迪斯尼主题公园战略分析

迪斯尼主题公园战略分析 学生：郑志韦（ 04351142） 教师：王玉 日期： 2006-12-31 目录 （一）迪斯尼关键战略四要素 . 5 1）业务组合 . 5 2)资源配置 . 5 3)竞争优势 . 5 4）协同优势 . 6 （二）主题公园一般环 境分析 . 6 1)政治环境 . 7 政权的性质和稳定程度 . 7 产业政策 . 7 2） 经济环境 . 7 旅游业作为新兴第三产业对 GDP 的贡献 . 7 可支配收入分析 . 8 利率，汇率分析 . 8 3）技术环境 . 9 4） 社会文化环境 . 9 人口 影响 . 9 生活方式 . 10 价值观改变 . 10 5） 自然环境 . 10 （三）主题公园产业环境分析 . 11 1)产业竞争强度分析 . 11 2）退出障碍和转移成本 . 12 3）产业供应方 . 12 4）买方 . 13 5）潜在进入者 . 13 6）替代品 . 14 （四）与表格分析 . 14 1)EFE 表格分析 . 14 2)迪斯尼 EFE 表格分析 . 16 3)IFE 表格分析 . 16 （五）分析 . 19 （六）迪斯尼业务组合分析 . 20 （七）企业使命 . 22 1）企业远景 . 22 2）迪斯尼的基本产品 . 23 3）企业的经营目的 . 24 I 利润目标 . 24 II 社会目标 . 24 4）公共形象 . 25 （八）迪斯尼的战略选择 . 25 1）发展性战略 . 25 I 集中战略 . 25 II 国际化战略 . 26 III 一体化战略 . 27 （九）迪斯尼业务战略 差别化战略 . 29 （十）迪斯尼职能战略分析 . 30 附：参考资料 .33 主题公园 -迪斯尼 公司简介： 迪斯尼是世界上最强有力品牌之一的多媒体巨头，在世界动画界处于垄 断地位，创造了一系列深入人心的动画形象，如米老鼠，唐老鸭等等。迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合， 1955年推出了世界上第一个现代意义上的主题公园。 （一） 迪斯尼关键战略 四 要素 1）业务组合 媒体网络。迪斯尼公司运营的 ABC 电视网拥有 226 家主要的附属电视台，覆盖了全美 25%的地区。主要收入为商业广告世界。 影视娱乐。生产各种影片、动画片、电视节目，录制和上演舞台剧，发行业务，以及其他厂商影视片的销售和推广。 主题乐园和游乐场。全球化的营销手段带来了巨额的回报。 其中主题乐园中 ，有包括 故事制作 ，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品五个基本产品。 品牌产品。世界范围内的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂志。许可品牌形象包括玩具、礼品、家具和文具等等，从批发和零售产品的销售定价中提 取固定比例的使用费。公司还以 “迪斯尼专卖店 ”的形式向市场直接推出相关产品。 2)资源配置 资源配置关系到业务组合中各业务发展之间的相互关系，例如有些业务发展所需的资源有另一些业务提供。核心能力突出的企业，在战略设计中会特别关注将核心能力扩散运用于业务组合中尽可能多的业务中。 迪斯尼正是如此，迪斯尼以发展影视娱乐为基础，大力扩展其它业务，例如开发品牌产品，发展主题公园，而现在，主题乐园已成为迪斯尼王国的主要收入来源（占年收入的 70%），逐步演变成其核心业务。 3)竞争优势 竞争战略的核心就是企业运用自身的竞争 优势来利用环境机会，以相对竞争于竞争 对手更高的价值实现战略目标。迪斯尼注重成本，但这里的成本并不是指只 提供远在建设和服务过程中耗费多少成本，而是指游客为购买景区产品愿意付出的成本。游客付出的成本主要基于游客对主题公园的认知，表现为游客认知价值。迪斯尼通过对其影视作品的大力宣传，加强了游客对景区的理解，提高游客对景区的认知价值，减少游客入景区的总成本，降低游客入景区的障碍，使游客在消费成本降低的同时获得更大的让渡价值。