项目责任成本管理.doc

.第8章 工程项目责任成本管理本章学习目标(1)熟悉项目责任成本的基本概念(2)了解影响工程项目责任成本的因素(3)掌握项目责任成本计划的编制方法及项目责任成本的控制与考核8.1工程项目责任成本管理概要工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效地加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法，导致项目连连亏损，企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。8.1.1项目责任成本的概念项目责任成本是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成了“责任预算”，称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任，对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告，对于项目管理是非常必要的，也是加强工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理的概念从总体上讲，工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签订的经济承包合同规定的造价，再减去税金和项目的盈利指标：合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理，由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。 为了更深入的理解责任成本的概念，下面介绍有关的几个概念。 1.责任会计 责任会计是把会计资料同有关责任中心紧密联系起来的信息系统，是为了适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任中心，并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制的一套专门制度。责任会计的内容，归纳起来主要有四个方面，即：划分责任中心；进行目标和任务分解；核算和业绩报告；总结分析和采取措施。 2.责任中心 企业管理通常都采用统一领导、分级管理的原则。至于分级管理的具体形式，则依企业组织机构不同而各异。但是，要实行责任会计制度，就必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格进行控制的活动范围，就称作“责任中心”。 3.可控成本与非可控成本可控成本必须符合以下三个条件：（1）责任中心有办法知道将发生什么样的耗费；（2）责任中心有办法计量它的耗费；（3）责任中心有办法控制它的耗费。凡不符合上述三个条件的，称为不可控成本。某责任中心的各项可控成本之和，即为该责任中心的责任成本。8.1.2工程项目责任成本的确定与划分确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。1.责任成本的确定（1）对于可比工程项目可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目，此时，可以根据以往的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。（2）对于不可比工程项目对于企业从未生产过的新结构、新工艺，可以通过历史成本分析确定责任成本。首先根据历史成本报表资料中各组产品总成本y和相应的产量x，利用直线回归法计算出固定成本总额a和单位变动成本b；其次，根据本次计划产量X按直线求得总成本Y的发展趋势。2.责任成本的划分责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同，包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：（1）项目组织各职能部门的责任成本施工技术部门：制定的项目施工方案必须是在技术上先进、操作上切实可行，按其施工方案编制的预算不能大于项目的成本目标。材料部门：对项目所用材料的采购价格基本不超过项目的成本目标中的材料单价；材料的供应数量不能超过成本目标所列数量；材料质量必须保证工程质量的要求。即材料成本。机械设备部门：供应项目施工所用机械设备类型满足施工方案；机械组织施工做到充分发挥机械的效率；保证机械施工的“三率”指标（出勤率、完好率、利用率)，保证机械使用费不超过成本目标的规定。即机械使用成本。