人公营销企划案教案.doc

稻草人（中国）品牌管理机构 公司2015年度企划案（草案）策划分析：彭印2015年6月9日目录第一篇 公司年度战略目标的制定1第二篇 目标分析/如何完成目标/完成目标需要哪些资源匹配1-5第三篇 薪酬体系和绩效考核的必要性6第四篇 各部门团队建立设想、职能分配及部门间的业务流程规划6-13第五篇 市场营销资源整合14-18第六篇 费用预算18第一篇 公司年度战略目标u 销售业绩在2014年基础上增长20%至30%；u 完善公司组织结构，制定战略性的管理体系，强力打造公司团队和客户团队。第二篇 目标分析/如何完成目标/完成目标需要哪些资源匹配公司年度的战略目标已经制定出来，分析两者间的关系：业绩完成是公司进行团队建立的保障，而团队的打造是使业绩能够完成的根本。因此，两者必须受到同等的重视程度，缺一不可，须同等平行进行。那如何完成年度战略目标？通过对产品和渠道进行分析，发现问题，得出自身的优势、劣势、机会、威胁所在，通过资源整合，找出业绩的增长点和切入契机。 销售业绩目标分析1. 产品分析2014年各品项销售占比和区域代理销售进货额占比：（备注：建议着手对产品货号进行改革，很多产品货号目前是你中有我，我中有你，软件根本无法针对各品项销售情况进行详细分析。现在产品已经细分，并且每个细分品项都已作为公司重点工作对象，如女PU大包、女手抓包等，因此应按照产品的品类、适合性别、材料、风格、用途进行编号，使货号具有更清晰的识别功能，能更好的做货品分析，得出工作重点，作相应策略调整。）根据各品项的占比和之前各品项的年度增长率以及市场反馈，我们可以把产品作如下分类：波士顿矩阵：SWOT分析通过波士顿矩阵（产品系列结构管理法）对产品所处的位置分析，以及市场信息反馈，我们可以分析出公司产品结构优势、劣势、机会和威胁所在，确定这样，方便公司制定一系列策略和政策。S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）从波士顿矩阵图和SWOT分析，应作出如下策略调整： 2010年保证业绩增长的产品主要集中在女士大包、皮带。 明星产品（）增长率快、市场相对占有率高加强研发和终端陈列销售金牛产品 现金牛产品（）低增长率、相对高市场占有率利润稳定丰厚稳定为主，重点是提高货品周转速度，市场推广可保持原有政策，着重避免出现下滑现象 问题产品（）高增长率，低市场占有率重点投资，大力推广明星产品 瘦狗产品（）低增长甚至衰退，低市场占有率不予以重点关注2. 渠道分析表格一：各省份销售占比表格二渠道SWOT分析由表格一、表格二的分析可以得出以下结果和应作出的政策： 要在市场取得好业绩，必须拥有专业团队运营。排名前七的市场，除了外，其他都拥有较为专业的运营团队。而辽宁和上海能取得这样的成绩，首先是辽宁实际上已跨越两个省份，基本上是靠开店和店铺数量带动业绩上升；而上海的业绩，来于自营店拓展和原有加盟商拓展，加之上海本身拥有具大的市场容量带动。因此，公司须完善自身团队，帮助代理商建立市场管理体系； 我们的优势在于这些大客户的成熟稳定。根据市场焦点原则（20/80理论），20%的客户创造80%的业绩，因此公司必须针对20%的客户制定相应的策略，这些大客户的布局刚好符合国内市场黄金三角战略布局，对区域的辐射性广，影响力大，要巩固、优化、深耕、推动这些大客户，把优势做大做强，对品牌的知名度、美誉度的宣传效应无法估量的。建议把全国市场分为A、B、C、D、E类，不同类别市场，投入不同的渠道、宣传、人员、培训政策。 劣势在于部分重点省份有着很大的市场容量，但因没有形成公司化运营，作业流程不标准，对市场开发和维护能力不足，导致开店面积小或形象不符合品牌运营要求、单店业绩差。这些省份如果能经营得好，单省业绩致少能增长50%甚至翻番。要使这些区域业绩得到提升，进行公司化运作是关键。