迪斯尼将品牌定位在 “情感诉求 ”上，将园区设备资源与情感利益相结合，形成其独特竞争优势，而不是 只注重园区设备的娱乐作用，这种 差异化服务 使游客能感觉到最大限度的快乐，舒适与方便 这是它相对于其他竞争对手而言最明显的竞争优势。 4）协同优势 战略的协同优势是指通过一定的途径，有效的组合运用企业能力和优势，实现更大的价值。 迪斯尼 （ Disney）在 20 世纪 90 年代中期，迪斯尼收购 ABC Television 时也是想寻求这种 “ 协同增值效应 ” 。迪斯尼收购 ABC Television 是想利用 ABC Television 来促销它的娱乐业务，迪斯尼不但能用 ABC Television 作为媒介来播放迪斯尼的电影和电 视节目，而且还可以用 ABC Television 对迪斯尼的主题公园、商店、电影，其它产品做广告， 大大增加了公司的价值。 （二）主题公园一般环境分析 一般环境是指处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治，经济，技术，社会文化，自然等五类。 经济 政治 技术 自然 社会文化 产业 1)政治环境 政权的性质和稳定程度 政权的性质及政权的稳定程度关系到政府对经济进行干预的范 围，干预方式和干预深度；政府对不 同类性的投资主体的态度，特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策。 我国虽是社会主义国家，但建立了社会主义 市场经济体制，国家对经济实行宏观调控，尽量减少对经济的行政干预，这使得主题公园这一行业在我国的发展未受阻碍 。 主题公园是旅游地产做到专业化的结果。 “旅游地产 ”的土地需求量较大，在土地实行 “招拍挂 ”以后，获取如此大面积土地本身就是一个问题。如果要做旅游地产，拿地的面积至少要 2 平方公里左右。旅游地产的价值在于把这个区域品质提高，同时带动区域发展，辐射更大范围的城市土地价格提高，而这符合政府的利益要求。因此，我国政府较为支持主题公园的发展，从而香港迪斯尼主题公园破土而出。此外 ,我国政权的稳定性也为该产业的发展提 供了可靠的保证。 产业政策 政府的产业政策决定了不同时期政府对不同产业的鼓励支持或 约束发展的大力度。改革开放以后，随着经济和行政体制的变革，旅游业的性质也发生了很大变化，最突出的就是旅游业成为了一个经济产业 ，实现创汇创收。因此，国家也对旅游业实施产业倾斜政策。在今年 3 月召开的两会上，我国政府也再次强调对旅游业实施产业倾斜政策， 迪斯尼主题公园作为旅游业的其中一种形式，必定 受益匪浅。 2） 经济环境 经济环境是一个行业最直接感受到的环境因素。我们从以下三方面进行分析： 旅游业作为新兴第三产业对 GDP 的贡献 根据世界旅游业的发展趋势，我国提出将把旅游业作为国民经济新的增长点图一：一般环境构成图 给予大力培育和扶持，确立了旅游业在国民经济中的地位，并出台 “假日 ”制度等一系列促进旅游业发展的举措。我们可以参照下表： 如上表所示 ,（除 2003 年受非典影响）我国旅游业增长速度均快于我国 GDP增长速度，其作为新兴产业对 GDP 有突出贡献 ,而主题公园作为旅游业的新热点，其发展也被看好。据普华永道的报告 ,预计中国主题公园的税收年增长为 7.1%,到 2010 年可达 18 亿美元 ,去年为 13 亿美元， 香港的表现会更好些 ,预计年增长为21.8%, 到 2010 年达 3.62 亿美元，去年为 1.35 亿美元。因此从这个角度分析，主题公园是较为有潜力的一个产业。 可支配收入分析 可支配收入决定了社会和个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。近年来，随着我国 GDP 的显著提高，居民的可支配收入也稳步增长，这就使居民有了额外的钱进行娱乐消费。