质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象，不出现列入成本的安全事故。也就是质量事故成本、安全事故成本。财务部门：负责项目成本目标中可控的间接费成本，负责制定项目分年、季度间接费计划开支，不得超过规定标准。（2）施工队的责任成本：施工队是责任成本管理的基本责任主体，根据项目划分的责任中心，承担责任中心管理范围内的所承担的分项工程或者分部工程以及单位工程成本中的可控成本，即可控直接材料成本和可控直接工费成本以及项目拨给施工队的间接成本(即责任预算中的间接费)。（3）施工队班(组)的责任成本：是施工队责任中心范围内的分部工程或者是分项工程的“责任预算”中的可控制直接人工费和材料费，也就是班组的人工费及材料费，组成施工队班(组)的责任成本。8.1.3项目责任成本管理的特点和优点责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点和优点。1.责任成本管理的特点与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为：（1）传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；（2）传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；（3）传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。2.责任成本管理的优点由上述责任成本管理的模式及特点可以看出，责任成本管理具有如下的优点：（1）可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我管，变成我要管，增产节约，不断提高经济效益；（2）可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确处理成本与质量、进度、安全等的关系；（3）可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。8.2影响工程项目责任成本的因素8.2.1施工方案与责任成本的关系施工方案的优劣直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润，方案有多个，其中只有一个最优方案。按最优方案施工可降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入最少产出最大，提高经济效益。 1.施工方案制订的原则 （1）制订方案首先必须从实际出发，切实可行，符合现场的实际情况，有实现的可能性。 （2）满足合同要求的工期。 （3）确保工程质量和施工安全。 （4）在合同价控制下，尽量降低施工成本，使方案更加经济合理，增加施工生产的盈利。以上几点是一个统一体，是不可分割的。 2.施工方案的内容及要求 施工方案包括的内容很多，主要有：施工方法的确定；施工机具、设备的选择；科学的施工组织；施工顺序的安排；现场的平面布置；各种技术组织措施。施工方案前两项属于施工技术问题，后四项属于科学施工组织和管理问题。施工技术是施工方案的基础，同时又要满足科学施工组织与管理方面的要求，科学施工组织与管理又必须保证施工技术的实现，两方面是相互联系、相互制约的关系。为了把各种关系更好地协调起来，互相创造条件，施工技术组织措施成为施工方案各项内容必不可少的延续和补充。 （1）施工方法的确定 施工方法是施工方案的核心内容，具有决定性作用。施工方法一经确定，机具设备的选择就只能以满足它的要求为基本依据，施工组织也在这个基础上进行，因此。确定施工方法应考虑以下四个方面： 确定的施工方法必须具备实现的可能性；确定的施工方法考虑对工期的影响，也就是保证合同工期的要求； 确定的施工方法应进行多种可能方案的经济比较，力求降低成本； 确定的施工方法能够保证施工质量和安全。对以上几点必须进行全面的衡量，确定施工方法。 （2）施工机械的选择 正确拟订施工方法和选择施工机械是合理地组织施工的关键，二者又有相互紧密的联系。施工方法在技术上必须满足保证施工质量、提高劳动生产率、加快施工进度及充分利用机械的要求，做到技术上先进，经济上合理；而正确地选择施工机械能使施工方法更为先进、合理，又经济。因此施工机械选择的好与否很大程度上决定了施工方案的优劣。所以，在选择机械时应按照以下原则： 在现有的或可能争取获得到的机械中选择 尽管某种机械在各方面都很合适，对工期的缩短、人力的节省都很好，但不能得到，就不能作为可供选择的一个方案。 从施工条件选择机械的类型 选择的机械类型必须符合施工现场的地质、地形条件，工程量及施工进度的要求等。这也是合理选择机械的重要依据。 