企业信用风险管理课件.ppt

1 企业信用风险管理 一 中国企业信用管理环境二 中国企业信用管理环境诊断三 信用管理模式的基本框架四 企业应收帐款的监控与有效回收五 客户资信管理六 企业全程信用管理体系七 信用销售管理的基本流程与方法 2 一 中国企业信用管理环境 3 目前企业信用管理状况 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均有待提高企业外部信用制约机制有待完善企业缺乏内部信用管理体系企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略 4 我国企业被大量拖欠的原因 政策性拖欠 由于传统管理体制造成的国有企业间拖欠 客观性拖欠 由于不可抗拒的因素造成客户拖欠 管理性拖欠 由于缺乏有效管理造成的拖欠 管理性原因占主导地位 而且有逐年上升的趋势 结论 建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分 5 客户信息管理问题 档案不完整 财务部门与销售部门缺少有效的沟通 企业内部业务人员与客户勾结 企业内部资金和项目审批不科学 领导主观盲目决策 产生拖欠的内部管理原因 缺少准确判断客户的信用状况的方法 没有正确地选择结算方式和结算条件 对应收帐款监控不严 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段 对内缺少科学的信用管理制度和组织体系 对客户缺少科学的信用政策和规范的业务管理流程 6 信用销售风险对企业的影响 坏帐对销售的影响以利润率10 为例 坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍货款拖延对利润的影响以借款利息率10 利润率10 为例 利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大 7 信用风险的来源 信用风险 贸易纠纷偿债能力不足信誉欠佳欺诈延期支付呆帐 坏帐销售战略决策失误资金不足人员管理失控监控力度不够 客户资信状况 逾期应收帐款 内部管理问题 8 二 中国企业信用管理环境诊断 销售与回款两难问题的症结企业在应收账款管理上的误区 9 销售与回款两难问题的症结 在买方市场条件下 企业一方面通过信用交易 赊销 以争取客户扩大销售 另一方面巨大的信用风险使企业陷入货款被拖欠 经营亏损的困境中 原因 单纯追求没有现金流保证的销售收入缺乏对市场信用风险的有效控制缺少对客户资源 信息 的集中统一管理 对销售人员失控对应收帐款缺少系统化 科学化的管理体系 10 管理误区之一 销售部门 财务部门 订单 发货 记帐 结算 流动资金紧张 弊端 出现管理真空 帐款拖欠严重 三角债 产生大量逾期应收帐款 11 管理误区之二 销售部门 财务部门 订单 发货 考虑客户风险 记帐 结算 弊端 1 业务人员无力控制客户风险 仍会发生大量拖欠 2 业务人员担心客户风险 过份谨慎 销售额下降 3 业务人员与客户勾结 给公司造成损失 销售额下降 流动资金紧张 拖欠仍会大量发生 12 管理误区之三 销售部门 财务部门 风险问题 要求大量信用销售 财务部限制 以资金管理为主 要求现款 弊端 1 财务部门与业务部门造成冲突 2 财务部门不了解客户 无力控制风险 3 由于财务部门的过份限制 导致销售额下降 销售额下降 流动资金不足 拖欠仍会大量发生 13 三 信用管理模式的基本框架 关键业务环节控制信用管理的技术体系 14 关键业务环节控制 15 信用管理的技术体系 16 统计分析结论 实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制 可以防止70 的拖欠风险可以避免35 的拖欠可以挽回41 的拖欠损失可以减少80 的呆帐 坏帐损失 经验 17 四 企业应收帐款的监控与有效回收 重要商训 企业逾期应收帐款的利息损失是坏帐损失的十倍 18 应收帐款监控与管理要点 企业应收帐款管理现状分析企业应收帐款合理持有规模应收帐款帐龄管理法DSO监控法RPM监控法客户申请延期付款决策树法应收帐款监控指标体系应收帐款管理信息系统 19 企业持有应收帐款的利弊 利 弊 增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用 现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高 