万科重塑管理平台-2010.doc

万科重塑管理平台万科在500亿规模上停留了3年，随着2010版管理平台的推出，能够支持万科未来5年以上的发展。 毫无疑问，万科是中国房地产行业的一个标杆性企业。虽然中国房地产的品质还多为消费者所诟病，但是相对而言，万科的产品质量和服务质量却是万科获得良好的市场声誉的主要原因之一。而万科自始至终以“不行贿”作为企业行事的底线，则更被可以视为发展尚不规范的房地产业界的一个“奇迹”。就是在坚持企业个性的发展理念下，万科不断发展壮大，把业务扩展到全国40个城市，成为一个跨地域经营的地产公司。截止到2009年，万科企业股份有限公司（以下简称万科）连续两年成为全球最大住宅公司，2009年营业收入达到489亿元人民币。这样的发展，给企业的管理也带来了很大的挑战。总部集权的管理必然面临企业规模扩大后可能顾此失彼的尴尬，而各地分公司分权的方式也可能导致总部的失控，无法实现公司整体的战略和价值最大化。万科在发展的过程中，一直没有停止过对管控模式的调整和改革，最为明显的是从2004年开始，由之前总部集权的管控方式改革为对一线公司授权，总部对一线公司进行专业指导和管理的管控方式，并逐渐增加了区域本部作为总部的派出机构对一线公司进行指导，形成总部-区域本部-一线公司三层的管理架构。管控模式的不断调整，是企业在发展过程中不断面临新的形势作出的决策，也确实给企业的发展带来了效益。企业在发展到一定规模后，一般都会面临发展停滞的问题，中国很多优秀企业曾经在大概四五百亿规模上停了一段时间，万科也在500亿规模上停了3年，国外也有类似的情况。为什么停下来？有很多客观因素，但很主要的原因，是发展到那个规模之后，原来的传统管理方式不太适用了，必须重新打造管理平台，万科用过去的3年时间来打造新的管理平台，解决总部和地区的管理问题。运营模式概述目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000，物业人员约16000人。在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意；第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；第三是人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司做一些指导和管理的作用。虽然管控的维度并不多，但是这几项都是企业发展最核心的要素，对这些要素的管控，也就对一线公司有了实质性的管控，如何在强调纪律性的时候保持积极性，是管控成功的必要保障。万科这种管控体系能够真正运作起来，依靠的是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证：首先是以企业文化为基础。万科对文化、道德底限，价值观的管控是非常到位的，深入到从总经理到一线员工的每一个万科人。就是通过对员工进行企业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线公司的利益和集团利益发生冲突的时候，可以顺利的执行集团利益最大化的决策，减少冲突。第二是以制度和流程约束为平台。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本。集团总部和区域总部、一线公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系, 让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享, 然后做出一致性反应。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。郁亮认为：“万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。第三是以有效的业绩激励为推手。企业文化的融合，制度流程的约束，保证了集团总部和一线公司上下一致，减少实施管控后的摩擦，但是企业的发展最终需要各个部门和一线公司去市场上打拼，因此通过业绩激励，也是保证管控效果的必要保障。管控模式特色万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色，首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性，这符合“激励相容”理论的要求。这种管控模式能够比较好的平衡万科在目前的发展规模和市场环境中维护纪律性和保持积极性的矛盾，关键是能够实现集团总部和一线公司，包括每一个员工之间的激励相容。之所以需要企业管控，就是因为集团总部和一线公司之间存在必然的利益冲突，如果能够保证集团总部和一线公司之间的利益、目标是吻合的，那么就能提高企业集团整体的效益，这就是机制设计理论。赫维茨创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。如果把个人看做一线公司，把企业看做集团总部，那么企业管控所要解决的问题也是“激励相容”问题。要实现激励相容，需要更好地分析一线公司和每一个员工所追求的利益及其价值取向。按照传统的委托?代理理论的观点，由于存在着信息不对称，因此应该通过一种分配制度来使代理人的努力收益和其经营业绩联系起来，比如万科所采取的与经营绩效挂钩的激励制度。但是，也有学者提出，不能只将人看作是“经济人”，而应该将其看作“社会人”，个人追求的价值不仅有“物质利益”层面，也有道德伦理、价值观、信仰理念等多种精神因素。马斯洛的需要层次理论也认为，人的需要不仅是对物质利益的需要，还包括社会需要、尊重需要和自我实现需要等许多精神上的需要。万科通过企业文化的融合，就是在自我发展等精神层面激励员工。第二个特色即这种管控模式是万科根据企业发展阶段变革而来的，是顺应发展需要形成的管理体系，这符合动态管理的相关理论要求。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。