固定资产损耗费与运行费是否经济 固定资产损耗费与施工机械的投资成正比，机械运行费可视为与完成的工程量成正比的费用。这些费用是在机械运行中需重点考虑的因素，也是选择施工机械必须考虑的一项原则。 施工机械的合理组合 选择机械时要考虑到各种机械的合理组合，这是决定所选择的施工机械能否发挥效率的重要因素。 从全局出发统筹考虑选择施工机械 从全局出发就是不仅考虑本项工程需要，也要考虑所承担的同一现场上其他项工程施工的需要。 购置机械与租赁机械的选择 根据工程量的大小与企业资金情况，对施工需要的机械是购置还是租赁，必须要进行比较。为此，应采用定量分析，其计算原理是以设备的有效使用期为分析期，计算自有(购置)与租赁两者总费现值相等的利用率，求出企业购置该项设备所必须的利用率为经济界限。 （3）施工组织 施工组织是研究施工项目施工过程中各种资源合理组织的科学。施工项目是通过施工活动完成的，进行这种活动即施工，需要有大量的各种各样的建筑材料，施工机械、机具和具有一定生产经验和劳动技能的劳动者；并且要把这些资源按照施工技术规律与组织规律，以及设计文件的要求，在空间上按照一定的位置，在时间上按照先后顺序，在数量上按照不同的比例，将它们合理地组织起来，让劳动者在统一的指挥下行动，即由不同的劳动者运用不同的机具以不同的方式对不同的建筑材料进行加工。施工项目就是通过这种施工活动建造的。我们研究组织施工活动就是对施工作业、劳动者、材料、机械等资源及施工顺序和现场平面的组织。 （4）施工顺序的安排 施工顺序安排是编制施工方案的重要内容之一，施工顺序安排得好，可以加快施工进度，减少人工和机械的停歇时间，并能充分利用工作面，避免施工干扰，达到均衡的、连续的施工，实现科学组织施工，做到不增加资源，加快工期，降低施工成本。 （5）现场平面布置 科学的布置现场可使施工机械、材料减少工地二次搬运和频繁的移动施工机械产生的费用，可节省现场搬运的费用。 （6）技术组织措施 技术组织是保证选择的施工方案实施的措施。它包括加快施工进度，保证工程质量、施工安全，降低施工成本的各种技术措施。3.施工方案与工程项目责任成本的关系 从施工方案制定的原则和内容可以看出：第一，施工方法确定的正确可反映施工技术水平，也可加快施工进度；第二，机械选择的合理可充分发挥机械的使用效率；第三，劳动组织合理可充分发挥工人的工作效率；第四，作业组织和施工顺序合理可组织立体交叉作业，充分利用工作面和空间及时间，在不增加资源的前提下，大大的缩短工期，这样可直接节省工费、机械使用费，从而达到降低成本的目的。因此，施工方案与工程项目责任成本二者之间存在着互相依赖和相互制约的统一整体的关系。8.2.2施工进度与责任成本的关系 加快工程项目施工进度，缩短工期，早日竣工投产，可早发挥投资效益。但是，在规定的工程造价内，做到按规定的工期提前完成工程项目是一项复杂的工作，必须从技术、管理和经济等各个方面综合采取措施，使之协同动作，才能达到既缩短工期，又减少成本费用支出的目的。否则，盲目地缩短工期，加快施工进度，会增加更多的人力、物力和财力的支出，加大工程项目造价，提高工程项目的成本。工期和成本的关系可用图8-1来表示。总成本直接成本间接成本C0TTLT0TNTL最短工期T0最优工期TN正常工期图8-1 工期-成本关系图由图8-1可看出，加快施工进度，缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致了工程项目间接成本的增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出，以在A点附近为合适。在实际工作中，项目开工前，必须结合项目的具体情况和资源供给的可能性，采用先进合理的施工技术，施工工艺，采取各种技术组织措施。以优化配置施工生产的诸要素，达到既缩短工期，又不提高成本的目的；项目施工过程中，及时准确地进行经济核算，充分利用现代管理技术(如网络计划技术)对施工过程进行实时的控制，同时采取各种措施，调动广大职工的劳动积极性和主动性，做到人尽其才、物尽其用，保证工期目标的实现。 因此，施工进度加快是在不增加资源(人力、机械等)的条件下越快越好，否则按着工期要求完成即可。但是，有时必须要通过增加资源加快施工进度时，要进行经济比较，比较后有价值和必须时，才能决策。增加施工成本加快工期有两种情况：第一，接受的施工项目，需要大量的人力、设备等，这时要比较去新项目创造效益大于在老项目为加快进度而增加的施工成本时，可决策加快施工进度；第二，业主(或甲方)要求早竣工早投产，愿意增加施工成本，加快施工进度，达到缩短工期，早投产、早发挥投资效益。另外，有时为某种要求，通过增加施工成本加快施工进度，如领导的要求、政治上的需要等。 