应收帐款 应收帐款的价值将随着帐龄的延长而迅速减少 20 影响应收帐款水平的因素 信用销售决策信用期限信用额度风险控制现金折扣收帐代理 非信用销售决策价格 质量促销 广告存货水平 外部环境市场条件经济环境 平均收帐期 销售量 应收帐款水平 利润 21 应收帐款的合理持有规模 总成本 机会成本 管理成本 坏帐损失 短缺成本 应收帐款规模 成本 22 持有应收帐款的成本 持有成本的构成 短缺成本 管理成本 机会成本 收帐成本 坏帐损失 短缺成本 没有赢得最大销售而产生的损失 与其他四项成反比关系 管理成本 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款管理系统运行有关的费用 它具有相对固定性和阶跃性的特点 机会成本 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他赚取收益的项目的机会 是隐含的成本 收帐成本 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的催收费用 坏帐损失 它有可能成为最大的持有成本 企业必须尽最大努力防范其发生 23 应收帐款的生命周期 销售产品提供服务 坏帐 现金 帐单催收收帐注销 逾期追收 日常监控 24 帐龄记录表 25 收帐成功率随时间递减 26 帐龄分析表 企业整体 1 应收帐款余额 年度信用销售总额 1000000 5000000 20 2 应收帐款余额 流动资产 1000000 10000000 10 3 应收帐款余额 资产总额 1000000 30000000 3 33 与企业上年度做比较与行业平均水平做比较 27 帐龄分析表 客户 平均账龄 各账龄以金额为权重 加权平均 28 帐龄分析象限图 客户 A C B D 帐龄 金额 10万 60天 A 立即催收 重点催收B 暂缓催收 自行催收D 立即催收 发催讨函C 上门催讨 29 DSO 销售变现天数 6月30日总应收帐款3500000元6月的销售额140000030天5月的销售额160000031天4月的销售额50000010天DSO为71天 倒推法 30 总的应收帐款由各月发生额组成各月实际未付款除以当月日信用销售额各月DSO合计逾期应收帐款DSO 期限内DSO 有争议货款DSO 帐龄分类法 31 平均收帐期ACP 平均法 32 DSO的应用 反映了收款的速度 用于检验收款工作与企业标准信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平 获得竞争优势与竞争对手比少十天 即少相当于十天销售额的贷款 33 客户付款的四种类型 应该付款时才付被提醒时才付款被威逼时才付款在付款前宣布破产 方法 作帐龄分析时 将不同客户放到四类中 一般总是第二类最多 绝大多数客户是被提醒后才付款 如果没有被提醒 则一般在方便的时候付款 处理 采用RPM技术合理而有效地安排时间来提醒 提醒的越及时 提醒的方式越高明 越能及早得到付款 34 如何对待客户的延期付款请求 延期付款申请 送入追帐程序 不同意延长 即期资信调查结果不好 即期资信调查结果好 同意延长 不还款 部分还款 还款 50 违约金和余额利息 还款 50 余额利息 全额违约金和利息 35 应收帐款监控指标体系 应收帐款总规模和三个比率DSO和ACP帐龄分析百分比结构逾期应收帐款占总应收帐款比率所有拖欠帐款的帐龄分析争议货款的DSO 及占应收帐款的比率已收回现金占应收现金总额比率坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率所有上述项目按客户类别分类计算 36 应收帐款管理系统 客户信息 应收帐款分类帐 客户协调 应收帐款监控 订单处理系统 辅助收帐 指标控制 实时 集成 37 销售分类帐管理示意图 38 五 客户资信管理 39 客户信息分类体系 从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类 一方面借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验 另一方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系 该体系包括如下方面 客户概况历史背景组织管理 经营状况财务状况信用记录 