因此，旅游成为人们选择娱乐消费的一种形式，主题公园旅游恰能满足人们这一需求。仅去年 ,就至少有 5 个主题公园在华开设 ,投资的新浪潮正在涌现。 利率，汇率分析 中国人民银行决定，从 2006 年 4 月 28 日起上调金融机构贷款基准利率 。金融机构一年期的贷款基准利率上调 0.27个百分点，由现行的 5.58%提高到 5.85%,其他各档次贷款利率也相应调整。这使得贷款成本增加，对投资建设主题公园较为不利。 汇率上升对旅游业（包括主题公园）的发展要分两个情况来看。一方面，对入境游来说，汇率上升的主要影响是价格效应。根据 WTTC 编制的各国旅游竞争10.2% 9.9% 2005 36.85% 10.1% 2004 -14.6% 9.1% 2003 11.43% 8% 2002 旅游业增长速度 GDP增长速度 年度 表 1： GDP-旅游业增长速度表 力指数，中国旅游业的价格竞争指数非常高，中国旅游产品和服务价格在全球范围内都是非常便宜的。但是，由于人民币升值，这种竞争优势可能会慢慢丧失，入境旅游者数量会因价格效应而减少。另一方面， 对出境游来说，人民币 升值将提高居民出境旅游消费能力 ，这将分流部分原计划在国内旅游的人群，对我国国内的旅游业造成一定打击，进而也会对我国国内主题公园这一行业的发展造成一定冲击。 3） 技术环境 一般情况下，技术环境对经济及企业的影响是累积渐进的，但是一旦技术有突破，技术环境就会对经济产生全面的，革命性影响，近年来信息技术的发展和产业化，促使主题公园这一产业也慢慢形成自己的发展趋势，这主要表现在技术的互动性上。 科技越来越现代化随着科学技术的加速度发展，信息技术和虚拟技术的日益普及，主题公园将不断提高产品的科技含量，增强技术与技术 之间、技术与项目之间、项目与游客之间的互动性。可以说，在现代技术的导引下，主题公园产品形态已经进入概念创新的发展阶段，总体趋势表现为：第一，在手工产品形态、机器产品形态和信息产品形态的体系中将更加具有互动性，相互渗透，相互作用，促进产品形态的多样化；第二，在高科技的支持下，新动力、新材料、新性能的机器产品形态将不断涌现，高度更高、坡度更大、速度更快、晕旋感更强、安全更有保障的乘骑产品将更加丰富，甚至在一定时间尺度内成为主流；第三，随着信息时代的到来和虚拟技术的成熟，主题公园产品形态的智能化和虚拟化将不断加快 进程。4） 社会文化环境 人口影响 客源是旅游业发展的原动力。客源市场不仅要有充足的 “量 ”，而且要有一定的 “质 ”。客源市场的 “量 ”是由主题公园所在地的常住人口数量和流动人口数量决定的 ;客源市场的 “质 ”是由目标客源的消费能力和消费习惯决定的。 迪斯尼同场开在人口密集，生活水平较高的地区，例如中国香港 ,这就为旅游业提供了足够的 “ 量 ”与“质”。 生活方式 现代人很多都倍受生活与工作的双重压力， 因此越来越重视休闲娱乐来放松身心，主题公园等娱乐设施就为此提供了一个很好的条件。 近年来，居民消费结构中，教育文化娱乐服 务方面的实际支出和所占比例都在不断地增加。 2003 年中国城镇居民每人全年消费性支出中，教育文化娱乐服务方面的支出平均是 934.38 元，在总的消费结构中所占比例为 14.35%。说明了旅游业的发展潜力还是很大的，主题公园的前景也是可观的。 价值观改变 与 20 年前相比，人民群众的文化需求逐渐由被动接受变为文化生产的引导力量。相当一部分居民群体的消费重心开始向教育、科技、旅游及精神产品消费等领域转移，不仅在衣、食、住、行、通讯、卫生和生活环境等物质生活的各个方面提出了更多、更高的要求，而且在文化娱乐、广播影视、图 书出版、体育康复、旅游休闲等精神生活方面也提出了更多更高的要求。无疑，主题公园是一个能够不断满足这些要求的好去处。 5） 自然环境 主题公园是一种投资大、风险高的旅游投资项目，科学合理的选址是主题公园投资成功的关键。 首先主题公园应选在客源市场充足的地方。即主题公园所在地的常住人口数量和流动人口数量必须达到一定的量且还必须考察目标客源的消费能力和消费习惯等。