施工进度和责任成本的关系：在保证要求工期的前提下尽量降低施工成本；在项目目标成本控制下尽量加快施工进度，二者是相互联系，相互制约的统一整体，切不可孤立的对待。8.2.3施工质量与责任成本的关系 项目质量成本是本世纪末在西方国家出现的一种保证和提高产品质量的一种方法，也是全面质量管理的经济基础。过去，人们认为，质量在成本方面无法计量，质量成本难以纳入到原有的会计体系中，把质量成本的概念仅仅理解为质量不好而造成浪费，并由此而引起的成本，或者令人满意的质量带来了资源的有效使用，从而实现了较低的成本。随着质量管理科学的发展，这一理解已被人们所摒弃，现在通过定量分析方法分析质量，使质量成本为企业及项目管理决策服务，且质量成本也成为一个先进会计系统中不可缺少的组成部分。 1.项目质量成本的概念和内容质量成本，是指项目组织为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本(图8-2)。图8-2质量成本的组成 （1）预防成本 预防成本是为了防止质量缺陷和偏差出现，保证产品质量而耗费的一切费用。通常包括： 质量规划费，是指进行质量规划所需的费用。如可靠性研究、质量分析，为试验、检验和工序控制编写规程或贯彻落实规程的耗费，制定质量规划等费用，这里所发生的费用主要是工时消耗费用。 工序控制费，是指为了控制和改进现有工序生产能力，对现有工序进行调查、研究、评价，对有关工作人员进行技术指导、示范操作以及生产过程中工序质量控制所发生的费用。 新产品鉴定费，是指新产品、新施工工艺、技术革新项目的鉴定费用。 质量培训费，是指培训职工提高其操作技能和提高工作质量所支出的费用。 质量信息设备费，指收集、整理、分析；储存全部质量信息的活动费用，但不包括设备本身的购置费和折旧费。 其他预防成本，如质量管理活动的行政费用、存量信息资料费用，有的项目为创优致使质量超标准而多消耗的工、料、机费用等。 （2）鉴定成本 鉴定成本是指在一次交验合格的情况下，为检验产品、工程质量而发生的一切费用的总和，通常包括： 采购材料的试验和检验费； 工序监测和其他计量服务费用； 评价产品或零配件、施工用的构配件质量所支出的试验、检验费用； 质量评审活动费，包括工程交工前的评审费等其他质量评审活动的费用； 其他鉴定成本如约请外单位鉴定人员的酬金、破坏性试验所耗用的材料费用等。 （3）内部故障成本 内部故障成本是项目在施工生产过程中，由于产品、工程质量的缺陷而造成的损失，以及为处理质量缺陷而发生的费用总和，包括： 废品损失，指在施工生产过程中，产品或工序在质量上达不到设计的规定和要求，必须“推倒”重建而发生的费用。废品损失从形成原因上可分为项目施工生产过程的责任和材料供应单位的责任。 返修损失，指检测、修复不合格工程或次品，使之达到质量合格而支付的费用。 停工损失，指在施工生产过程中，因处理质量事故而导致停工和延误工期的损失。 材料采购的损失费，指采购人员在处理所采购的材料质量不合格时，所发生的申诉和处理损失的费用。 （4）外部故障成本指用户在使用过程中，发现工程质量缺陷而应由施工单位负责的一切费用总和，包括： 保修费，指工程在保修期内对用户提供技术服务的费用。 赔偿费，指由于工程质量原因，按合同规定应赔偿给用户的经济损失费用，以及由此而产生的诉讼费用。 在施工生产过程中，因违反环境保护法所引起的罚款等。 2.质量成本与项目责任成本的关系 通过分析质量成本的构成，可以看出，项目成本与其产品质量水平存在着密切的相互依存关系。控制成本(即预防成本和鉴定成本)属于质量保证费用，和质量水平成正比，即工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大；故障成本属于损失性费用，和质量水平成反比，即工程质量越高，故障成本就越低。我们对工程质量进行控制，并不是要求质量越高越好，质量越高，必然会导致成本费用的增加；反之质量过低，也将会导致成本费用的增加。质量成本中各项费用之间存在着一定的比例关系，根据国外资料介绍： （1）当故障成本大于总成本的70、预防成本小于总成本的10时，工作的重点应放在研究提高质量的措施和预防性上： （2）当故障成本接近总成本的50时，工作的重点应放在维持现有的质量水平，它表明接近理想成本控制点； （3）当故障成本小于总成本的40、鉴定成本大于总成本的50时，工作重点应放在巩固现有质量水平，减少检验程序； （4）某些企业的经验表明，预防成本增加35，可使质量总成本降低30左右。8.2.4施工安全与责任成本的关系安全施工是项目管理的重要目标之一。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不但给国家、集体和职工个人都带来重大损失，也影响施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响。