胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统

胜任素质模型如何加强 和改善人力资源系统 讲师 :严正 教授 2006年 11月 5日 深圳 目 录 1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3、胜任素质模型的构建 4、基于胜任素质模型的测评 5、胜任素质模型的应用 6、 Q&A “胜任素质模型”对企业发展至关重要 “胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美 1000家公司的调 查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为 10%； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为 14%； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为 30%。 一般来讲，世界 500强公司的股东回报每增加 1%，将使其市场价值增加 6150万美元。 GE梦想启动未来 显然，作为 CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对 GE的最大贡献 摘自 - 杰克 韦尔奇自传 第十一章 人的企业 第十二章 再造克芝顿维尔，再造 GE 人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分 完整的公司战略图谱 人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱 目前状态 流程 竞争 销售 /市场 份额 文化 人员理念 和战略 成长愿景 创造新的突破性的流程 压缩成本构成 优化核心流程 快速措施 改变”游戏规则” 行业典范的转换 行业的变革 竞争对手的跟踪 保留现存业务 联盟 选择资源 技能培训 寻找全球的机遇 创造新业务 获得巨大的市场份额 改变公司文化与雇员心态 使组织具有流动性 确定行动的基础 能力评估 激励机制 组建交叉功能团队 学习倾向 Year 1999 2000 2001 2002 基本前提 企业成功 =因应时势的 战略 组织能力 错误战略 /商业模式 组织错误 研究表明企业实现高成长的十项关键要素中 ,有五项是与人力资源系统直接相关的 成长的基础 资金 培训 技术 外包 位居前 10位的成功要素 1.可以考核的行动 2.实施 3.吸引人才 4.销售 /市场战略 5.承诺 6.新产品 7.广泛的主动行为 8.保留人才 9.成长计划 10.文化创新 成长曲线 战略承诺能力 位居前 10位的成功要素是使企业保持成长的关键 什么是企业的战略？ 企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考 何谓组织能力？ 组织能力 =组织的 DNA （为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人） 举例： 3M 丰田 丽嘉酒店 /Nordstrom 西南航空 戴尔 数目：专注（ 23个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户 致胜组织能力建设的三个层面 业务结果 优秀的个人 优秀的组织 优秀的文化 人员管理 做大 组织管理 做强 文化管理 做长 如何建立所需组织能力 员工能力（会不会） 组织管理模式（容不容许？） 员工意愿（愿不愿意） 组织文化与气候（崇尚什么？） 知识 技能 经验 制度 /政策（人性假设） 作业指导书 /行为准则 权责 /流程 公司治理模式 思维模式 社会角色 /自我形象 个人特质 /性格特征 动力 /动机 /价值观 企业使命 /愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言 组织 能力 常用管理工具 配套 +聚焦，为业务战略服务 建立员工能力 领导 /员工能力模型 EMBA 人力库存盘点 人员调动 新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学 /伙伴结盟 改变员工思维 高阶主管行为、决策、要求 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心 /成本中心 变动性工资 激励计划 /季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 未位淘汰 改善公司治理与企业文化 流程再造 六 Sigma 跨部门合作 项目 /项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 胜任素质模型 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析 /筛选 客户管理系统 ERP “种瓜得瓜” 以素质为基础的绩效管理系统 种 得 瓜 瓜 绩效 胜任素质 种瓜 得瓜 绩 效 胜任素质 “种瓜得瓜 ” 以素质为基础的绩效管理系统 传统绩效管理循环流程图 组织目标分解工 作单元职责 绩效计划 P 1 明确职责分工 2 制定工作计划 3 制定发展计划 绩效评估 C 1 绩效考核 2 打分评估 绩效反馈 A 1 后续工作目标 2 能力发展规划 3 薪资奖励方案 绩效执行 D 1 IPO过程 2 监督与提醒 3 指导与反馈 结果运用 A 1 后续工作目标 2 能力发展规划 3 薪资奖励方案 缺失 通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？ 许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。 绩效管理的两面性 然而， “种瓜得瓜” 这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法 绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）。 “种瓜得瓜” 着重于处理两个问题 确立清晰而又有效的目标。 区分每个工作职位关键性的胜任素质。 岗位的胜任素质 组织架构 制度、流程 企业文化 组织绩效 个人绩效 输入 过程 输出 游戏规则 人力资源的 I P O流程 案例分析 投入因素 Input 处理过程 Process 结果（产出） Output 定义： 通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。 