而蒂斯、皮萨罗和舒恩提出的动态能力理论也强调企业在培育其能力的同时，要更加强调关注企业经营环境的变化，以便为企业创造竞争优势的资源与能力随着企业经营环境的变化而不断地提升、更新。动态核心能力的含义是“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。“动态”是指不断更新自身的能力、公司内外部的组织技能、资源和职能能力进行适应性调整、整合、重置，使之能跟上环境不断变化的需要。从1994年开始，直到2000年的时候，万科还是采用集团总部集中控制的管理模式，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。但是随着企业规模的扩大，依据新的销售、利润和市场占有率目标，万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。王石称之为“颠覆”，郁亮称其为“广泛而深刻的变革”。总之从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要发生变革，并通过几年时间的调整，逐渐形成了目前的管控模式。管控流程体系万科分成两个大的系统，一个是地产系统，一个是物业系统，在地产系统中分成三层架构：首先是集团总部，下面有十个专业部门；然后集团总部下面设有四个区域本部，作为派出机构，代表集团总部指导区域的城市公司（一线公司），为这个区域里面的所有的城市公司的战略发展、专业技术等方面进行指导和管理；最后，在区域本部下面，按照城市设置公司，设置一个房地产开发公司，也可能会在每个城市里根据需要设立项目公司，但是总体上万科在内部管理结构上以城市公司为单位，城市公司下面一般来说设若干个专业部门，以及按照项目或片区，设置项目经理部或者事业部。集团总部总体上说是管战略的，分成三大类部门：第一类是高度中央集权的，也就是管理投资、财务、人事职能的部门；第二类是常规的管控需要，对一线公司的基本运营品质进行管控，比如工程采购和成本管理部；第三类是为了构建未来的核心竞争力的部门，比如董事会办公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。区域本部根据职能，一般来说设置两到三个部门，即运营管理部、产品管理部和品质管理部。总部职能部门和区域总部对一线公司进行统一领导，可以协调、利用、调动有关的几个一线公司的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各一线公司功能重复设置、资源重复消耗而所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化。一线公司基本上还是延用了房地产开发公司的架构，也就是说设置总经理办公室、人力资源部、财务部、项目发展部、项目事务部、工程部、营销部、设计部、成本部、客户服务部等部门。在项目管理上会根据每一个公司发展阶段不同，进行不同的设计，比如说一些小型公司，在操作三个以下项目时，基本上一个项目会设计一个项目经理部，在操作三到十个项目时，可能会采取划片区的方式，一个片区项目部可能会同时管理两到三个项目，超过十个项目时，尝试事业部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市场容量也足够大，甚至政府管理部门也是在不同的地区，更多采用事业部的管理模式。万科集团在多年的管理实践中，形成了独特的“房地产动态成本管理模式”，通过金蝶EAS成本管理系统，万科的项目单位成本误差由原来的100元每平米左右降低至30元每平米以下，有效保证万科管理层面对市场变化，迅速做出正确决策。管理方法1成本管理房地产行业的成本管理牵扯到置地、设计、施工、市场、销售、物业等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需两三年的时间，投资地域的扩大和开发面积的剧增令成本的构成更加多样化。万科通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。万科集团主要由工程采购与成本管理部负责对成本相关流程的管控，通过实施万科集团房地产开发企业成本核算指导、万科集团工程款支付管理规定等在内的成本管理制度，实施成本对标管理，持续进行成本优化，通过开展成本对标，建立成本和市场价格数据库，严格控制项目成本，确定最具性价比的部品选择和工艺标准方案。万科集团通过金蝶EAS房地产成本系统的实施，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项目确定后，子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行，同时录入集团成本管理系统。项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期对待发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。子公司财务管理部门负责项目动态成本中的非合同费用录入。此外，通过定期的成本清查工作，保障子公司动态成本数据准确性，总部与区域通过开展成本检查等工作对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。万科成本管理系统实现集团财务系统与成本系统的集成管理和有效监控，强化成本管理力度，健全房地产成本管理制度。通过金蝶EAS房地产业务系统的应用，就如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在各个城市的分公司每天都可以异地实时了解集团的成本和资金动向，信息远程的快捷传输使工作变得简易，每平米实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。