目前我国较为适合建主题公园的地方大多集中在我国东南部及沿海一带。 其次，还要考虑气候条件。若某一地区，气候季节差异较大，那无疑会影响主题公园的经营状况。 再次，地理特征的不同也会影响主题公园的建造，这主要体现 在依托地的 地貌、地形状况，这些因素将会影响到主题公园的前期建设成本。 因此，我国的主题公园多选择建在人口数量多，气候稳定，地形 平坦的地 区。 （三）主题公园产业环境分析 1)产业竞争强度分析 行业特点 ：主题公园是一种人造旅游资源，他着重于特别的构思围绕一个或多个主题创造一系列有特别的环境和气氛的项目以吸引旅游者。从而区别于其他一般旅游景区和游乐场给游客带来独特的游乐体验。 现有企业竞争数量和力 量分析 ： 迪斯尼 ， 以 其 盈利水平，发展规模是其他主题乐园所望尘莫及的，尤其 是 其深入人心的卡通形象和良好的服务已成为其全球游客向往的主题公园典范， 从 国内来看，共有将近 2500 个主题公园， 1500 亿元投资。其中 70处亏损， 20持平，只有 10盈利。 1989年深圳锦绣中华标志着中国现代意义上的主题公园出现了。这一项目取得了巨大成功后，各类主题公园如雨后春笋般大量涌现，短短七八年时间就超过了 500 家，随即又以同样的速度纷纷倒闭 。 成本优势 低成本是取得竞争优势重中之重的因素，是获得超强持续获利能力的基础。以环 球嘉年华为例，场地方面，嘉年华都是向举办城市的政府租借的，经营场所可以在全球范围内选择。它以巡回的方式到人脉旺盛、消费水平高的国际化大都市运营，使得设备一年四季都能得到充分利用，制造了持续的旺季，从而避免了固定游替代品 买方 供应方 产业内对手 产业竞争强度 潜在进入者 进入威胁 买方威胁 替代品威胁 供应方威胁 图二：产业结构分析模型图 乐场 所淡季里设施空置、维护成本高、投入大产出少、资源浪费严重等。但对迪斯尼来说，成本却是一个很大的不利因素，不仅是很多贵重的游乐设施，还包括巨额的管理费用。 产品差异 主题公园是一种具有特殊旅游活动规律的旅游景区。主题公园内景点的布局，娱乐活动的组织，游览线路的设计，接待服务的方式等都具有与原赋旅游 景区不同的特性。游客选择主题公园更关注主题公园的品质和服务，特别是主题公园提供给游客意料之外的服务和体验。 2）退出障碍和转移成本 经济障碍 主题公园的资产的专业性较强，成本转移较困难，一旦企业要退出市场，就面临较高的退出障碍和退出成本，使这个成熟产业中的企业处于对峙的状态，因而竞争强度较高。 发展趋势自诞生之日起就发展迅速， 1900 年世界上大型主题公园就已有200 多家，吸引 3 亿游客，营业额达 70 亿美元，到 2000 年其数量又增加至少 50%，接待游客 55000 万人次，收入达 138 亿美元。借助一个鲜明的主题为 游客创造独特的价值体验。可以预言主题公园将以其独具的文化内涵，创新要求，娱乐本质在未来得到长远的发展 主要竞争对手主题公园的竞争者不仅包括同行各类主题公园、还有自然、历史人文旅游景点、商业购物和其他休闲娱乐场所等。主题公园利用自身优势提高核心竞争力，从而抵御风险。 3）产业供应方 在近二十年中 ,中国游艺机和游乐设施的设计、制造业有了很大发展 ,游乐设备制造工艺开始接近国外供应商的水平 ,现在一般国外通用的大型游艺机 ,国内都可以制造 ,质量也逐步提高。据不完全统计 ,我国已能生产 100 多个品种的游乐设施 ,被游乐界称 为“游艺机之王”的翻滚过山车 ,已于 1997 年制造成功 ,运行良好 ,基本接近国外同类产品的质量。据统计 ,如今全国具有一定规模的游乐园和各种主题乐园共有 200多处 ,达到了美国在几十年间建设的游乐园数量的总和。每年约有 3 亿人次游玩各类游艺设施 ,仅按人均消费 10 元计算 ,年营业收入达到 30 亿元。 供应商的供应能力不断增强 ,供应商的数量也不断增长 ,有利于主题公园的选择 ,在与供应商的谈判上处于有利的位置。 