对于这些区域，把力量用在协助其进行公司化运营、人员培训等上面，加强他们的内部力量以服务于市场，提高区域市场的拓展和店铺维护能力。 机会在于空白市场的开发。均是任何品牌战略重点，地域重要，人口众多，辐射力广、群众消费能力强，开发经营得当至少可以增加800至1000万销售额。广东省因处于皮具制造中心，市场复杂，操作难度大，以大区代理商形式进行操作恐力量不强，因此广东省宜采取自营形式或区域分割代理形式；四川省市场容量很大，区域性对品牌也是非常重要，须尽早制定灵活的政策进入市场进行拓展。 威胁这一点因行业特色，看起来对品牌造成的冲击不强烈，但就目前市场环境因素，对稻草人立志成为业内领头羊的品牌，公司必须对品牌进行进一步包装推广，提高品牌在消费者心目中形象，加强抗风险能力。成立公司企划部门是完成这些核心工作的前提。 如何达成目标？达成目标所需的资源匹配 1如何达成目标？从以上目标分析得出，保证10年品牌销售业绩增长的可实现的机会点重点有以下三个：u 女士大包、皮带的大幅增长；u 空白市场的拓展；u 重点市场的拓展和单店业绩提升。 2达成目标所需的资源匹配要达成上述目标的增长，要通过深度的市场调查信息收集、研发、推广、拓展、培训、广告宣传、店铺维护与销售流程管理来实现，必须打造全方位的管理团队，从总公司的团队到代理商的团队，自上而下，缺一不可；代理商团队建立的前提是加强总公司的团队建设。提高总公司渠道管理能力、培训力量和策划、推广的力量，加强核心部门的打造（目前特别是市场部和研发中心的建设），完善各部门职能是当前需要解决的问题。上述三个机会点的实现，需要必须的资源匹配：1) 要实现的大幅增长，特别是，因其季节性强，所以必须使产品适合市场需求，减小肓目开发造成的时间和材料成本上的消耗，加快产品研发和推广的速度。因此市场部和研发部门的力量必须得到加强，保证从信息收集分析确定款式和价格打版定版下单生产一系列流程效率提高，缩短产品研发生产周期。2) 空白市场拓展和通过店铺维护提高现有单店销售业绩，必须提高市场部的力量，不但要加强公司市场部的建设，还要引导或强制代理商市场部门的建设，建立一个自上而下的大市场部，全面提高品牌营销管理能力。相应的，公司各部门的工作能力和效率必须得到强化，人员不足或能力不强的，必须加强岗位建设和技能培训。第三篇 薪酬体系和绩效考核的必要性要实现公司11年度两个战略目标，完成各大部门的补充、整合和优化，必须制定合理的规章制度、业务流程、薪酬体系和绩效考核办法。鉴于要完成整个体系的建设需要耗费巨大精力和时间，而团队的加强又迫在眉睫，特别是与实现销售业绩有直接关系的营销中心和产品研发中心，要尽早对两大中心的人力资源进行补充，定岗、定职、定责、定薪和制定年度激励方案，以便立马进行人才补充。第四篇 各部门团队建立设想、职能分配及部门间的业务流程规划n 营销篇业绩的达成往往不是靠一两个部门，而是公司全体部门的紧密配合，各部门的工作力量要达符合工作量的需求，以达到产品采购、品质监控、储运管理、渠道销售、终端销售全面平衡。重生产轻营销，往往货品生产脱离市场实际需求，造成大量库存积压或货品供应不足；重营销而轻生产，货品供应质量、速度和规模无法跟上市场需求。根据公司目前各部门工作需求量分析，要着重营销中心的完善。初步构想如下： 一、市场部市场部的建立已不仅仅局限于公司内部，更应该延伸到代理商，把代理商的市场部纳入公司的市场营销管理体系，组成一个大市场部（另附方案）。公司在强力打造自身的市场部门的同时，通过行政手段或财务关系促使各省代理商设立市场部，并制定管理办法以提高公司对代理商市场部的管理权限，形成一个自上而下、各施其职、分工明确又互相配合、协调和监督的市场营销管理体系。另外，公司市场部要明确分工，补充区域经理、专职培训人员、市场督导和内勤人员等岗位，对渠道进行管理和指导、专业进行培训、进行店铺指导和集中处理数据和对店铺资料的管理，尽量避免一身多职造成工作面广而工作深入度不够的间接性浪费。