内部评价实地考察行业分析 40 通过设计各种表格完成各种信息归集 组织管理状况调查表经营状况调查表财务报表信用记录调查表内部评价表实地考察调查表行业分析报告 41 以下几种情况应密切注意 自有资金缺乏应收帐款过高固定资产过大利息和贴现费占销售额的百分比超过5 成立不到两年的公司盘存资产过大 42 信用分析模型的选择 考虑的因素 信息不全某些信息失真财务数据虚假易理解性易应用性准确性 管理模型 特征分析模型 营运资产分析模型 43 客户信用分析系统示意图 44 1 特征分析模型 客户的三组特征 客户自身特征 客户优先性特征 信用及财务特征 表面现象历史背景组织管理经营状况产品与市场发展前景 交易利润率对产品的要求对市场吸引力影响对市场竞争力影响担保条件可替代性 付款记录银行信用获利能力营运能力偿债能力资本总额 45 特征分析的过程 步骤 1 特征评分 2 权数选择 3 加权平均计算 4 评估值 46 评分说明 特征评分采用十分制 评分值为1 10十个等级 客户的某项特征情况越好 评分值越高 在没有信息的情况下 则给0分 对于行业差别不大的指标 采用统一标准 对于行业差别比较大的指标 采用行业标准 打分方法根据各特征的描述特点分别采用 专家评分法 回答问题法 指标和比率分析法 47 专家评分法 组织管理 48 回答问题法 组织管理 2020 1 30 49 可编辑 50 回答问题法 选a得5分 选b得3分 选c得1分 选d时取消本项 选d不能超过四项 将所得分数加权平均所得的百分比乘以10 即得本特征评分 例如 选项为 abacddba得分为 535135分子为 得分之和22分母为 项数乘以5等于30百分比 22 30 0 733本特征得分为 10 0 733等于7 51 指标和比率分析法 经营状况 销售收入利润总额资产总额总资产周转率 销售收入 资产总额平均余额 100 存货周转率 销售成本 平均存货 100 应收帐款周转率 销售收入 应收帐款平均余额 100 销售增长率 当期销售收入 上期销售收入 上期销售收入 100 净资产增长率 当期股东权益 上期股东权益 上期股东权益 100 利润增长率 当期税前利润 上期税前利润 上期税前利润 100 52 指标和比率分析法 前六项为与行业有关的指标 以行业平均值的1 5倍和0 2倍为参照值 比值 实际值 行业平均值当大于1 5时 得10分 当小于0 2时 得1分 当在 0 2 1 时 得分 比值 0 2 1 0 2 5 4 1当在 1 1 5 时 得分 比值 1 1 5 1 3 6 6 4后三项为与行业无关的比率 其一般变动范围分别为 0 0 2 0 0 2 0 0 15 当大于上限值时 得10分 当小于0时 得1分 当在变动区间时 得分 实际值 上限值 9 1各项得分平均后即得特征分值 计算过程 53 特征分析的权数 权数类型 好处 根据政策 客户类型 行业特点等灵活选择权数 使评级结果更为准确 54 计算公式 评估值 某特征权数 最大评分值 某特征权数 该特征评分值 55 客户特征的综合分析 加权平均计算过程 56 客户资信等级 57 营运资产计算资产负债表比率计算评估值与经验性统计比率信用限额的计算及修正营运资产分析 决策线图信用期限的确定授信制度与程序 2 营运资产分析模型 计算信用限额 内容要点 58 1 营运资产的计算 营运资产 营运资本 净资本 2 其中 营运资本 流动资产 流动负债 59 2 对资产负债表的评估 计算值 流动比率 速动比率 短期债务净资产比率 债务净资产比率其中 流动比率 流动资产 流动负债速动比率 流动资产 存货 流动负债短期债务净资产比率 流动负债 净资产债务净资产比率 负债总额 净资产 60 3 评估值与经验性统计比率 61 4 营运资产分析决策线 信用限额 营运资产的 风险程度 财务评估值 62 营运资产评估表 63 信用限额的计算与修正 信用限额 营运资产 经验性百分比用特征分析结果对其进行修正针对某个客户的信用额度要根据具体情况修正 即作为客户供应商的地位 64 审批程序 业务员审核 客户申请 业务员申请 信用分析员审核 信用经理批准 主管副总批准 否 否 业务人员在审核客户的信用状况时 要全面收集客户信息 业务人员有权根据客户过去的表现拒绝客户的申请 核准的信用额度须经信用经理或总裁批准 信用分析人员有权拒绝申请 当业务人员有异议时 可要求信用经理或总裁进行复议 65 五 账款回收的基本方法 66 客户拖欠的理由和信号举例 