4）买方 对主题公园而言，买方即游客，主题公园开展以游客为核心的营销工作，经过旅游市场调研了解游客消费行为特征，把握游 客需求发展趋势，从而以最有效的方式服务市场，最大限度满足客户需求。 游客细分为： 散客，组织购买者， 中间商以及其他重要购买群 体。 散客旅游者占主题公园游客数量的 70%以上，是影响主题公园营销活动最基本最直接的因素，是主题公园最重要的游客市场，其特征是：需求面广且需求差异大；消费数量低但消费频率高；选择偏好流动性强；组织购买者是指组织成员集体出游的各种企业或团体，如一些政府部门为先进工作者提供奖励旅游，学校组织的学生春游。其特征是：出游次数少但规模较大，且为一次性出游者居多，方便主题公园的经营运作，相对减少运作 成本；组织购买的需求弹性较小，对服务产品的价格敏感性不高；旅游中间商是主题公园和旅游者之间的中间环节，包括各种旅行社、旅游服务公司以票务服务公司等。他们的工作即是主题公园市场营销的延伸，也是旅客旅游服务体验的重要组成部分，对市场营销、品牌形象、游客体验有重要影响。 5）潜在进入者 进入壁垒：众所周知，主题公园尤其是较大型的主题公园通常是资金和高科技密集型的旅游吸引物，投资大，建造期长，一旦建成后难以改变用途，退出障碍和进入壁垒较大，因此想要维持竞争优势就必须不断产品创新保持其长期吸引力，吸引新顾客并保证回头 客。因此，产品创新是主题公园的核心竞争力之一，迪斯尼正是通过与其他品牌实施战略外包保持其新鲜血液和品牌提升 。 进入现状：近年来，全国各地投资兴建各类主题公园成风，然而回报率令人堪忧，从旅游景区来看，全国 2500 个主题公园套牢 1500 亿投资，七成主题公园亏损，二成持平，盈利只有 10%左右约有 2/3 难以收回投资。 主题公园四种层次的竞争者 1.品牌竞争：当其他的主题公园以相似的价格为相同的目标市场提供类似的服务与产品时，其间的竞争属于品牌竞争类型。如深圳的世界之窗与广州的世界大观之间的竞争，就具有品牌竞争的 属性。 2.行业竞争：将所有主题公园都广义地视作竞争者。例如深圳华侨城的四大主题公园就可以把他们之间的竞争以及同珠江三角地区的竞争视为行业间的竞争。 3.形式竞争：将所有旅游景区景点和其他旅游项目都视为竞争者。例如将风景旅游区、度假旅游区、生态旅游点、温泉旅游项目等视为竞争者。 4.通常竞争：更广泛地将和主题公园具有同一目标市场的钱和时间的所有企业都视为竞争者。例如，主题公园可以把一些大型购物场所、酒吧、 KTV、书店等等视为竞争者。 6） 替代品 主题公园的服务产品因其具有鲜明主题和特别的文化环境 和氛围并不具有明显替代性的替代品。 迪斯尼，作为世界上最强有力品牌之一的多媒体巨头，在世界动画界处于垄断地位，创造了一系列深入人心的动画形象，通过媒体网络、影视娱乐、品牌产品的多元化经营模式，几乎无法撼动其主题公园界龙头老大的地位。 （四）与表格分析 1)EFE 表格分析 关键外部要素 迪斯尼 环球嘉 年华 海洋公园 欢乐谷 世纪公园 世界之窗 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 权重 表 2：主题公园四种层次竞争者 进入成本 0.18 2.5 0.45 4.5 0.81 2 0.36 2 0.36 2.5 0.45 2.5 0.45 买方可支配收入 0.16 4 0.64 4 0.64 4 0.64 3 0.48 4 0.64 3.5 0.56 创新机会 0.14 4.5 0.63 3 0.42 2.5 0.35 2 0.28 2 0.28 2 0.28 游客满意度 0.13 4 0.52 3.5 0.455 3 0.39 3 0.39 2 0.26 2.5 0.325 同业中所处竞争地位 0.11 4.5 0.495 3 0.33 3.5 0.385 3.5 0.385 2 0.22 3 0.33 品牌效应 0.09 5 0.45 3.5 0.315 3 0.27 3.5 0.315 2 0.18 3 0.27 消费群体 0.07 