代表行为： 确立可行目标并控制目标实现的进程 确定、运用优良的管理工作程序及步骤 针对预测可能碰到的困难制定相应计划 有效利用时间 领导素质模型的四部分 判断力 指向方向性与思维方面的特质 推动力 指向执行、促成结果方面的特质 内驱力 指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容） 凝聚力 指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质 CMCC 领导素质模型 领导素质模型的 12个特质 6 5 4 3 2 1 12 11 10 7 8 9 CMCC Leadership 判断力 推动力 内驱力 凝聚力 6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 2 进取心 1 责任感 7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果 10引导激励 11 建设团队 12 指导培养 特质含义 判断力 领导者思考判断把握工作方向的能力 4把握大局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区 /部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 5理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 6学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。 推动力 领导者整合资源促成目标的能力 7创新服务价值 以服务对象（包括内、外部客户）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。 8系统组织 针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制 9促成结果 追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。 内驱力 领导者追求组织成功的内在动力 1责任感 深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。 2进取心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 3协作性 把全局利益放在地区 /部门 /个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。 凝聚力 领导凝聚团队发展他人的能力 10引导激励 用组织的发展远景激励员工；鼓励下属自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。 11建设团队 以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。 12指导培养 给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。 典型行为示例 协作性 把全局利益放在地区 /部门 /个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。 典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；（ F） 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。 目 录 1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3、胜任素质模型的构建 4、基于胜任素质模型的测评 5、胜任素质模型的应用 6、 Q&A 建立管理者素质模型 高潜质管理的提名与确认 实施测评 360度素质检查 开发测评工具 反馈并制定个人发展计划 执行发展计划 辅导 发展效果的评估与讨论 管理者 素质模型 胜任素质包含的内容 专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验 心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认识 工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作 职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法 符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则 为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标 对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导 将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求 1）专业胜任素质的内容与评价方式 专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求 内容 评价方式 专业知识和技能 从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识、人力资源知识、 IT知识、工程知识等 知识考试 专业经验 在该领域工作的时间、工作过程 个人社会履历 绩效要求 在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等 组织的认同 社会的认同 2）心理胜任素质的内容与评价方式 心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。 内容 评价方式 个性 个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等 加州性格问卷（ CPI） 16项性格测试（ 16PF） 动机 决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等） 社会愿望量表 动机类型测验 行为风格 一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等） MBTI行为风格测试 工作风格测试（ FiroB） 自我认知 对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练） 箱式投射测验箱（ KENNO） 3）工作能力的内容与评价方式 工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。 