从而会加大施工费用的支出。施工安全直接影响工程项目的责任成本，因此，加强安全工作与责任成本有着密切的关系，施工安全制约着责任成本，责任成本依赖着施工安全，二者是统一的。8.2.5施工现场平面管理与责任成本的关系 施工现场是建筑产品的施工场地，是确定项目生产要素(即人力、材料、机械设备、临时设施)的各自的空间位置，确保项目施工过程互不干扰、有序施工，达到各项资源与服务设施相互间的有效组合和安全运行，可提高劳动生产率，减少二次搬运费用，降低责任成本。 1.施工现场平面管理的内容 （1）施工所用的水、电、通信等； （2）施工场内的道路，排水系统畅通； （3）材料、机械设备停放位置(包括仓库及露天)； （4）立体交叉作业施工场地的安排； （5）土石方填挖平衡及调配(包括横向、纵向)； （6）生活住房、生产房屋设置的位置及管理。 2.施工现场平面管理与责任成本的关系我们从施工场地平面管理的内容看出，管理的好坏与责任成本有着直接的关系：统一指挥，科学管理，可节约施工成本中的措施费和人工费、机械使用费，否则产生的浪费也是不可忽视的。因此，施工现场的平面布置和管理也是制约责任成本的重要因素，二者也是相互制约和互相依赖的整体。8.3项目责任成本计划的编制在工程项目中标、项目组织开展工作之后，首先要做的重要工作之一就是确定该项目的责任成本，这是进行成本控制的起点，也是项目管理的起点之一。有了责任成本，就有了评价和判断工作完成的效率和尺度，从而在项目施工的全过程中，都能对各项费用的发生加以监督、限制和引导；从分析各项费用的使用效果来衡量其支出的合理性，及时发现和纠正脱离责任成本的偏差，总结经验，发扬成绩，以保证项目成本目标的顺利实现。8.3.1项目责任成本计划的编制依据和程序 1.项目责任成本计划编制的依据 项目责任成本计划的编制依据为： （1）项目经理与企业本部签订的内部承包合同及有关材料，包括企业下达给项目的降低成本指标、目标利润值等其他要求； （2）与业主单位签订的工程承包合同； （3）项目的实施性施工组织设计，如进度计划、施工方案、技术组织措施计划、施工机械的生产能力及利用情况等； （4）项目所需材料的消耗及价格等，机械台班价格及租赁价格等； （5）项目的劳动效率情况，如各工种的技术等级、劳动条件等； （6）历史上同类项目的成本计划执行情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料等； （7）项目的设计概算或施工图预算； （8）其他有关的资料； 2.项目责任成本计划的编制程序 项目责任成本计划的编制程序如图8-3所示。8.3.2项目责任成本计划的编制方法 编制项目责任成本计划的具体方法随项目不同而不完全相同。通常可以大致分成四个阶段：根据有关资料确定目标成本及目标成本降低率(额)；试算平衡和目标成本分解；编制成本计划表；成本目标风险分析。 1.确定目标成本及目标成本降低率(额) 项目目标成本是在对有关资料进行分析、预测，以及对项目用资源(劳动力、材料、机械设备等)进行优化的基础上，经过努力可以实现的成本。它是项目成本管理工作奋斗的目标。确定目标成本及目标成本降低率(额)的具体步骤如下： （1）依据项目的合同、预算资料，企业本部对项目的要求，施工组织设计，成本预测结果等，初步估算出项目降低成本的目标。这个目标值应大于或等于企业下达的降低成本目标。 （2）将项目合同价减去税金、目标利润和降低成本的目标值，即可得出项目的总目标成本。（3）计算出项目的目标成本降低额和目标成本降低率。项目计划及执行情况划及内部承包合同（成本降低及目标利润要求）项目设计概算、施工图预算、承包合同、施工组织设计等成本预测、分析确定目标成本目标成本降低额和目标成本降低率计算采取措施后的经济效果（试算平衡和分解） 否形成成本计划草案 （满意否？）反馈修订降低 是形成最后成本计划图8-3 项目责任成本计划的编制程序2.项目责任成本计划表表8-1 某项目责任成本计划表工程名称： 编制日期： 单位：元成本费用项目预算成本计划成本计划成本降低额计划成本降低率直接费用：人工费材料费机械使用费措施费间接费用：规费企业管理费利润税金合计3.项目责任成本计划的分解项目成本计划，可以认为是在完成项目合同任务前提下的全面费用预算。为了保证成本计划的实现，必须按照经济责任制的要求，将成本计划，或全面预算的内容在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成所谓的“责任预算”。然后对责任预算的执行情况进行计量与记录定期做出业绩报告，以便于进行评价和考核；同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。这些在管理会计中被称之为责任会计制度。