如何制定战略规划

如何制定战略规划 德隆国际战略投资公司 投资管理部 2002年 8月 报告结构 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 战略的定义 何谓战略？ 工作定义： 战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（ 目标 ），而且是用最 少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。 战略不等于目标。 为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同 的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳 的战略 战略有多种类型 。 但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同 时在最佳的时机调整战略 在不同的阶段，可以有不同的战略 。 战略规划的定义 何谓战略规划？ 根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、 有机地、系统地设计各方面的策略。 特点： 战略规划和整个管理体制是不可分割的； 战略规划是个系统性工作； 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； 战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划； 战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； 战略规划具有很强的指导性。 制定战略规划的意义 制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其 特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实 施战略管理的重要方法和工具。 确定公司目标 明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化； 确定公司决策制定的框架 系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的 关键因素，对公司资源进行最优配置； 提供全面的业绩管理标准 除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关 键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系； 提供绝佳的沟通渠道 通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 公司董事会（总部执委会）提出要求 公司管理层分析环境因素和内部条件 公司管理层平衡未来的发展和目前的利益 公司管理层制定公司的战略规划 公司战略规划文本 提交董事会（执委会） 审批 管理层将目标分解，传达到部门、员工 批准 不批准 战略规划流程 说明 1、战略规划要求目标明确，战略清晰； 2、战略规划应得到董事会（执委会）、 公司管理层的认同； 3、战略规划的基础是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究； 4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估； 5、每年 79月修订战略规划； 6、战略规划的周期 35年； 7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 分析框架 关键 步骤： 了解和评估当前的业务状况 确定企业核心能力 制定企业发展的财务目标 确定可能实现增长的各种发展机会 衡量各个机会对企业发展的影响 了解行业 /市场发展状况 确定行业主要影响因素及关键成功因素 结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准 根据影响的大小来排出战略方案的优先次序 能力 /差距分析 确定企业发展战略 确定战略实施的资源及风险 制定战略实施计划 成果： 理由充分的企业发展远景目标 实现企业增长的候选方案 改进方案的衡量标准 企业发展战略 实施计划 1 2 3 4 5 制定实 施计划 企业现状评估 和目标制定 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 制订战略规划的方法 全过程 制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标 1 2 3 4 5 分析框架 核心竞争力 业务状况 财务目标与限制条件 评估核心竞争力和可被利用的能力及资源 理解当前的业务状况 确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 第二步确定战略方案的选择标准 1 2 3 4 5 分析框架 行业 /市场 事实分析 企业自身竞争 能力评估 对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素 市场规模 市场增长 产品生命周期 竞争状况 资源需要 利润率 市场进入的难易 市场份额 产品线 成本优势 公司形象 管理能力 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终 确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并 进行初步筛选 第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选 1 2 3 4 5 分析框架 找出发展机会 市场吸引力 /主要成功因素分析 企业能力分析 初步筛选出的战略方案 各个机会对企业业务的影响 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 明确机会与最终确定发展战略 找出发展机会并进行初步筛选 确定战略方 案选择标准 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略 分析方案和目标的可行性 进一步确定企业发展机会 分析框架 1 2 3 4 5 