大市场部框架图： 岗位职能描述和人事隶属关系：二、企划部企划部的主要工作是根据公司的整体战略，制定服务于战略的方案，制定公司年度营销方向，负责对企业文化、品牌文化的建设、包装和推广，涉及各类活动的策划、方案和流程设计，指导和配合公司市场营销工作的展开。企划部架构图：岗位职能描述：品牌策划专员：根据公司确定的品牌文化风格和推广计划，着手品牌文化的建设和推广（如公司双月刊的设计、制作等），策划符合品牌风格的营销推广活动，确定阶段性平面广告素材。直接汇报人为企划部经理。工作地点：公司办公室，部分时间到市场进行调研。活动策划专员：根据市场需求负责公司各阶段各类重大营销活动方案设计和流程设计/根据各地区的文化差异和消费特性以及地域性重大节日等实际情况，为区域“量身定做”各种宣传活动和促销活动的策划/配合大区经理设计符合阶段性需求的活动方案。直接汇报人为企划部经理，协助配合大区经理和自营店主管工作。平面设计：根据企业、品牌宣传和企业、品牌文化推广以及公司和代理商促销活动等需求，设计出符合活动需求的、具有创意和视觉美感的平面素材。直接汇报人：企划部经理。配合对象：品牌策划专员、活动策划专员、市场部、代理商等。办公地点：公司办公室。形象设计：负责所有新开店铺和老店改造需要的空间形象设计和装修平面图设计，配合公司战略改变所需进行的概念图设计。直接汇报人：企划部经理。配合对象：品牌策划专员、市场部。工作地点：公司办公室。三、销售部销售部10年所做的工作基本可以定位为跟单工作，没有做到真正的销售，一直处于客户主动、公司被动的局面。2011年这样的局面需要得要根本改变，完成这样改变，销售部要把原来的坐销转化为行销，主动出击，改进公司与客户的沟通方式，把代理商的货品经理纳入公司销售体系来，紧密联系一起，避免因沟通不畅、工作流程衔接不良造成诸多无谓损耗而造成业绩受到严重影响。改进业务流程由部门的组织架构和职责权益重新确认开始。计划把全国分为6大区，每个大区一个销售外勤，一个销售内勤；销售外勤负责与代理商货品跟单直接联系沟通，必要时出差市场进行沟通、培训和处理异议；销售内勤负责订单处理、货期跟踪、售后服务跟踪等工作。销售部组织架构图： 岗位职能描述和隶属关系：销售外勤：负责与代理商方面进行联系，主要与代理商货品跟单进行紧密配合。了解代理商的货品库存结构，分析产品结构缺陷找出代理商需求后把产品销售出去/大区动态库存分析/处理货品方面存在的异议，如滞销问题、售后问题等。直接汇报人：销售部经理。配合对象：销售内勤、代理商货品跟单。工作地点：办公室，有时出差。销售内勤：负责代理商订单整理/负责与公司生产部配合，落实产品下单、货期跟踪/销售数据分析/公司库存分析/货品入库监控。直接汇报人：销售部经理。配合对象：销售外勤，为市场部大区经理提供数据。工作地点：公司办公室。数据统计：对进、销、库的货品，并根据货号、款式、颜色、销售情况进行统计，为销售提供数据依据。直接汇报人：销售部经理。配合对象：部门销售、销售助理。工作地点：公司办公室。销售助理：作为销售部的人才储备，全面协助销售经理工作，协助销售经理处理日常事务/负责全国货品之间的调配/协助部门经理对返单补单流程的制定与优化。直接汇报人：销售部经理。配合对象：代理商。工作地点：公司办公室。客服专员：负责处理客户及顾客异议和投诉，集中跟踪售后服务问题存在的异议。直接汇报人：销售部经理。工作地点：办公室。区域跟单：负责区域货品订单的落实/货期跟踪/区域货品销售/区域货品进、销、存管理和数据统计/负责售后产品的维修期跟踪。隶属代理商，直接汇报人：代理商。配合对象：自营店、加盟商、公司销售外勤。工作地点：代理商办公室。四、研发中心通过目标分析得出，货品研发要以市场为导向，缩短研发周期，须加强中心的力量并与营销部门紧密合作，通过市场部、销售部信息组收集的产品信息汇总至研发中心，由研发中心制订全年各季节产品需求计划交至营销副总审核后，提供给营运副总做订货会、新品推广的产品开发指导。