虽然在项目管理中，并不需要去套用企业的责任会计制度(这是由项目管理的特点决定的)，但是，划清项目中各种经济责任，对于项目管理来说却是非常必要的。项目责任成本在分解时可按年度进行，也可按整个项目完成期来进行。项目内可按各个责任层次进行分解，项目组织系统各职能部可按年度或整个项目完成期进行分解，施工队级可按承担项目的任务按年、季度分解，班组级按承担任务按月分解等。（1）项目责任成本计划垂直分解垂直分解，主要是指直接费用中可控成本按项目垂直组织系统进行分解，由于材料采购成本对工程队而言为不可控成本，故不能进行垂直分解。措施费的分解则视具体情况而定。考虑到项目的特点，在分解时应将按工程实体结构和按责任中心分解结合起来。表8-2作为示例表现了项目成本计划的垂直分解的大体思路。表8-2 某项目成本计划垂直分解表 编制日期： 费用单位：编号工程名称实物单位数量直接费用责任单位 人工费 材料费 机械费 措施费预算计划预算计捌预算计划预算计划单位工程l分部分项 工程l分部分项 工程2单位工程2临时设施合计（2）项目责任成本计划横向分解横向分解，主要是将成本中的部分间接费用(如管理费等)和材料采购成本等在项目的有关职能部门中进行分解，横向分解表如表8-3所示。表8-3 部分间接费及材料采购成本分解表 单位：编号费用项目办公室施工技术安全质量预算计划统计财务会计材料供应机械设备工 资奖 金 合 计材料采购成本4.项目年度、季度、月责任成本计划 （1）项目年度责任成本计划 因施工队年度责任成本计划中完成任务项目多，所以，要求按成本费用分类编制。完成的工程项目名称可根据工程概预算章节名称，列出计算直接工程费。措施费及间接费按确定措施费及间接费率计算。直接费用的计算按责任预算中确定的定额标准及工、料、机责任单价及工程计算，如表8-4所示。表8-4 某施工队年度责任成本计划表编制日期： 费用单位：编号 工程 名称实物单位工程数量直 接 工 程 费措施费间接费 人工费 材料费 机械费定额定额数量责任单价定额定额数量责任单价台班定额台班定额数量台班责任单价费率（%）费率（%）1栏 2栏3栏4栏5栏6栏7栏8栏9栏10栏11栏12栏13栏14栏15栏单位工 程l单位工 程2单位工 程n 合 计（2）项目季度责任成本计划季度责任成本计划根据项目部下达的季度施工计划安排，要求完成的投资，工程量及施工进度要求和形象进度；设计图纸及要求，编制季度责任成本计划。季度责任成本计划不计算间接费，只计算措施费。根据具体情况重新测定费率。见表8-5。表8-5 某施工队季度责任成本计划表编号 工程 名称实物单位工程数量直 接 工 程 费措施费 人工费 材料费 机械费定额定额数量责任单价定额定额数量责任单价台班定额定额台班数 量台班责任单价费率(%)1栏 2栏3栏4栏5栏6栏7栏8栏9栏10栏11栏 12栏 13栏14栏单位工 程1分部工 程1分部分项工程1单位工 程2分部工 程2 合 计 （3）项目月责任成本计划施工队月责任成本计划只编制直接工程费，不考虑措施费。施工队责任成本计划要求工程划分要细，一般细到分部工程或分部分项工程。见表8-6。表8-6 某施工队月责任成本计划表编制日期： 费用单位：编号 工程名称实物单位工程数量直 接 工 程 费 人工费 材料费 机械费定额定额数量责任单价定额定额数量责任单价定额定额数量责任单价1栏 2栏3栏4栏5栏6栏7栏8栏9栏10栏11栏12栏13栏 分部工程l 分部分项工程l 分部工程2 分部分项工程2 合 计5.项目责任成本计划的调整由于项目施工责任成本在确定时条件的局限性，同时，由于客观条件的变化可能造成确定依据的变化，因此，项目施工责任成本在执行过程中有可能要进行调整。但是，施工过程中发生的项目施工责任成本的调整应以收入实现为原则。 （1）设计变更、政策性调整、施工方案修改或公司与业主签订的施工合同、劳务合同变更，按变更的规定计算。 （2）由于测算人员的失误而造成的少项、漏算应按时调整。以上变更发生时或工程竣工后，由项目根据实际情况申报，经公司有关部门审核后，经合议组评议，按上述原则和方法如实调整项目施工责任成本。8.4工程项目责任成本控制8.4.1项目责任成本控制的概念工程项目责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全过程、全工期、全项目的管理，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控制系统落到实处，以较少的物化劳动和活劳动耗费，取得较大的经济效益，不断降低工程成本，提高企业管理水平。8.4.2项目责任成本控制系统 工程质量责任成本总的控制流程为：划分责任-确定成本费用的可控范围-编制责任预算-内部验工计价-责任成本核算-责任成本分析-责任成本考核。如图8-4所示。