举例：某集团通用管理胜任素质模型 战略领导能力 战略性的思考和行动 商业敏感性 合理、高影响力的决策 团队领导能力 远景领导 建立高绩效团队 沟通和信息共享 个人领导能力 建立稳固的商业关系 培养人才 结果导向 评价方式 角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈 遵纪守法 4）职业操守素质的内容与评价方式 是一种精神力量 是人的内在的、自觉的约束 是软性的规范 由公司的文化所决定 可以列入公司业绩考核的范围 是一种外在强制力 是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益 是刚性的规范 由公司对员工进行考核 工作风格 廉洁自律 职业作风 职业观念 职业情感 4）职业操守素质的内容与评价方式 问卷评估 可以是行为问卷 可以是情景问卷 被评估人 直线上级 间接下级 直接下级 同事同级 目 录 1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3、胜任素质模型的构建 4、基于胜任素质模型的测评 5、胜任素质模型的应用 6、 Q&A 胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 领导力模型 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 职业发展 培训 领导能力培养 继任计划 人力资源规划 招聘 绩效管理 薪资 以胜任能力为基础的职业发展阶段 以胜任能力为基础的培训发展阶段 领导胜任能力模型 胜任能力评估工具 组织差距分析 职位实例 访谈问题 胜任能力与目标结合 以胜任能力为基础的工资提升 胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台 组织结构 企业文化 公司战略规划 逻辑顺序 人力资源策略 3 工作分析 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位序列及等级 胜任素质模型 1.核心通用素质 2.职业序列素质 3.职能序列素质 4.关键岗位素质 招聘及人员配置 1.招聘及配置策略 2.人员编制体系 3.招聘流程及方法 人力资源管理信息系统 培训与发展体系 1.职业序列及职业等级 2.晋升轮岗体系 3.培训体系 绩效管理 1.绩效管理理念及流程 2.关键绩效指标 3.素质能力考评 全面薪酬体系 1.全面薪酬策略 2.全面薪酬结构 3.高管薪酬福利 4.长期激励保留 人力资源组织体系 5 6 6 6 8 9 2 7 1 4 引入胜任素质模型的价值 素质模型的价值 明确、统一、全面化人才语言 将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的有效性 提高招聘的有效性、培训的针对性 在企业文化与个人绩效之间找寻具体的联系 胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础 企业人员培养平台 组织结构 人才标准 人才盘点 人才吸纳 人才发展 人才挽留 职级体系 领导力胜任素质模型 管理人员通用胜任素质模型 其他胜任素质模型 360度反馈 性格测试 专家访谈 组织评估 明星团队 人员继任 校园招聘 社会招聘 工作与发展计划 360度反馈 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 EMBA 全面回报 培训协议 延后资金发放 持续评估反馈 根据企业战略与文化建立用人标准 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。 专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力 企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策 空缺职位招聘广告包括： -岗位说明书 -管理人员胜任素质模型 录用或拒绝应聘人 应聘者目前所具有的胜任素质 管理人员胜任素质要求 招聘 吻合程度 0 1 2 3 4 能力低 能力高 下一个职位的能力与目前的职位能力要求相符 0 1 2 3 4 能力低 能力高 下一个职位的能力与目前的职位能力要求差距大 给予晋升 不予晋升 用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础 候选人的胜任素质 下一个职位期望具备的胜任素质 X职位胜任素质要求 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性 评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望 010203040以客为尊核心能力X领导能力决策能力组织协调项目管理专业能力1专业能力2当前岗位要求实际值晋升后要求注： 左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20-表示中级； 30-表示高级； 40-表示专家级。 H员工个人发展模式 技师 专家 管理层 技能型 专家型 管理型 技术生产工人 专业技术 管理人员 员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道 个性培养 共性培养 了解自我 1-2年 实习生源 人才库 应届生源 人才流动市场化机制 人才信息流动系统支持 评价中心 员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生 人力资源部：提供良好的发展环境 社会招聘 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分 衡量技能 /能力 个人发展计划 指导 /辅导 职业生涯设计 工作轮换 培训 重点培养人才 第三梯队 年终评估衡量每位干部 /员工能力 /技能 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 指导 /辅导进一步指明发展方向和提供反馈 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 任用留置 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 领导力 6 1 2 创新 团队合作 3 4 5 职位要求胜任素质描述 员工目前胜任素质描述 提供的培训 员工培训计划 1 2 3 4 5 6 培训计划以胜任素质模型为基础 依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训 基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求 中层经理 1.战略思考 2.分析判断 3.计划执行 4.客户导向 5.专业能力 6.谈判能力 7.沟通影响 8.合作精神 9.团队管理 10.诚信可靠 11.事业心 12.学习创新 13.