组织的演绎.doc

研究框架3G组织的演绎组织的宗旨是解放并动员人的能力，而不是对称或和谐。目前组织对新方法的需求，与法约尔和斯隆进行其开创性的工作时同样迫切。联邦分权制被认为是普遍适用的时代已经结束了，但是，从法约尔之后的3/4个世纪中，我们学到了很多东西，比如什么是职位，什么是主要方法，什么应放在第一位，什么行不通。我们知道组织结构的目的何在，以及何为成功组织设计的考验。我们学到了什么？首先，法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的。在一个组织中，自发演变只能带来混乱和摩擦。正确的组织结构并非来自直觉，而是来自思考、分析和系统研究。其次，设计组织结构不是组织设计的第一步，而是最后一步。第一步应该是确定和组建组织结构的基本构造单位，即必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦“结构负荷”的那些业务活动。我们现在已经知道，基本构造单位是由它们对企业所做贡献的种类来决定的。传统上对于贡献的分类，例如美国通常的组织理论中“参谋和直线”的概念，对于组织的理解是弊多利少的。设计基本构造单位是组织设计的“工程阶段”，它提供基本“材料”。这些基本构造单位有其特殊的规格，分属不同的地方，并以不同方式装配起来。第三，战略决定结构。组织不是机械，无法“预制”。组织是有机的，对于每个企业或机构都是独一无二的。结构是实现机构目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发，这也许是我们在组织领域中所获得的最有价值的新认识。它看起来似乎显而易见（事实上也是如此），但是，在组织建立中出现的一些最严重的错误，正是由于把所谓“理想的”或“普遍适用的”组织模式，机械地强加到活生生的企业头上的缘故。战略是对“企业是什么，应该是什么，将是什么”这些问题的回答。它决定了组织结构的宗旨，以及企业或服务机构中最为关键的活动。有效的组织结构能使这些关键活动顺利进行并取得成就，而这些关键活动反过来又成为一个能进行工作的组织结构“承受负荷的要素”，这才是组织设计主要关心的或应该主要关心的东西。摈弃无谓的论争把组织的基本构造单位解释为各种不同工作的观点是一种误解。但是，不论一个组织有多小或多么单一，都存在着各种不同的工作。首先是日常的经营管理工作，其次是高层管理工作，最后是创新工作。没有一种组织设计原则能适用于所有这三种工作，但是，有必要对这三种工作进行组织，并把它们结合在一个统一的组织之中。所以，我们必须摈弃一些论争。在组织理论和实践中，那些最热闹而又最浪费时间的论争是完全没有必要的。正确的答案不是“非此即彼”，而是“兼而有之，但比重有所变化”。应该马上抛弃掉的第一个无意义的论争是：在作业设计和组织结构中究竟应该以工作为中心，还是应该以人为中心？毋庸置疑，结构和作业设计必须以工作为中心，但派发工作则必须既适合于人，又适合于情况需要。第二个论争是等级制度组织和自由形态组织之争。传统组织理论青睐于金字塔型的组织结构，认为它适用于所有工作。现在流行的另一种教条主义的组织理论则认为，组织的形态和结构应该是“自由形态”的，每一事物都产生自人际关系，结构的目的就是使每个人都能“表现出自己的专长”。需要指出的是，认为一种组织形式应该被严密管制或自由放任的观点都是错误的。纪律对这两种组织形式具有同等的重要性。等级制度组织并不像它的批评者所断言的那样，能使上级拥有更多的权力；相反地，等级制组织的第一个后果，就是使下级免受上级滥用权力的侵犯。因为阶层组织或等级制度组织详细规定了下级拥有的权限，而且上级不得干预。它还保证一个下级只有一个上级，从而使下级免于两种以上互相冲突的对忠诚的要求。现代西方社会的第一种组织结构起源于800年前天主教的教规。天主教有严格的阶层组织，但教规规定，只有教区神父即处于金字塔最底层的人才能行洗礼、主婚、听取忏悔等教区职能。主教任命教区神父，但只有在明确规定的程序限制之内，才能免去其职务。即便是教皇也只有在受到教区神父的正式邀请时，才能在该教区内行使这些宗教职能。与此同时，等级制组织还给予个人最大的自由。在职者只要完成了分配给他的任务，就算完成工作，除此以外没有任何责任。目前，人们对“发挥个人专长”这个话题谈得很多。可是，唯一有可能做到这一点的，大概只有等级制度的组织结构。这种组织结构虽然要求个人服从组织目标，但却很少需要个人与其他人进行配合。可见，一种组织结构对工作、权力、相互关系规定得愈明确，对个人的自我纪律和自我约束就愈少。“自由形态组织”这个名称本身就是一种误用。实际上它指的是设计从事特定任务而不是所谓永久性任务的组织。这种组织首先要求团队中的每个成员都能严格约束自己，每个人必须做“团队的事”，并对整个团队及其成就负责。但一种组织愈是富于弹性，其成员承担的工作量就愈重，他们也必须愈坚强。不过，在任何组织结构中，无论是各个成员之间还是整个组织都需要有等级层次。必须有人作出决定，否则组织就会陷入无止境的自由讨论之中。等级制度组织和自由形态组织之间的争论，事实上是政治学说中最古老的法治与人治争论的延伸。正如政治家在很早以前就知道的，良好的法律和良好的统治者这两者同样不可或缺：既需要权威的金字塔型的等级制决策组织结构，又需要有把团队和个人按长期或临时的工作组织起来的能力。等级制组织的拥护者和自由形态组织的拥护者都假定一个组织只能有一条轴线，即它必须是等级制或“自由形态”。这是一种机械的假设。的确，古典组织结构假定只能有一条轴线：自上而下的权力和自下而上的报告。但是，20世纪20年代人际关系学派早期著作中有关实际组织的最初研究表明，在每个工作团体中都存在着第二种结构。人际关系学派把它叫做“非正式组织”。这一叫法可能会使人误解，也许叫“未明文规定的组织”更好一些。因为一个所谓的非正式组织没有任何非正式的活动，它以习惯而不是明文规则为依据，比正式组织的书面规定更为正式，也更缺乏弹性。高级生命形式都有“多轴线”的系统，例如人的身体就拥有骨骼肌肉系统、神经系统、摄食消化排泄系统、呼吸系统、感觉器官、生殖系统等多个系统。每一系统各自独立，但又互为关联，每一系统都是一根“组织的轴线”。没有一种企业会像或应该像生物有机体那样复杂。但是，我们需要设计和建立的组织工商企业或公共服务机构的组织都有若干根轴线：既有决策权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态，在设计和安排各项职务时都要考虑到这些轴线。这些无谓的论战反映出传统组织理论的一种信念，即必须存在一种唯一正确、永远正确的“最佳原则”。它也许确实存在，但我们并不知道答案。所以，这也是必须抛弃的。在二战结束后的60年中，盛行的不是“唯一正确”原则，而是三种新的组织设计原则：任务小组、模拟的分权制以及系统管理。这三种原则中，没有哪一种可以称为“普遍适用”。事实上，它们都有严重的结构缺憾和适用范围上的限制。但是，对于某些