计划责任，明确权利确定成本费用的可控范围编制责任预算内部验工计价责任成本核算责任成本分析责任成本考核图8-4 工程质量责任成本控制流程8.4.3项目责任成本控制过程 1.划分责任 项目责任成本控制应以工班的制造成本为基础，以项目经理部为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予项目经理部相应的责、权、利，实行责任成本一次包干。公司既是本级的责任中心，又是项目经理部责任成本的汇总部门和管理部门，形成三级责任中心，即班组责任中心、项目经理部责任中心、公司责任中心。 2.确定成本费用的可控范围 项目责任成本控制需要按照责任单位的责权范围大小，确定可以衡量的责任目标和考核范围，形成各级责任成本中心。 班组制造成本，即工料费、机械费，共计三项费用。 项目经理部责任成本，即人工费、材料费、机械费、措施费，共计四项费用。 公司目标责任成本，即人工费、材料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可控成本费用、上交公司费用，共计七项费用。 3.编制责任成本预算 根据以上两条作为依据，编制责任成本预算。注意责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标，以便利于基层操作。 4.内部验工计价 验工即为工程队当月的目标责任成本，计价即为项目经理部当月的制造成本。各项目经理部验工仍以验工报表的形式上报当月验工资料供公司审批；计价细分为大小临时工程计价、桥隧路工程计价(其中又分班组计价、民工计价)、大堆料计价、运杂费计价、机械队机械费计价、公司材料费计价。其中机械队机械费、公司材料费一般采取转账方式。细分计价方式有利于成本核算及实际成本费用的归集。 5.责任成本核算 通过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，为企业管理提供信息。通过对各项支出的严格控制，力求以最少的施工耗费取得最大的施工成果，并以此计算所属施工单位的经济效益。为分析考核、预测和计划工程成本提供科学依据。6.责任成本分析成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过成本分析，可以对成本计划的执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。成本分析的内容分为事前的成本预测分析、日常的成本分析、事后的成本监控。成本分析的范围分为工程成本预测分析、综合分析、单位工程成本分析、竣工工程成本分析。所采取的主要方式是项目经理部相关部门与公司指挥部相关部门每月共同审核分析，再据此进行季度、年度成本分析。 7.责任成本考核 成本考核需要每月对工程预算成本、计划成本及相关指标的完成情进行考核、评比。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益。为总结成功与失败，改善经营管理提供依据和动力。成本考核的方法有四个方面： （1）对降低成本任务的考核，主要是对成本降低率的考核。 （2）对项目经理部的考核，主要是对成本计划的完成情况进行考核。 （3）对班组成本的考核，主要是考核材料、机械、工时等消耗定额的完成情况。（4）对施工管理费的考核，公司与项目经理部分别考核。8.4.4项目责任成本控制的原则 1.节约的原则 节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不应是消极的限制与监督，而是要积极创造条件；从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。在实际工作中，不少企业(或项目组织)只注重于严格执行成本开支范围和有关规章制度，强调事后的分析和检查。它实际上属于“亡羊补牢”的防护性控制。这种思想对具有一次性特点的项目组织来说，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，为了更好地贯彻节约原则，我们不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析，还要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，做到防患于未然，有效地发挥前馈控制的作用。 2.全面性原则项目成本控制中要遵循的全面性原则，有两个涵义： （1）项目全员成本控制 成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中的所有部门、单位和每一个职工的工作业绩。