根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距 预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距 收入 /利润 /投资风险 /回报 进一步改进业务表现 缩小与企业发展目标之间的差距 企业发展机会的最终排序 发展战略 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 最后，需要制定一套企业战略的实施计划 战略实施 的必要条件 分析框架 1 2 3 4 5 资源准备 设计过程与步骤 实施计划 下一步 制定实 施计划 企业评估 和制定目标 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方 案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力 要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持 制定企业发展战略所需信息 企业外 部信息 国内国际宏观经济趋势 国家相关产业政策 市场状况 企业组织结构 企业财务信息 企业目前战略目标 企业的人力资源状况 企业目前的产品战略及产品信息 企业内 部数据 行业发展方向 目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额 战略规划中的职能责任关系 战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下 制定、完成的；规划部是组织、实施部门。 高层管理 公司规划部 公司其他职能 部门或子公司 规划活动 企业评估和目标确定 企业整体评估 确定发展目标 组织、协调规划活动 确定战略方案选择标准 行业 /市场研究 竞争能力评估 确定选择标准 找出发展机会并设计战略 找出发展机会 设计初步战略方案 明确发展机会并确定战略 分析战略的可行性 确定最终战略 制定实施计划 制定实施计划 评估、确定 参与 执行 批准 战略规划的常用工具 工具 解释 用途 差距分析 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水平等的差距。 确定扩张战略目标 评估战略实施的差距 SWOT分析 对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。 企业评估 战略定位 PEST分析 关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。 行业 /市场研究 确定成功的关键因素 发展驱动力 分析当前及未来行业 /市场发展的主要驱动因素及其影响程度。 行业 /市场研究 分析产品 /市场机遇 五种竞争力 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。 分析竞争环境 产生成功的关键因素 波特矩阵 以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业 /市场细分研究的前提下，确定业务定位。 行业 /市场、细分产品定位 评估新的机遇 评价业务可能性的移动 确定投资需求 价值链分析 对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。 产品利润的转移 判断新的竞争威胁 确定新利润的来源 战略规划工具的应用 行业 /市场研究、企业自身评估判断企业的竞争优势和存在的问题 确定企业的 发展战略 差距分析 SWOT分析 发展驱动力 五种竞争力 PEST分析 波特矩阵 价值链分析 成功的关键因素 制定战略规划的意义 战略规划流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 应注意的问题 战略规划的内容 从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该 是有明确的子内容、目的和量化的指标。 公司发展战略 愿景和目标 业务发展战略 战略的支持策略 核心竞争力的规划 公司管理平台的建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 考核激励制度的建设 其他需要提升的方面 战略的实施计划 明确的实施阶段、内容、时间和责任人 战略规划的附件 行业 /市场研究 财务模拟 其他在制定战略规划所必备的文件 战略规划的建议格式 公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估） 愿景和目标 业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略） 核心竞争力的规划 公司管理平台建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等） 财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析） 附件 战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。 愿景和目标 示例 在 2006年水泥销量达到 XXX万吨以上，成为具有世界一流经营 管理水平的中国领先水泥企业。 中国领先水泥企业 2006年获得中国水泥市场份额的 5%，销量达到 XXX万吨； 利润率排名同行前三位； 涉及与水泥相关的其他领域。 世界一流经营管理水平 财务指标 运营指标 净资产收益率 15% 资产收益率 7% 其他指标 设备运转率 95% 劳动生产率 XX元 /人年 能耗情况 : 其他 主要指标 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 销售收入 净利润 经营净现金流量 净资产收益率 负债率 销售收入 年平均增长率 : % 年 净利润 年平均增长率 : % 年 愿景和目标 示例 “业务发展战略”说明 竞争战略分析 企业的业务 发展战略需要回答两个关键问题 市场增长 市场份额 高 低 低 高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 策略分析 总的策略方向 近期经营举措 XX水泥公司的位置在哪里 ? 在哪里竞争？ 如何竞争？ 市场和增长策略 举例： 行业的企业 “业务发展战略”说明 竞争战略分析 回答 “ 在哪里竞争 ” 和 “ 如何竞争 ” 的基础是知己知彼，今天主要介绍收集外部信息和数据的方法 在哪里竞争？ 