自他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是开发商名字联想，对开发商品牌的认知非常模糊。大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商联结起来。3.1.2房地产品牌发展的类型因此，纵观现今的房地产开发商，在品牌形象和定位上，大致呈现三大类型： 从产品本身出发，强调提供给消费者高质量产品； 抓住消费者对家的情节，以“打造一个优质的家”为定位； 以生活的倡导者和创造者姿态出现，引领一种新的生活方式。3.2名流置业集团品牌建设规划根据名流置业集团发展的规模以及现阶段特点，我们认为，名流置业集团房地产品牌发展的方向就应以“生活的倡导者和创造者”的姿态出现，给消费者以耳目一新的感觉。名流置业集团下一阶段品牌建设应以项目（产品）子品牌和物业管理副品牌引导出企业品牌系统整合。在品牌传播上，名流置业集团应通过精准的品牌定位，完善的品牌形象输出，使企业品牌的内、外两条传播主线快速、有效。在企业品牌与项目品牌的运作上，采取以项目品牌带动企业品牌，企业品牌带动多项目集约化互动发展模式。3.2.1按子品牌建设与品牌整合分为两个层次3.2.1.1第一层次（20082010年）子品牌建设（产品和物业管理）在全国各地建立知名项目，异地复制产品。学习万科售后服务塑造物业管理品牌，集中资源创立物业管理品牌。3.2.1.2第二层次（20082012年）系统品牌整合围绕品牌展开全面的调研品牌核心理念的提出概括名流置业集团品牌的个性建立系统的品牌传播体系3.2.2按企业发展战略规划分为三个层次3.2.2.1第一层次（20082010年）塑造产品创新和物业管理品牌在这个阶段，我们要学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。借鉴索尼、万科的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，在全国范围内推广和提升各区域子品牌的同时，建设和打造名流置业集团的物业管理品牌。3.2.2.2第二层次（20082012年）客户服务维系企业品牌当企业开始由专业化向精细化迈进进程中，重视产品品质和对客户的经营理念，将成为集团的一项重中之重措施，因此，集团应在下一阶段的发展中应成立一个专门的职能机构客户服务中心，而且应该更要成立一个维护客户关系、提供增值服务的客户协会，如“名流会”等，该部门应具有象万科的“万科会”那样的职能。3.2.2.3第三层次（2009年之后）提高品牌的忠诚度在集团把建设产品品牌和物业管理品牌的架构建立起来之后，最后一个重中之重的层次就是要提升企业在客户心目中的品牌知名度、美誉度和偏好度数，并逐步提高客户对品牌的忠诚度。具体工作重心就是：进行客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。通过这些措施和方法在本质上尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。3.3名流置业集团品牌战略3.3.1名流置业集团品牌战略目标的背景名流置业集团提出全国化品牌战略。但是在品牌建设的过程中却不可否认的面临十分严重的品牌“空心化”和“稀释化”危机。品牌空心化主要表现：品牌单纯的符号化，品牌没有个性化的内涵，有广泛的知名度而没有差异化地忠诚度，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。3.3.2名流置业集团品牌战略的具体目标名流置业集团品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。名流置业集团通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。短期目标是建立名流置业集团品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将名流置业集团发展成中国房地产上市公司前10名的知名品牌公司，中国地产开发企业30强；长期目标是建立名流置业集团超级强势企业品牌。3.4名流置业集团品牌架构分析（见附表五）品牌产品名流印象系列子品牌1：产品品牌名流置业集团品牌系统子品牌2：物业管理品牌假日庄园系列名流公馆系列人和天地系列品牌建设系统软件系统：企业文化硬件系统：客户关系管理（附表五：名流置业集团品牌系统阐释）名流置业集团品牌包涵企业品牌与产品品牌以及物业品牌。两者之间是集体与个体的关系。名流置业集团的产品品牌和物业品牌是单个子品牌，通过企业品牌建立后，逐步延伸项目品牌，企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品牌与项目子品牌的互动模式。