3 0.21 2 0.14 3.5 0.245 3.5 0.24 3.5 0.245 3.5 0.245 政策 0.06 3.5 0.21 3.5 0.21 3.5 0.21 4 0.24 3.5 0.21 3.5 0.21 地理条件 0.03 3.5 0.105 3 0.09 3.5 0.105 3.5 0.105 3 0.09 3.5 0.105 买方愿意支付价格 0.03 2.5 0.075 3.5 0.105 2.5 0.075 3 0.09 4 0.12 3.5 0.105 总和 1.00 3.785 3.515 3.03 2.885 2.695 2.88 注释： 因素中的消费群体是指按年龄层次划分的消费群体。若得分越高，说明它适合于任何年龄阶段的人群，老少皆宜，如世纪公园，世界之窗等；若得分越低，说明它适合于特定人群，如嘉年华主要面向 20 世纪七八十年代的人群，这一代人具有鲜明的独特性。 因素 中的 买方愿意支付价格 既包括门票价格，也包括游戏过程中需要购置的游戏币等，另外还有许多游园过程中所收取的服务费用。 2)迪斯尼 EFE 表格分析 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 1 买方可支配收入 0.16 4 0.64 2 创新机会 0.14 4.5 0.63 3 游客满意度 0.13 4 0.52 4 同业所处竞争地位 0.11 4.5 0.495 5 品牌优势 0.09 5 0.45 6 消费群体 0.07 3 0.21 7 政策 0.06 3.5 0.21 8 地理条件 0.03 3.5 0.105 威胁 1 进入成本 0.18 2.5 0.45 2 买方愿意支付价格 0.03 2.5 0.075 总计 1.00 3.785 结论：经过外部因素评价分析，综合加权分数 3.785 大于 3.0,说明迪斯尼具有一定外部优势。 3)IFE 表格分析 关键内部因素 迪斯尼 行业平均水平 评分理由 等 级 加权 分数 等 级 加权 分数 有经验的高管人员 0.13 4 0.52 3 0.39 迪斯尼有着完善的管理层制定大 至 海外战略，小至人力资源管理战略，保证公司的持续稳定正常运行。 全球地位 0.08 4.5 0.36 3 0.24 迪斯尼位于全球十大著名主题公园之内，其中，奥兰多迪斯尼乐园，东京迪斯尼乐园，巴黎迪斯尼乐园纷纷入选，其全球影响力毋庸置疑。 经营成本 0.11 2 0.22 2.5 0.275 由于主题公园行业投入资本较大，尤其像迪斯尼这种全球化企业，在提供权重 优于竞争对手的服务的同时成本必然也大。 员工培训 0.07 3 0.21 2.5 0.175 员工培训是迪斯尼人力资源管理中的一个重要部分， 迪斯尼公司对员工所进行的岗前 培训 不仅仅局限于基本的技能 培训 ，他们更重视 的是精神层面的教育。 通过员工培训，使迪斯尼的员工充分了解企业文化，可以为游客提供更好服务，其他主题公园在这点上做得还不足，所以其分值高于行业平均水平。 游艺项目多样化 0.07 4 0.28 4 0.28 种类极其丰富。 例如， 奥兰多迪 斯 尼乐园是全世界最大的主题乐园，也是迪 斯 尼的总部 ， 拥有 4 座超大型主题乐园、 3 座水上乐园 ； 东京迪士尼乐园主要分为世界市集、探险乐园、西部乐园、新生物区、梦幻乐园、卡通城及未来乐园等 7 个区，园内的舞台以及广场上定时会有丰富多彩的化装表演和富趣味性的游行活动。 企业文化 0.09 4 0.36 3.5 0.315 迪斯尼公司 十分重视企业文化， 人力资源部非常注意从招聘开始就对可能成为公司员工的人员进行企业文化熏陶。 创新能力 0.14 4 0.56 3 0.52 米老鼠的创始人迪斯尼拥有对新事物、新技术的高度敏感、浓厚兴趣和永不间断的创新能力，这是推动米老鼠从一个普通的动画角色发展成为世界娱乐业帝国形象的根本动力。