周转困难我们的客户没有付款总经理出差了还没有收到发票明天一定让财务去办货物质量有问题 交易额突然增大付款方式变更客户排位下降推翻已有的付款承诺提出破产申请经营者变更 67 债务分析技术 债权特征 债权文件债务确认债务关联债务认同 拖欠特征 债务人特征 催讨特征 拖欠时间拖欠地点交易内容拖欠性质 债务人背景信用状况偿债能力偿还意愿 自行追讨司法追讨代理追讨协商状况 68 影响债务追回可能性的因素 债务分析技术 加权 评分 债务追回的可能性 69 债务分析计算过程 70 企业自行追帐方法 不良小企业 乡镇企业 国有企业 寻找资产 破坏信用 律师协助 人情回扣 信函 电话 造访 EMAIL 威慑 上级施压 通过调查寻找出对方弱点 曝光 传真 71 电话催收的技巧建议 要有所准备 作好文字计划不要偏离目标 始终回到要求付款这一条想拨电话 有必要拨电话时就拨通电话让债务人感觉他今天就必须付款有礼貌 树立企业形象 要机敏 应付对方的不礼貌认真而友好 不轻浮与人合作 表现出为了得到付款愿意帮助对方重复 一再提到要求付款的金额作好记录 起码得到对方的确认 72 企业自行追帐的辅助方法 给予现金折扣 收取惩罚性利息 停止继续供货 取消信用额度 处理空头支票 73 企业自行追帐的一般程序 1 到期未付 追帐人员应通过电话提醒客户付款 并询问是否收到到期付款通知单 2 过期15天未付款 发出第一封催讨函 并打电话给对方负责人询问情况 了解其态度 3 过期30天未付款 发出第二封催讨函 再次与对方通电话 停止供货 取消信用额度 4 过期60天未付款 发出第三封催讨函 可能的话对客户进行巡访 5 过期90天未付款 发出第四封催讨函 并采取下列行动 与专业追帐机构接触 咨询相关事宜 对债务人进行资产调查 作债务分析 诉前准备 6 超过三个月 作专案处理委托专业追帐机构追讨 7 超过半年 考虑法律诉讼 8 判决执行或破产清理 74 六 企业全程信用管理体系 信用政策的确立信用管理组织结构的建立信用管理操作流程的规范客户信用等级和信用额度的确定 75 全程信用管理措施轮盘 76 1 信用政策的确立 信用政策是企业针对信用销售 赊销 情况下制定的一系列业管理原则 标准和风险控制方法 信用政策的内容1 信用标准2 信用条件 信用限额 信用期限 现金折扣3 收帐政策 77 公司信用政策主要内容 78 信用条件 单一折扣期限 3 10N 60折扣率折扣期限信用期限折扣率和折扣期限成反比两期折扣方式 6 10 3 20 N 45与价格折扣或发票金额折扣不同 79 现金折扣方案的选择 信用期限 45天销售额 100万元管理成本 2万元坏帐损失率 1 银行年利率 10 采用折扣方式A方案2 20B方案3 10C方案2 10帐款在折扣期收回98 95 90 管理成本降低为50 70 80 坏帐损失率0 5 0 6 0 8 A方案净收益 2X50 100X0 5 100X98 X10 x 45 20 365 100 x98 x2 0 21B方案净收益 2x30 100 x0 4 100 x95 x10 x 45 10 365 100 x95 x3 0 93C方案净收益 0 34 80 现金折扣的选择 现金折扣来刺激付款不应经常采用现金折扣通常应足够高才有吸引力卖方成本 2 10N 30年利息率为2X360 30 10 36 现金折扣的成本率通常高于借款成本有时忍受90天的延迟比2 折扣更便宜与客户一起建立合适的付款期 有效执行 81 拖欠罚金 产生威慑力应比借款成本高提前与客户协商在发票提示栏中注明最好要求定期支付一次 82 结算回扣 对于超过一定销售额的客户提供销售回扣销售回扣的条件之一是按时付款 否则客户得不到回扣 83 典型信用政策类型 更注重信用和风险 宁肯失去贸易机会也不愿意承担风险 在这种情况下 出现呆帐 坏帐的机会较小 但企业的发展受到制约 会有失去重要客户的风险 鼓励销售 尽量给客户以优惠的结算条件 这种情况下 销售业绩可能会很好 但出现坏帐的机会也会增加 甚至产生灾难性的后果 愿意承担一定程度的信用风险 同时加强风险控制 在发展业务和保证安全之间找到一种均衡 多数企业采用这种政策 销售型 财务型 均衡型 84 信用政策类型的影响因素 85 信用政策类型选择 政策类型宽松均衡紧缩上市发展成熟衰退终结产品生命周期底线 在对应的产品生命周期内 使DSO天数低于行业平均值 86 2 信用管理组织结构的建立 87 信用管理部门的四个基本功能 协助制定和执行公司信用政策 科学评估客户审核信用限额 监控