3.5名流置业集团品牌定位3.5.1名流置业集团品牌构成名流置业集团品牌应由名流地产品牌与名流物业品牌两大部分组成。名流置业集团品牌有由以下部份组成：品牌识别系统（VI）品牌管理体系市场定位传播策略及计划行销服务3.5.2名流置业集团品牌定位的目标受众根据对集团目前项目客户的了解和集团员工的沟通，名流置业集团的目标群体定位为：中高等收入的白领阶层，这一阶层渴望的不仅限于作为建筑本身的硬件，更追求硬件和作为生活文化形态的软件的完美结合。3.5.3名流置业集团企业品牌的内涵名流置业集团品牌内涵：良好而责任的品牌、创新而卓越的产品、优质而完美的物业、丰富而悠闲的生活，即责任、团队、创新、完美。展现了责任团队贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了名流置业集团对满足客户个性化内涵的延伸。3.6名流置业集团品牌管理3.6.1名流置业集团品牌管理机构（见附表六）名流置业集团总裁集团市场营销部/品牌小组各地分公司市场营销部兼职品牌对接人（附表六：名流置业集团品牌管理机构阐释）3.6.2名流置业集团品牌管理内容视觉规范行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统、对外广告传播版、LOGO及品牌口号应用等。项目命名规范品牌宣传品使用规范：企业广告片、品牌海报、品牌展板、导旗、围板、宣传导报等所有有关企业宣传品的制作、作用场合、内容、色彩规范。品牌传播管理：项目品牌背书、项目传播中品牌策略与个性体现不违背原则、执行每年集团制定的品牌传播计划、根据一线公司需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范。4. 名流置业集团品牌战略执行名流置业集团应建立企业系统的母、子品牌和主、副品牌的关系，依照从上往下走，先母品牌后子品牌的次序，系统规范品牌管理的结构和内容。名流置业集团的企业品牌系统包含四个模块：企业文化、企业产品，客户服务和物业管理。通过这四个模块的建设来实现企业品牌战略的执行。4.1名流置业集团品牌建设的企业文化战略名流置业集团的企业文化缔造了名流置业集团的品牌，名流置业集团的企业文化是名流置业集团品牌管理能力的根基，同时企业文化的持续建设发展引领着企业品牌不断达到新的高度。4.1.1名流置业集团的企业文化从董事长刘道明先生的致辞和思想中可以发现，名流置业集团注重社会层面，在创造物质财富的同时推动精神财富建设，主要体现在四个层面：责任、团队、创新、完美。强调责任，对社会，对客户，对股东，对员工。秉承创新的理念，追求完美，持续提供超越客户期望值的产品和服务，努力建设提高客户忠诚度；重视股东利益，尊重人才，为员工提供发展空间，以中国人文地产践行者的历史使命鞭策自己，以人性、自由、文化、环保、生态为主题词。名流置业集团的宗旨：责任、团队、创新、完美；名流置业集团的愿景：成为中国一流的人文地产、科技地产、生态地产品牌地产商；名流置业集团企业的核心价值观：责任铸就完美。4.1.2名流置业集团企业文化战略管理名流置业集团应根据市场与企业的战略发展不断调整制定适宜的企业制度、深化作业流程。名流置业集团实现其管理利器的是文化管理，通过文化管理实现其执行力。名流置业集团文化管理是建立在其完善的制度和严谨的流程运作体系基础之上的软性控制。4.1.2.1 企业共同的核心价值观名流置业集团应对分支机构、一线公司、联盟集团（中工建设）通过共同的核心价值观，以制度和流程为基础，建立共同的目标和理念，实施文化管理的手段（软性控制）把整个集团运作融为一体，实现最优管理绩效。4.1.2.2 高度放权、充分信任、自我管理名流置业集团应实施职业经理团队管理制度与员工自我管理并行，高度放权，充分信任、尊重员工，重视员工的追求及创造性，发挥员工主观能动性，创造宽松的工作环境及理想的发展空间，倡导人文精神，实现最优管理绩效。4.1.2.3 实行目标管理体系名流置业集团在企业共同核心理念基础上，以制度为蓝本建立目标管理体系，以严谨的业务流程体系规范操作标准，打造标准化平台，实现最优管理绩效。4.1.2.4 将企业文化进行到底名流置业集团应始终贯彻一种人文主义情怀，责任铸就完美生活，致力于成为中国一流的人文地产、科技地产、生态地产品牌地产商的愿景，未来应持续从六个纬度将企业文化进行到底：社会、客户、学习、服务、股东、员工。4.1.3名流置业集团品牌建设的企业文化战略解析：要点一：名流置业集团的企业文化企业品牌的根基企业品牌形象与企业文化一脉相承，名流置业集团的企业文化是企业品牌建设的根基。