他的创新体现在多个方面，最明显的是他从单一产品做到了整合产业链，把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可游、可玩、可感的现实世界。 服务质量 0.16 4 0.64 3.5 0.56 迪斯尼乐园的成功之处不仅在于其由高科技所提供的娱乐硬件更重要的在于其服务质量管理的经验和软件，核心部分是迪斯尼的经营理念和质量管理模式，具体包括：给游客以欢乐 ；营造欢乐氛围、把握游客需求 ； 提高员工素质和完善服务系统等诸要素。迪斯尼认为，服务质量应是可触摸、可感受和可体验的，并且游客掌握着服务质量优劣的最终评价权。公司指出，游客们根据事先的期望值和服务后的体验，加以比较评价，然后确定服务质量之优劣。因而，迪斯尼教育员工，一线员工所提供的服务水平，必须努力超过游客的期望值，从而使“迪 斯 尼 乐园 ”真正成为创造奇迹和梦幻的乐园。 市场占有率 0.15 3 0.45 3.5 0.525 虽然迪斯尼每年吸引游客众多，但是毕竟它的消费水平要求较高，并且在全球也只有六家主题公园，市场占有率不是很大。 总和 1.00 3.6 3.28 关键内部因素 权重 评分 优势 1 服务质量 0.16 0.642 市场占有率 0.15 0.45 3 创新能力 0.14 0.56 4 有经验的高管人员 0.13 0.52 5 企业文化 0.09 0.36 6 全球地位 0.08 4.5 0.36 7 员工培训 0.07 0.21 8 游艺项目多样化 0.07 0.28 小计 0.89 3.38 劣势 经营成本 0.11 2 0.22 由上图可见， 区域 I 中，迪斯尼虽然有良好的外部机会，但由于自身存在的弱势，并未能好好利用这些机会； 在区域 II 部分， 迪斯尼 有较多部分的内部优O 3.5 4.0 4.5 3 2.5 T 。 4.1266 3.5 4.0 3.8 W 2.5 2 S I II III IV 总计 图三： SWOT 综合分析图 势，使企业足以利用外部机会，企业应充分利用环境机会和内部能力优势 ；区域III 中，迪斯尼面对了不利的外部环境，应用自身优势克服环境中的不利因素；区域 IV 中， 迪斯尼自身存在相对弱势，却恰恰面临大量的环境威胁。但总的来说，迪斯尼主要处于 区域 II 部分，情况良好。 （ 五）分析 机会（ O） O1 买方可支配收入 O2 创新机会 O3 游客满意度决定重游乐园的机会 O4 同业所处竞争地位 O5 利用品牌的机会 O6 消费群体 O7 政策 O8 地理条件 SO 战略 S1-O3,O4:迪斯尼拥有较高的服务质量，因 此它能够使大部分游客对服务感到满意，从而大大增加了游客重游乐园的概率，为迪斯尼赢得许多回头客，增加利润，进而巩固了其在同业中所处的竞争地位。 S2-O4:迪斯尼在同业中拥有较大的市场占有率，这可以进一步巩固其在同业中竞争地位。 S3-O2,O5:迪斯尼拥有很强的创新能力，主题公园需要创新，创新可以吸引更多的游客，迪斯尼可以抓住这个创新机会 ,利用其已有的品牌知名WO 战略 W1-O2， O3 迪斯尼拥有较大的经营成本，这是主题公园行业所固有的特征之一。为克服其该项劣势，迪斯尼一方面应自身进行成本控制；另一方面，可以紧紧抓住创新机会与游客重游乐园机会，吸引更多游客，获取更多利润，从而抵消成本，实现利润最大化。 度，开发更多新产品。 S4-O4： 迪斯尼拥有有经验的高管人员，并设有专门的员工培训，与已形成的企业文化，加上它的全球地位，决定了它在同业中的绝对 领先地位。 S7-O3： 迪斯尼游艺项目的多样化大大增加了游客的满意度，使重游机率加大，塑造了其品牌形象，而迪斯尼也利用其品牌机会，吸引更多游客，如此形成良性循环。 威胁（ T） T1 进入或退出成本障碍 T2 买方愿意支付价格 ST 战略 S1， S3， S7-T2 迪斯尼拥有较高的服务质量，并具有很高的创新能力，不断开发新项目，不断丰富游艺项目，大大吸引了游客，虽然迪斯尼的游艺价格并不便宜，但每年仍有大量游客愿意支付高价，这属于典型的利用优势降低威胁的战略。 