鉴于如此，研发中心宜属营销副总直管，利于工作的开展，利于开发和定版。n 营运篇以上为营销中心建设的初步构想。基于目标达成需要公司各个部门的协同合作、紧密配合，这其中需要确定公司各个部门的重点工作职能，完善部门间的业务流程，使其科学化、标准化，形成部门间互相配合又相互监督的局面，减少因流程不科学或繁杂造成的内耗，节约成本，提高效率。部门间的业务流程优化首先从确定公司组织结构开始，明确各部门的隶属关系和重点配合部门。以下为公司组织结构的设想。u 各部门基本职能及隶属关系：一、生产部负责订货会产品的打版、产品档案建立；与公司销售部紧密配合衔接，负责订单的生产，严密紧盯交货期，并进行生产流程监督和质量监控；负责产品生产成本议价；负责售后货品的维修。生产部隶属生产总监管理。生产部（售后服务部）在日常工作中应对客户的投诉进行阶段性汇总，投诉内容包括产品工艺、货期、售后规模、生产批次、辅料等方面，并对这些投诉内容进行分析，据分析得出的数据对加工厂实施预警管理，可参照营销部对客户分类办法，把工厂为分A、B、C等级，不同等级给予不同待遇。备注：售后服务部划归生产部，便于与工厂沟通。隶属关系发生变化后，售后服务部的岗位职能要重新划定，设主管、维修、工厂跟单、客户跟单四职，主管负责协调安排部门工作；维修负责日常的简易维修；工厂跟单负责跟进退厂维修货品的质量、货期；客户跟单负责客户维修货品收发，维修单整理和排单，侧重于与销售部销售内勤沟通合作。二、成本核算中心负责货品的材料成本和加工成本的核算，提供材料说明备生产部与工厂议价。由总经理直接管理。三、品质控制中心负责对原材料检测；对版包的设计结构是否存在缺陷进行检测；外Q组对产品在工厂生产流程进行监控，对半成品、成品进行检测；内Q对即将入库的成品进行全检或抽检；对售后产品进行鉴定，对已维修好的售后产品进行检测。鉴于产品质量的敏感性，品质控制中心需要有较大的决策权限和管理权限，该中心由公司总经理直接管理。四、储运部储运部主要负责货品的收发：对即将入库的产品进行检验入库；对入库产品进行分类（按品项和销售情况）管理；对出库货品进行数量、货品进行整理、检查打包。该部门隶属营运中心。五、人事行政部负责人力资源的管理：职位规划、招聘、培训与开发、薪酬体系的建立、绩效考核、劳资关系的调整等；负责公司行政制度的制定、培训、监督实施及日常行政事务的管理。隶属总经理直接管理。六、后勤总务处负责日常办公用品和生活用品的采购；负责车辆管理；负责公司固定资产的管理；负责员工后勤的安排。隶属总经理管理。七、财务部财务部负责与工厂和代理商进行对帐；工资核算；现金管理、出纳等。隶属总经理管理。u 公司业务部门间业务流程作业图及流程说明 营销中心：营销中心下属部门为市场部、销售部、企划部。 流程说明：1 由营销中心根据市场对款式、材料、价格、颜色的需求整理出开发思路提供给研发中心设计、研发；2 研发中心研发出来后交由营销中心（品质控制中心加入，对材料、设计结构进行检测）确定货版（必要时通过征求代理商意见），如果不符合淘汰；3 营销中心将已确定的货版交由核价中心核价和品控中心对产品各方面指标进行检测；4 核价中心将已核好成本的货版连同核价材料交至营销中心；5 营销中心将货版连同核价材料提供至营运中心，由生产部负责与工厂议价；6 生产部将最终的定价交给营销中心，价格符合要求后由销售部下订单给生产部执行生产环节；7 品质控制中心对质量进行全面监控，对产前、产中、产后的材料和产品进行质量检查，将不合格产品退回工厂；8 经品质中心进行质量检查后，仓管（销售内勤进行协助）进行最后的检测，合格品入库；不合格品退回。9 储运部提供合格的产品由营销中心进行推广、销售。以上为各核心部门的业务流程，但还有一些工作流程事关重要，流程上也需要明确和改进，形成制度化：1 辅料采购流程。辅料采购包含：生产辅料采购、营销辅助物品采购（店铺装修辅料采购、陈列道具采购、广告品制作、刊物和POP制作、促销品采购）。