2资金管理2009年，制定及修订了包括万科集团资金管理制度、万科集团资金结算操作规范等，明确公司资金管理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。为了让资金在更多的公司中有计划地流动，增加资金的使用效率，集团总部资金管理中心，通过金蝶EAS系统集中管理各地公司的账户，各一线公司首先向集团资金中心申请付款，集团严格按照资金预算进行审批，所有支付由集团资金中心通过银企直联统一支付，达到了集团统一监管、集团总体掌控资金流量、流向、余额，掌控未来资金需求量，加速资金周转、提高了集团资金使用效率，解决了集团跨地域的资金管理问题，而这一切活动均基于金蝶EAS资金管理系统来完成。万科的资金管理中心，现己发展成为集存款、贷款、资金调配和内部结算为一体的集团资金管理中心，并与各商业银行保持良好的合作关系，是集团内部资金交汇中心。3采购管理随着公司项目数量和经营规模的日益扩大，标准化、集约化对于公司实施精益管理、发挥规模优势的重要性进一步凸显。期内，公司致力于推动成熟定型产品的快速复制和装修房的部品标准化，并在此基础上强化集中采购。公司主要由工程采购与成本管理部负责对采购业务的管控，本年度公司已制定及修订了包括工程采购实施细则、供应商管理细则等在内的采购管理制度，规范采购业务操作，加强集中采购、推行战略合作等采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在公平公正、充分竞争的基础上择优选择供应商，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效；公司各子公司均使用采购平台，有效提高了采购效率和透明度。在采购付款环节，加强了支付环节的核对和审查及对供应商的后评估，以保证付款的准确性及合理性。公司已经制定装修房C 级标准并在公司内进行推广。8 月，公司完成C 级装修房部品的首次全国招标，在引进绿色节能材料、提高部品品质、降低采购成本方面均取得良好成效。目前，公司集中采购的产品种类已由08 年的12 类提升到24 类，节约了约12.3%的采购成本。4质量管理提高产品质量是一项长期工作，公司将制定并跟踪落实相应的质量满意度提升计划。为确保装修房战略的顺利实施，公司将从图纸标准化、施工工厂化、管理可视化、现场整洁化四个方面入手，提高装修房的图纸指导性，加强管理流程的规范性，降低施工偏差。为持续提升产品质量,控制项目安全生产风险，鼓励一线员工勇于承担质量管理责任，万科2009 年7 月开始实施质量管理“拉闸”管理方法，适用于所有万科集团所属全资项目以及合资但万科负责经营管理的项目。所谓“拉闸”，指当出现可能造成质量系统性缺陷的风险、现场管理失控、存在重大安全隐患、发生安全事故或因工程计划工期压缩过多对产品质量构成威胁时，对项目或公司实施整改。“拉闸”分为：“计划拉闸”：项目阶段实际工期与标准工期相比压缩（或延误）比例过大且严重违背生产规律，无法确保质量与安全生产时对计划进行调整。“公司拉闸”：当一线公司两个或以上项目同时出现“质量安全拉闸”（不包括项目部主动拉闸及一线公司工程管理部拉闸），一线公司必须整体停工整改，情节严重时调整经营计划、放缓发展速度。“合闸”：项目或公司被“拉闸”后，被拉闸项目或公司须制定质量安全整改措施并实施整改，整改结果经评估合格后恢复正常运作。2009 年万科集团共实施各类拉闸21次，其中公司安全拉闸3次、公司质量拉闸9次、公司质量安全拉闸1次、集团计划拉闸2次、集团质量拉闸4次、项目安全拉闸1次、项目质量拉闸1次；所有21个项目均在“拉闸”后实施安全、质量整改，并在2009年底之前顺利合闸，重新开始运营。在充分借鉴业内优秀项目成功经验的基础上，万科集中专业力量和资源，进一步提升整体项目经营质量和产品知名度，在各个品类打造一批具有行业影响力的标杆性产品和精品项目，并树立可在全国范围复制的项目开发模式，巩固在产品力方面的领先优势。5重大投资管理公司投资业务主要由战略与投资管理部负责管控，公司已经制定及修订了包括万科集团新项目发展制度、万科集团新项目投资工作指引等在内的投资管理制度，并使用新项目决策平台对重大投资进行管理。本年度，公司始终坚持“精挑细选”的策略，重点考虑价格的合理性和风险的可控性，严格评估项目收益的可行性，通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控。公司对投资实行区域本部审查、总部决策的控制模式，区域子公司的投资项目，除重大战略并购外，其余均由区域本部进行项目初步审查，经总部相关专业部门联合评审后，报由公司管理层组成的投资与决策委员会在董事会授权范围内进行决策；公司重大战略并购投资以及非区域子公司的投资项目，经公司相关专业部门联合评审后，由投资与决策委员会直接在董事会授权范围内进行决策。项目投资金额超过公司董事会对公司授权的，需在报董事会决议通过后方可实施。6对子公司的管理公司构建总部、区域、一线的三级架构体系。在三级架构体系下，总部对区域本部和子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则；总部专业部门统一制订制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。公司已经制定万科集团法人事项管理办法等制度，规范各子公司设立及注销等业务的控制流程。对于超过公司董事会授权范围的子公司设立、对外转让股权、子公司解散清算等，除履行公司内审批程序外，还需报公司董事会审议通过后方加以实施；对于公司董事会授权公司管理层进行决策的法人事项则在管理层进行决策后，报董事会备案。重大事项报告与审议方面，建立统一规范的报告渠道和方式。公司制定发布了万科集团信息管理办法，建立了包括经营管理例会、总裁办公会等在内的定期、不定期专题办公会议制度，以把握集团的整体经营状况，并决策重大经营管理事项。子公司定期向总部上报各类经营信息，对临时重大事项，即时向区域或总部相关职能部门专项报告。财务核算管理方面，总部财务管理部制定及修订了包括万科集团会计管理及核算规范、万科集团内部往来、内部交易核算规范等