如何竞争？ “知己”：内部信息 “知彼”：外部信息 市场环境 客户需求 竞争对手 需求与供给 驱动因素 变化趋势 政府管制 客户种类 客户需求 购买因素 市场份额 分销渠道 优势与劣势 竞争战略 “业务发展战略”说明 竞争战略分析 区域市场主要竞争对手整体分析（关键因素还需单独、详细分析） 竞争对手 1: 地区 : 优势 1. 成本优势 ,来源于 劣势 挑战 机遇 竞争战略 通过何种策略，保持产品价格优势 “业务发展战略”说明 业务发展战略分析 利润 收入 成本 市场运作 产品销售成本 行政、销售 销量 价格 竞争者的价格 批发价 零售价 中高果汁 果汁饮料 其它饮料类别 销售 /分销 新产品开发 / 市场营销 蔬菜汁 研发 媒体 促销 直销 分销商 地域 消费者细分 / 消费场合 与市场同步增长 渠道 商超 /餐饮 产品规格 /口味 产品分类 产品市场细分研究 通过如何开发新产品，来增加销售收入。 通过如何提高产品的市场份额，增加产品的销量 说明 1、通过市场细分研究，考虑 现有产品的扩张潜力； 2、有潜力的产品可以通过增 加投资、开拓市场等方法， 提高产品的销量； 3、没有潜力的产品，根据其 在产品结构、竞争力中的 地位和作用，确定维持或 是退出； 4、根据市场需求的变化，可 以调整产品结构、开发新 产品等方法，提高产品的 市场竞争力； 5、如果原有产品市场的发展 潜力不大，公司的发展需 要进入新的行业，就应该 进行全面的评估和战略上 的准备。 从价值动因角度分析业务战略的制定。 举例： 果汁行业的企业 业务发展战略 示例 为了实现公司未来利润增长目标， MURRAY实施了一个二步业务战略。第一步战略已经实现，就是 集中发展与 OHM产品主要零售商稳定的紧密关系；第二步战略，正处于实施阶段，就是利用公司业已建 立的关系、技术、经验等资源为杠杆，显著地增强公司在北美和全球的增长潜力。二步战略的主要内容 如下： 第一步：与关键的大型零售商建立关系 OHM产品的重新设计和更加现代化 制定以客户为导向的制度，为满足每一个膜拜大型零售商的要求，开发差异化的生产线和商业战略 改进制造操作，提高工厂效率，明显加强客户服务 集中支持关键大型零售商，减少对地区客户的关注 减少对不惜一切代价获得市场分额的强调，增强获利能力的关注 第二步：利用公司的关系、技术、经验资源实现增长 美国主要大型零售商增加 MURRAY OHM和 AOP的销量 挖潜扩展 OHM和 AOP的产品系列 显著提高公司的国际形象 -利用 MURRAY和美国主要大型零售商的紧密关系，扩展欧洲和拉美市场 -利用 MURRAY作为美国大型零售商的领先供应商的地位，与欧洲大型零售商进一步巩固已存的关系，在地域上拓展， 增加提供的产品品种 -加强在英国的市场能力，增强公司在欧洲的竞争地位，降低运输成本，服务当地客户。 业务发展战略的以下部分就上述内容，针对各产品、新产品开发、客户服务和保障政策等方面 的策略、目标、实施计划详细展开叙述。 “核心竞争力规划”说明 在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么， “核心竞争力规划”回答的是怎么做。任何事的成功，都必须以 其所具有的竞争力为基础。 核心竞争力定义 说明 是指企业独特的技能 /知识与经验， 体现了企业与众不同的竞争优势 核心竞争力根植于企业价值链各环 节的运作之中 核心竞争力可以是企业的管理经验 / 能力，高效的业务运作体系，技术 等 具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植，集团可以充分 利用资源，推动各业务单元的共同 提高 “核心竞争力规划”说明 核心竞争力的确定和规划过程： 行业 /市场研究 企业自身评估 确定企业的核心竞争力： 需要保持的竞争力 需要提高、培育的竞争力 核心竞争力的关键因素和 指标 企业的愿景 和目标 对核心竞争力进行规划： 如何从组织、管理上保证 如何在企业价值链的各环节 的运作中体现 如何在新企业中进行移植 如何从制度、考核和激励等 方面保证 制定实施计划： 包括内容、目标、时 间、责任人 研究工作 具体内容进入战略规划 举例： 美国联邦快递 时间 GE公司 变革管理 核心竞争力规划 示例 运营能力：降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面； 提高资产的运营效率：提高资产的使用或生产效率； 新产品研发：新产品要达到的要求、数量，如何保持在市场的领先地位； 服务：如何提高服务质量，如何为客户提供增值服务等； . 要求： 1、用图表、数据进行详细说明； 2、提出关键指标体系 应达到的目标； 3、具体实施方法：内容、目标、时间、责任人等要素。 建议考虑的方面： “管理平台建设”说明 公司的愿景 和目标 公司发展战略 企业自身管理 能力评估 确定企业的管理模式： 评估管理模式的标准 组织结构 部门职能定位、权限设置 管理制度建设、流程设计 建立高级管理层的业绩管 理系统 制定实施计划： 调整组织结构、部门职能 制度和流程的修订、补充 调整的内容、时间、责任 人 研究工作 具体内容进入战略规划 管理平台的评估和确定过程： “财务管理升级规划”说明 与总部财务管理规划对接 与德勤的财务管理咨询要求对接，实现咨询提出的目标 与金蝶软件的要求对接，充分发挥软件的作用 符合国家相关的法规、制度的建设 具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、 提高资金管理效率。 规划目标是：具有使德隆成为世界一流企业所应具备的财务管 理能力。 “财务规划”说明 投资计划 利润分配计划 融资计划（融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等） 资产结构调整计划（负债率、资产管理、资产质量） 调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势 确定业务发展战略、核心竞争力规划之后，就需要投资、融资， 平衡现金流。 “人力资源规划”说明 公司的愿景 和目标 公司发展战略 企业现有人力 资源评估 研究工作 公司管理平台 建设 公司人力资源需求判定： 职务分析 未来的人才结构 现在的差距 人才需求时间表 人才应掌握的技能 公司人力资源的来源和开发： 招聘计划 培训计划 人才培养方式和制度建设 具体内容进入战略规划 人力资源的评估、确定和规划过程