A. 生产零配件和辅料采购：需求部门确定所需采购货品的数量、材料、价格、款式、规格制作采购申请单交由部门经理和营运总监签字确认采购员挑版、议价核价中心核价确定价格需求部门下采购单部门主管和营运总监签字采购员实行采购B. 营销辅助物品采购：需求部门（区域）确定所需采购货品的数量、材料、价格、款式、规格制作采购申请单交由部门经理和营销总监签字需求部门或采购员备版、议价核价中心核价确定价格后需求部门（区域）下采购单部门主管和营销总监签字实行采购备注：如无需求部门签字的订单或不符合订单要求的，收货部门坚决不收货。遇到金额大的采购（1万元以上）需经过总经理签字或电话同意后方可下单。2 财务付款。规范财务付款流程对其他制度流程是否执行到位起到积极的制约作用，财务付款流程又包括产品采购付款流程和非产品采购付款流程。A. 产品付款流程。产品是公司的生命线，质量、供货量、款式、价格是决定品牌在终端竞争力的核心因素。入库产品质量如何？款式与样板产品是否一样？批次的货品是否在材料的使用上完全一致？各部门的检验因各方面原因有时未免会出现差错，因此财务付款已是公司最后一层防线，必须筑好这道防线，谨慎付款，通过严格规定付款流程对工厂进行制约，使其产生经济上的危机感而加强对生产质量的重视。最终付款需有入库单、验收单（验收单应有品控部门签字或是由品验部门提供）等依据，并经职能部门、营运总监和总经理签字后方可付款。B. 非产品付款，即辅料采购付款。经标准采购流程作业后，回货的产品应进行入库，附有入库单、验收单后方可付款。第五篇 市场营销的资源整合众所周知，11年的环境充满挑战和机遇，是行业进行洗牌的一年，会有许多小企业小品牌悄悄退出市场，但更多品牌铆足了劲准备大干一场。所谓“乱世出英雄”，大家都知道这一年对于有实力的品牌充满着更多的机会，能在这一年做强做大，占据市场有利位置，对以后的发展将是起决定性作用的，相反，如果在这一年不作为，以后再想追赶需要更多的成本。公司以长远的战略目光，把11年定为品牌扬帆远航、谱写华章的一年，是品牌未来发展积蓄力量的一年，是重新确定领导地位的一年。而大环境变化导致居民消费力下降，市场总量的减少，如何保证目标的完成？要完成公司制定的年度销售目标，需要多方面的努力和投入：企业管理系统的完善是一方面，另一方面需要确定年度营销重点工作，对公司的营销资源进行整合，集中资源和优势投入关键环节中。针对稻草人的实际情况和公司目标相结合，11年的市场部的工作重点将是推动9大工程的进行。一、旗舰店工程目的：拉动品牌的形象，提高消费者的认知度、认同度和忠诚度。通过旗舰店的建立，以点带面，带动区域全部店铺的业绩增长。方式：每个代理区域必须建立1个以上的旗舰店。旗舰店标准：选址、面积、装修形象、促销员素质、货品结构、货品数量、货品陈列、广告宣传、道具使用、店铺硬件、流程管理必须符合公司旗舰店标准（制定旗舰店标准）。支持政策：制定具有推动性的独立于普通店铺政策的双赢政策（制定旗舰店支持政策）。跟进管理：从选址、设计、开业、培训、日常指导管理一系列工作公司需要有专人进行跟进管理。二、代理商团队组建管理工程目的：通过推动代理商公司化运营，规范业务流程，引入合理考核机制，提高工作效率，减少因流程不规范造成的成本增加，加强代理商对终端店铺的维护管理力度。方式：公司通过用行政手段和激励机制强制和引导推动，并派遣专员依次到各省份协助建立系统。要求：各省份必须至少要有货品部和市场部两个职能部门。跟进管理：公司大市场部大区经理对所辖区的各省市场部经理进行指导管理（依照公司制定的大市场部管理办法）；公司销售部销售外勤对各省的货品经理进行指导管理（依照公司制定的大销售部管理办法）。三、店铺整改工程整改背景：稻草人经过多年的经营发展，许多终端店铺在风吹雨打已变得残旧，已到了必须整改的时候，时间刻不容缓。随着公司新形象的推出并获得市场欢迎，配合公司的战略目标，11年是店铺整改的最佳契机。