总评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 中级管理人员的培训课程 所需要的知识与能力 培训课程 专业知识（包括公司各部门功能及运作） 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力 人员管理能力 市场营销：金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通：公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发：创造性思维 标准化管理：目标管理；会议管理；项目管理；组织计划；计划管理；决策学 绩效评估：激励技巧；指导与辅导 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑 高级管理人员的培训课程 所需要的知识与能力 培训课程 专业知识（包括公司各部门功能及运作） 个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理（包括策划与实施） 财务管理能力 人力资源管理 信息管理 鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理 绩效管理： 经营活动与 Value Chain分析 R&D 采购 生产 物流 市场 营业 企业管理 /业务支持 业 务 流 程 新产品开发 品牌管理 IMC运营 新产品开发 基础调查 市场分析 产品企划 产品上市 上市管理 品牌管理 广告促销 市场分析 客户分析 BLC分析 品牌企划 /运营 品牌成果分析 市场分析 广告、促销企划 IMC运营 广告、促销执行 广告、促销评估 成果分析 主要业务活动 新产品开发：产品 Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度 /收益性分析、产品革新、品牌 portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC运营：市场分析、 Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及 Media Plan、 Data Storing、广告执行及效果测定、促销 /活动企划及管理、效果分析及事后监控。 主要业务目标 销售、利润增加 新产品开发 提高 Brand Equity 维持 Brand Identity 增加 M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品 Concept Cost 有效使用 Marketing费用 提高广告 Creative Quality 有效使用广告费用 主要成果指标 销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand偏好度 潜在绩效因素图 工作环境 管理机制 工作者 态度 适应性 积极性 工作技能 知识 关系 开始 工作 工作过程 结束 工作 工作方法 工作流程 工作工具 工作配合 工作组织 GAP Analysis: 绩效差距分析 绩效现况 期望绩效 绩效差距 GAP Analysis: 能力差距分析 能力现况 期望能力 能力差距 K S A 角度 能力别 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 专业技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Development 专业能力蓝图（ Competence Roadmap） 培训需求调查表 从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求能力 知识（ K） 技能（ S） 态度（ A） 影响绩效的员工准备度 知识 （知道如何做） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 准备度 能力 意愿 信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 活动 工作明确 职能 职责 目标 目的 被领导者的状态 有能力 有意愿 并自信 有能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 没能力 没意愿 或不安 R4 R3 R2 R1 被领导者主导 领导者主导 绩效管理中的情境领导 S3 S2 S1 S4 低：关系 低：工作 高：工作 高：关系 高：工作 高：关系 高：关系 低：工作 工作行为 （指示工作） 低 高 高 领导者的行为 关系行为 （支持行为） 行动学习计划表 探讨主题： 问题列述 原因分析 对策行动 结果评估 姓名： 个人行为与能力发展计划 部门： 日期： 姓名： 改善项目 （工作 /能力） 订定目标 行动计划 时间 支持及资源 主管评估 胜任素质有效支持绩效管理的五大流程 获取对各级系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 应用考核结果 保证评估公平 获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入 注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式 决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率 考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面 对不同人考核虽然采用不同方式，介是要保持相同的惊讶，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性 运用以素质为基础的绩效管理方法的好处 企业层面 强化了共同的战略、文化、愿景 建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法 通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性 为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估中组合得到的 为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言 为任务的具体范围和要求提供共同的理解 为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准 运用以素质为基础的绩效管理方法的好处 管理者层面 为了目标进行沟通提供了一种共同的语言 确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减少这些过程的工作量 提供更多客观的绩效标准 阐明优秀的标准，为雇佣工作的鉴定提供指导，以便能更容易地对绩效期望进行沟通 为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰地沟通基础 运用以素质为基础的绩效管理方法的好处 员工层面 确定成功地标准（即优秀绩效地行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的 支持更具体和客观的评价，这些评价是针对他们的优点进行的，同时为专业技能开发明确规定了目标 为提高他们的技能提供了开发工具和方法 为与他们的管理者或团队就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础 胜任并有潜力提升 胜任，通过努力可以进一步发展 基本胜任但没有潜力提升 不胜任 不适合现岗 ？ 姓名： X 部门 /岗位： Y事业部技术总监 在岗时间： 1 优点 能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进 缺点 要