人力资源规划.doc

1、 人力资源规划1 几种询问法优缺点：（1） 当面调查法：(优)深入、不受时间、地点的限制；（缺）对调查者要求高、成本高、范围窄。（2）电话询问：(优)成本小、快、量大面宽；（缺）只适用简单问题；（3）会议调查询问：(优)深入、效率高；（缺）意见受到别人影响（4）邮寄调查法：(优)成本低、面广、不受时间地点限制；（缺）时间长、回收率低2信息处理的程序（1）信息原始数据的采集；（2）信息的加工；（3）信息的传输；（4）信息的存贮；（5）信息的检索；（6）信息的输出。3企业在具体设计岗位时，应注意那些问题？（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则；（2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?4如何编制企业人员计划？（1）确定计划期内员工的人数；（2）确定计划期内的员工人数。计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告期末员工总人数计划期内自然减员总人数（3）核算计划期内企业各部门人员的需求量4岗位设计以及再设计的内容（1）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。A工作扩大化：两条途径横向扩大工作和纵向扩大工作B工作丰富化：为了使岗位丰富化，应该考虑的几个主要因素：多样性；任务的整体性；明确任务的意义；自主权；反馈。（2）工作满负荷。（3）工作环境优化。为员工建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统。5人力资源管理成本核算步骤（1）建立成本核算帐目；（2）确定具体项目的核算方法；（3）制定本企业的人力资源管理标准成本；（4）审核和评估人力资源管理实际成本支出。5组织机构的类型（1）直线制A优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。B缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的极限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。C适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（2） 直线职能制A适用于中小企业。B厂长对业务和职能部门均实行垂直式领导。C职能管理部门与业务部门是一种指导关系，而非领导关系。D特点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥的优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，有可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。（4）事业部制A特点：相对独立的经营单位；实行独立核算。B优点：(a)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。(b)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；(c)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度的专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；(d)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。C缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。D适用于经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。（即是否设立事业部不是根据人员的多少，而是根据产品是否成熟，是否可以打开市场。）（5）矩阵制。A特点：具有双道命令系统。B优点：将企业的横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能够较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，是一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难；为企业的综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。C缺点：组织关系比较复杂。技能题二招聘1招聘的原则（1）效率优先原则；（2）双向选择原则；（3）公平公正原则；（4）确保质量原则；2参加招聘会应注意的事项（1） 准备展位。（2）准备资料和设备，服装的准备。（3）招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。（4）与有关的协作方沟通联系。包括招聘会的组织者，负责后勤事务的单位，及学校的负责部门。（5）招聘会的宣传工作。（6）招聘会后的工作。3人员配置的主要原理（1）要素有用原理；（2）能位对应原理；（3）互补增值原理；（4）动态适应原理；（5）弹性冗余原理。4招聘申请表的设计（1）个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等；（2）求职岗位情况：求职岗位、求职要求、（收入、待遇、住房等）；（3）工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人；（4）教育和与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；（5）生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度；（6）其他：获奖情况、能力证明（语言和计算机等）、未来的目标。三培训1如何建立培训体系？（1）培训服务制度：包括培训服务制度条款和培训服务协约条款。A员工正式参加培训前，根据个人或组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；B在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续；C培训服务协约签订后方可参加培训。（凡是跟培训相关的简答，必答的三条。）（2）入职培训制度；（3）培训激励制度；（4）培训考核评估制度；（5）培训奖惩制度；（6）培训风险管理制度。四绩效管理1绩效管理的特点（1）绩效的多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受到主客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境和机会，其中前两者是员工自身的主观因素，后两者是客观因素。A激励是指调动员工的工作积极性。B技能是指员工的工作技巧。C环境指企业的内外部的客观条件。D机会是偶然性的，现实中不可能做到完全彻底的平等，此因素是完全不可控的。（2）绩效的多维性：即需沿多种维度去分析和考评。（3）绩效的动态性。2举例说明考评类型的差异（1）品质主导型A考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主。着眼于“他这个人怎么样？”B如对人格的考评是以品质主导型。C品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词，很难具体掌握，并且操作性与效度较差，但它适合对员工的工作潜力、工作精神、及人际沟通能力的考评。（2）行为主导型A考评的内容以员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”。考评的标准是工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作性较强。适合于对管理性、事务性工作进行考评。B对门童的考评是行为主导型。（3）效果主导型A考评的内容以考评工作效果为主。着眼于“干出了什么”。考评的标准是工作业绩，而非工作过程，重点在于产出和贡献。考评的标准容易制定，容易操作。B对厂长、书记的考评是效果主导型。C目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评D缺点：短期性，表现性。E适合于对具体生产操作的员工进行考评。3如何对各类人员进行考评（1）科学的确定考评的基础A确定工作要项：工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一个岗位的工作要项，一般不应超过4至8个要项。B确定绩效标准。（2）考评实施：将工作的实际情况与考评标准逐一对照。（3）绩效面谈：面谈是绩效管理极为重要的环节，常常被忽略，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心面对未来，努力工作。（4）制定绩效改进计划：改进计划应当切实可行、由易到难、要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩效管理最终落脚点。（5）改进绩效的指导。本次考评步骤：工作说明书、确定工作要项、确定绩效标准、考评实施、绩效面谈、制定绩效改进计划、改进绩效的指导。以后考评步骤：重复考评实施、绩效面谈、制定绩效改进计划、改进绩效的指导四个环节。4绩效管理的作用绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。（1）对企业而言有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；（2）对员工而言，绩效管理的功能有：激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。五薪酬福利管理1奖金分配方案的制定（1） 对于那些考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以与整个企业的年度利润挂钩。（2）对于公司的业务部门，可采用提成和企业效益奖金挂钩的方法。（3） 对于某些部门，还可意与顾客投诉率挂钩。2工资制度的制定。（1）根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额确定岗位工资总额或能力工资总额；（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；（4）根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；（5）薪酬调查与结果分析；（6）了解企业财务支付能力；（7）根据企业薪酬策略确定个薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对应的标准；（8）确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；（9）确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多少个新酬标准，薪酬幅度是指各等级的最高新酬标准与最低新酬标准之间的幅度；（10）确定薪酬等级之间的重叠部分大小；（11）确定具体计算方法。3现有制度如何调整（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，