要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门或单位(从项目经理部到工程队、班组)和每个职工(从项目经理到技术人员、管理人员和工人)控制成本、关心成本的积极性和主动性。在加强专业成本管理的基础上，要求在项目中，人人、处处、事事都要按照费用标准、定额、预算(或计划)来进行成本控制，做到专群结合控制成本。只有这样，才能有效地降低成本。 （2）项目全过程成本控制 系统工程思想给成本控制工作的启迪之一就是成本控制工作的全过程，在工程项目确定之后，成本控制工作要从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，而不能等到“花钱”的时候才想到或进行成本控制；其次，成本控制工作要考虑项目整个寿命周期的总成本，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和技术规范施工，不但能充分利用项目组织现有的资源，减少施工过程中的成本支出，而且，由于工程质量的提高，减少了工程竣工移交后的保修费用，进而，可能减少了用户在使用阶段的维修保养支出。可以说，这样的节约才是真正的节约。 3.责、权、利相结合的原则 要使成本控制真正有效，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相等的原则。我们说过，要在项目中确定各成本中心，他们都负有控制成本的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。但是，责任同时也是一种权力。显然，如果没有这种权力，也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少，从而谈不上能够控制成本，也更谈不上负控制成本的责任。此外，为充分调动每个成本中心的主动性和积极性，还必须定期对人们的业绩进行考评，并同其工资分配紧密挂钩，做到奖惩分明。 4.目标管理原则 目标管理是一种贯彻执行计划的方法，它把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，检查目标执行结果，修正目标和评价目标。 成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理的原理。它必须以目标成本(标准成本)为根据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最少的成本支出，获得最佳的经济效益。 5.例外管理原则 在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例行的，如限额领料、使用机械的程序等，这些活动通常是通过制度来保证其顺利进行的。对于那些不经常出现的问题，我们称之为“例外问题”，乃是一些关键性的问题，它们对成本目标的顺利完成影响重大，必须予以高度重视。目前，例外管理方法被更多地用于成本指标的日常控制。 8.4.5工程项目责任成本日常控制1.工程项目责任成本控制的对象成本控制的对象可从下列几方面来考虑：（1）以项目成本形成过程作为控制对象对工程项目成本的形成进行全过程、全面的控制，包括：工程投标阶段的工程成本预测控制；施工准备阶段，结合图纸的自审、会审和其他资料，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制成本计划，进行成本目标风险分析，对成本进行事前控制；在施工阶段，以施工预算、施工定额和费用标准对实际发生的费用进行控制；在竣工移交及保修期阶段，对验收过程发生的费用及保修费支出进行控制。 （2）以项目的职能部门、工程队和班组作为成本控制对象 成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。它们都发生在项目的各个部门、工程队和班组。因此，成本控制也应以部门、工程队和班组作为成本控制对象，将项目总的成本责任进行分解，形成项目的成本责任系统，明确项目中每个成本中心所承担的责任，并据此进行控制和考核。（3）以分部分项工程作为成本控制对象 为了把成本控制工作做得扎实、细致，落在实处，还应以分部分项工程作为成本控制对象，编制施工预算，分解成本计划，按分部分项工程分别计算工、料、机的数量及单价，以此作为成本控制标准，对分部分项工程进行成本控制。 2.工程项目责任成本控制的内容 工程项目的各责任中心从施工成本的形成看，包括直接成本和间接成本，即材料、燃料、采购储存成本、固定资产、动力购入成本。从施工全过程发生的费用看包括直接费用和间接费用，即人工费、材料费、机械费、措施费以及管理费用、销售费用和财务费用。不论是从成本构成的角度还是从成本费用构成的角度出发，对责任成本