名流置业集团的发展战略、品牌战略及战略执行都是以名流置业集团的企业文化为出发点的。要点二：企业文化全面融入品牌战略执行在奠定品牌建设根基战略地位的基础上，名流置业集团把企业文化全面融入到企业长期的发展战略之中，渗入到企业运营管理的每一个环节，进而在市场上通过产品和服务体现出来，最终形成了独特的品牌竞争优势。名流置业集团品牌建设的企业文化战略路线图（见附表七）品牌建设根基企业文化融入策略发展战略品牌战略文化渗入企业运营管理文化转换创新产品人本服务价值提升良好品牌形象向上提升（附表七：名流置业集团品牌与企业文化战略图）4.2名流置业集团品牌建设的产品战略4.2.1名流置业集团开发的产品系列在系列产品的项目开发中，名流置业集团应形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。根据集团现在开发的项目面积状况和产品定位，再结合集团未来的产品品牌布局，根据波特矩阵原理，我们对集团未来的产品线运营做以下比较科学的细分见附表八:（附表八：项目区域与开发量关系波特矩阵图）（附表八：集团品牌产品定位波特原理图表）4.2.2名流置业集团产品品牌分类产品线产品定位目标客户群代表楼盘名流印象系列中高档住宅，位于城市次中心，项目面积在20-100万平方米之间。金领、白领、中产阶级沈阳项目/惠州项目/芜湖项目/西安项目假日庄园系列高档低密度住宅，位于郊区，项目面积在20-100万平方米之间。向往郊区化生活的悠闲阶级，品位高，物质丰富。罗浮山项目紫蓬山项目名流公馆系列市中心的高档高层住宅，项目面积一般在20万平方米以内城市内的金领、白领重庆曾家岩项目惠州江北项目人和天地系列远郊中档大型住宅社区，项目面积一般在100万平方米以上城市内的白领，首次置业人士武汉项目（附表九：集团品牌产品定位图表）4.2.3名流置业集团产品品牌管理架构名流置业集团产品品牌管理的主要动力应是其管理线中的排头兵“产品线”。产品线主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，名流置业集团内部建立起了市场营销部、研发设计部和工程管理部等三个部门。而这三个部门会在未来名流置业集团的品牌建设中起到举足轻重的作用。4.2.4名流置业集团品牌建设的产品战略解析要点一：在细分市场的基础上细化品牌名流置业集团的品牌将进行分类，同时在项目品牌上也要做出细致分类。越是成熟的市场，目标市场分得越细，比如出现了首次置业、二次置业、多次置业类市场，所以，名流置业集团将在这方面研究客户未来的生活需求，加强品牌建设，持续品牌竞争力，从而保持核心竞争优势。要点二：产品精细化品牌战略名流印象项目系列品牌在未来1-2年内建设并复制成功的话，则会对集团其他产品全国化复制带来了巨大的带动和引导作用，所以我们一定要在第一步开始的时候，就把基础做奠定好，产品策划研发一定要以“生产一代、研发一代、储备一代”为目标。未来的产品研究设计研发一定要成为集团的又一重要核心优势。名流置业集团将要走一条精细化的发展战略。未来，这一战略仍然贯穿于名流置业集团产品发展战略之中。要点三：产品标准化品牌战略国际上有一句通用的俗语：“一流的企业做标准，二流的企业做产品，三流的企业做技术”。所以做为名流置业集团，在起步的时候都要在起点上站的更高一些。我们要学习万科企业那样，首先建立起了节能标准、水环境标准、空气质量标准等体系的万科生态住宅标准。我们即使达不到这样的高度，也要在意识上和思想上走在同行的前面。4.3名流置业集团品牌建设的客户关系管理战略围绕客户，名流置业集团在下一步应该建立自己的客户服务网络，客户问题将在这里得到最大限度的解决。在客户服务问题上，名流置业集团应走两条路线，一条是通过投诉、咨询等方式的即时解决；另一条是通过“名流会（期望名流会能尽早建立）”及相关活动等形式进行长期沟通。4.3.1名流置业集团客户服务理念我们一定要有这样的意识：客户是名流置业集团永远的伙伴：客户是最稀缺的资源，是名流置业集团存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这应是名流置业集团坚持和倡导的理念。在客户眼中，名流置业集团每一位员工都代表名流。名流置业集团1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。衡量名流置业集团成功与否的最重要的标准，是名流置业集团让客户满意的程度。与客户一起成长，让名流置业集团在投诉中完美。4.3.1.1名流置业集团的服务利润链作为集团的每一位管理层和员工，我们一定要牢记名流置业集团的服务利润链，只有有了完善的服务利润链，企业才有更大的利润和更远的发展方向。