店铺整改的必要性：品牌VI（视觉识别系统）是品牌营销的重要组成部分，它直接影响消费者对品牌的记忆印象、认知度、忠诚度和传播力，终端形象的统一是重中之重，消费者在任何一个地方都看到同一形象的专卖店会加深对品牌的记忆，并且产生信任感。目前市场上的稻草人专卖店有第一代、第二代、第三代形象的，容易让消费者产生视觉混乱和质疑的态度，第二代专卖店数量少影响不大，但许多第一代的专卖店应该着手立刻整改，符合公司阶段性的VI建设。整改计划：各大区着手对A类店铺整改进行游说，依次从按A、B、C类店铺和店铺开业时间早晚顺序进行整改。整改政策：公司制定相关政策推动店铺的整改。跟进人员：公司市场部所有人员合力推动，大区经理和企划部重点跟进。四、促销工程背景：作为营销重要的一部分，能起到促进销售、消化库存、打击竞争对手、新品推广和提高现金周转的积极作用，而统一的促销活动更能提高品牌的宣传效应和可信度。回顾10年公司的促销活动，由于思路设计、流程设计、平面设计上的不足，在全国无法进行统一的促销，至少失去了10%的销售增长，这与人员的专业性和公司重视程度有关。因此，11年把促销活动当作一项工程来搞，在终端发出强大的推动气势。资源支持：成立企划部，大力邀请专业的策划类人员加盟任企划部经理和策划专员。必要时寻找一名具有在零售业从事平面设计经历的、经难丰富的平面设计加盟。此外，建议设立促销专门款项，支持活动的设计、宣传、组织和实施。五、品牌升级工程背景：淡季时主抓营销管理，旺季时主抓货品销售。综合大环境因素影响、品牌战略目标，应立即着手进行品牌全面升级。品牌升级内容：新装修形象（已落实）、品牌重新定位、品牌文化建设、产品包装（硬件包装和陈列突出）、广告素材确定和广告宣传、终端促销员形象（个人素质与工服的统一）。品牌如何升级：1 全面推广新装修形象；2 对品牌重新定位。价格定位：价格以哪个段位为主；产品定位：大包为主还是小皮件为主；风格定位：以休闲为主时尚为辅还是反之；渠道定位：街边店为主还是卖场为主，并制定不同政策；3 品牌文化建设：对品牌历史、规模、荣誉、价值观、社会责任、使命等内容重新确定和包装，并培训使全国都宝路人形成统一认识和统一的宣传口径；4 产品包装：包装盒、购物袋根据公司终端新形象和品牌文化内容重新设计生产，并把这些纳入品牌视觉识别系统（VI）；设计、采购并进行统一推广陈列道具，突出品牌文化和产品价值；5 重视广告宣传：明确年度广告宣传策略（以产品为主还是以文化为主还是企业为主）；设计出不同季节的广告素材；根据年度广告宣传策略和年度销售政策，制定广告投放政策和计划（建议以业绩优，终端店铺健康的区域为广告投入重点）；落实广告品的制作流程和标准；6 终端促销员的形象也是品牌视觉识别系统（VI）的内容之一，它包括促销员的个人素养、专业技能和着装形象，公司应建立统一的标准。品牌升级所需的资源：公司决策层、市场部、企划部研究确定品牌升级的内容、办法和计划。企划部需要招入专业的企划人员和外请专业策划机构着手一系列设计包装工作，市场部负责全面推广。六、新品推广工程目的：提高新品进入市场速度、缩短货品交货期，使产品在终端具有竞争力和战略攻击性。背景：订货会跨幅大，存在的空白时间段货品的款式、数量不符合市场需求，损失巨大；11年重点产品女大包（特别是PU女包），因其季节性强、生命周期短，订货会已无法适应市场的变化，必须采取新品推广方式。执行办法：市场部源源不断地提供市场需求信息和潮流变化趋势方面的信息，研发部进行新品研发并制作产品资料，企划部制作新品推广资料，公司制定政策把新品快速有效的推向市场（制定新品推广政策）。资源支持：加强市场部力量，利用政策或手段把代理商市场部纳入公司管理体系，加强双方的合作利用信息收集；加强研发中心的力量，具有设计、打版、资料制作的能力；销售部具有强大的推销能力，分析客户需求，利用政策有效的进行销售。七、展厅工程目的