WT 战略 W1-T1 迪斯尼拥有较大的经营成本，这是其一大劣势，迪斯尼应努力降低其成本，从而减小其进入或退出障碍。 （六）迪斯尼业务组合分析 主题公园是一种具有商业感召力的现代旅游目的地形态，主要是由故事制作 ，乘骑项目，巡游项目，表演项目，衍生产品开发购买等五个与生俱来的最基本业务构成。 迪斯尼主题乐园也主要由故事，乘骑巡游，表演，相关产品购买四部分构成，迪斯尼乐园由讲述故事开始，让米老鼠，唐老鸭，白雪公主等卡通人物深入人心，接着在乐园中提供一系列有关这一主题的活动，如乘骑，表演，巡游等。另外，相关授权 专卖店 的开张也为迪斯尼带来丰厚利润。 奶牛业务 ： 迪斯尼以动画起家。动画产业的主要利润来源是电视或电影的播映和之后的系列产品开发这两大板块。动画产业的链条模式基本包括这样一系列环节：影视动画片的创作生产 电视台和电影院的播出和放映 动漫图书出版发行 音像制品的发行 形成版权的授权代理 衍生产品开发和营销。在这些环节中，动画片创作生产是 龙头 ，如果没有优秀的动画片及其成名的卡通明星，一切开发和经营都是一句空话。迪斯尼清楚地认识到这点，成功开发了 米奇、唐老鸭、白雪公主、狮子王等在全世界家喻户晓的卡通形象，这些形象衍化为电影和录像带拷贝、授权专卖店、卡通电影频道、家庭娱乐频道等一系列相关产业 ，为迪斯尼带来丰厚的利润，以支持其他业务的发展，并且，迪斯尼的故事制作业务在全球市场上占有较高的市场份额，所以，可视故事制作为迪斯尼的奶牛业务。 明星业务： 明星业务，即市场发展迅速，企业市场占有率高的业务。 明 星业务是企业业务组合中具有最佳长期发展机会和获利能力的业务，代表企业的前景。主题公园内为游客提供的核心的各项游艺项目与服务，如 :乘骑项目，巡游项目，表演项目等等，正是这些优质的服务，使迪斯尼长盛不衰，并且迪斯尼注重创新，不断推出新的游艺项目，满足消费者需求。 问号业务： 问号业务是指市场发展率较高，有可能成为能为企业做出贡 献的业务。对迪斯尼来说， 衍生产品开发购买即是其问号业务。虽然迪斯尼也大力推出了其衍生产品，如 ： 动漫图书，音像制品出版发行，但在相关 授权专卖店方面，其市场占有率不是很高，借助其成功的卡通 人物塑造，在发展 授权专卖店方面，若能适当调整其价格，仍有很大的潜力。 跑狗业务： 迪斯尼主题公园内存在这样一些业务：旅游者虽然了解却没 有兴趣或不愿花太多时间和精力去游玩，即他们对游客来说，为不渴求业务。如一些单纯观赏型的项目，它们在刚推出时，确实受到了欢迎，但当迪斯尼不断进行产品创新，推出更加刺激，新颖的项目后，这些纯观赏型项目便逐渐失去了游客。 发展率 高 ？ 问号业务 明星业务 ： 主体服饰，主题玩具 ： 动漫图书，音像制品 ： 游艺项目 电影开发制作 单纯性观光项目 （七 ） 企业使命 企业使命的基本结构包括：企业远景；企业基本产品；企业经营目的，公共形象，与企业自我评价等方面内容。我主要从这几方面说明迪斯尼的使命。 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因 。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在 保持 和 改变 之间进行协调的不可 多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。 1 企业远景 迪斯尼乐园是美国人创造的文化，她不仅创造了一个童话、一个神话，而且创造了一个奇迹，那就是她提出的口号：“迪斯尼给人类提供最好的娱乐方式”。在全球现有主题公园中，几乎无人能与其较量，因此，迪斯尼主题乐园的发展方向应该为提供多样化服务的全球最好的主体公园。 相 对 市场份额 图四：迪斯尼主题公园发展 份额矩阵 X 跑狗业务 ￥ 奶牛业务 主题公园产品的不可移动性决定了它的市场的区域性，因此，游客的重游率决定了公园的可持续发展和生命周期。而要提高公园游客的重游率，就必须