客户忠诚度利润+增长客户满意度客户忠诚度服务价值满意度员工生产率价值员工忠诚度生产率员工满意度忠诚度内部质量员工满意度4.3.1.2顾客不满意将会带来的损失25个不满意的顾客只要有一个投诉，不满而不投诉的顾客80%不再对该企业有好感。投诉的顾客，若得到迅速而满意的解决，95%还会再买该企业产品。平均每位非常不满意的顾客，会把他的不满意告诉10-20个人，而每位非常满意的顾客，会将其满意的经历告诉5-10个人。每争取一个新客户所花的代价是流住一个老客户代价的5倍；流失一个客户的损失则要10个新客户才能弥补。留住一名顾客，其未来的购买将10倍于当前购买的价值。4.3.2名流置业集团的客户关系管理制度名流置业集团应突破了传统的客户关系管理的局限性，全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。4.3.3名流置业集团客户服务对象（见附表十）对内集团内所有员工对外商业合作伙伴（包括客户：政府部门、供货商、生产商、合作商等），以及网络联盟成员，业主，名流会会员，潜在客户（附表十：名流置业集团客户服务对象图表）4.3.4名流置业集团内部客户关系管理将来，名流置业集团集团客户关系网络应作为集团各地分公司的投诉督导和客户关系管理研究职能，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。名流置业集团在客户关系管理的模式上应采取集团客户关系全面统筹管理，区域公司客户服务部门重在执行的原则。4.3.5名流置业集团外部客户关系管理以责任为基石，以完美为导向，尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生方式，这种生活方式应成为名流置业集团一直坚持和倡导的理念。客户服务措施打造基于客户需求的质量管理平台倾听客户需求以客户满意度作为衡量工作质量的标准投诉渠道建设地产客户中心物业管理处投诉表单投诉论坛直接联系名流置业集团客户服务部门4.3.5.1战略合作伙伴服务管理建立电子商务平台，统一采购，战略联盟合作在以后的采购中，集团应明令要求各地公司：所有采购业务必须在网上完成。采购并不仅仅是招标，最关键的还是要达成交易，购买到适用的、价廉物美的东西，获优质的售后服务。选择产品、选择合作伙伴等传统流程仍然不可忽略。4.3.5.2置业客户服务关系管理销售管理系统房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，名流置业集团应引入销售管理系统。集团门户网站/客户中心网站名流置业集团应建立其自己的门户网站，这样，在建立其产品子品牌之后，利用门户网站的整合效应使企业品牌的凝聚力得到了进一步的推广和提升。名流置业集团如果具有这样强大的网络信息管理系统后，应依托于这样的系统，开辟了客户中心网站，一方面拓了网络资源；另一方面建设了名流置业集团与客户间更为畅通的沟通渠道，对名流置业集团的品牌有着深远的影响。会员管理信息系统名流会名流置业集团应尽快建立了自己的会员俱乐部 “名流会”，倡导责任铸就完美，在“让名流理解客户、让户了解名流”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。4.3.6 名流置业集团提升客户忠诚度的具体措施了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步坚持透明原则，提供全面准确的信息点滴积累，不断进步积极应对客户投诉4.3.7名流置业集团品牌建设的客户关系管理战略解析客户服务是客户认识名流置业集团的一个重要渠道，也是名流置业集团传播企业文化及品牌形象的一个重要方式。名流置业集团在客户服务的建设上，应从两方面来建设：一方面是从内部建设开始，通过让企业员工满意来让他们树立起客户服务意识，权力和责任明确，加强客户服务理念的管理，建立客户服务平台。另一方面，通过客户服务平台实行外部管理，对合作伙伴、业主及潜在客户实行管理，保障客户利益。其有效地导入管理信息系统，实现多问题的群策解决。在外部管理中，通过名流会向客户灌输企业文化，组织客户活动，及吸取客户有建设性的意见。4.4名流置业集团品牌建设的物业管理战略4.4.1名流置业集团物业管理服务定位名流置业集团首先把房地产定位为产品经营，物业管理即产品售后服务。应以“得客户者得天下”的思想为集团的理念。4.4.2名流置业集团的物业管理服务理念员工先有满意的员工，后有满意的顾客顾客尊重顾客，让顾客满意社会真诚回报管理专业、规范、学习、创新经营诚实守信、稳健增长4.4.3名流置业集团物业管理的运作模式名流置业集团物业管理服务主要应分四个层面：专业、规范、学习、创新。只有拥有了这样的服务理念和运做模式，名流集团的物业管理品牌才能茁壮成长，并发展壮大。5. 名流置业集团品牌