OEM策略下的跨企业供应链流程管理_免费下载.doc

OEM策略下的跨企业供应链流程管理如今，外包生产的供应链流程管理已经成为全球许多产业主管所关注的课题。不过，虽然外包生产可使运营成本大幅降低，但它同时也带来了管理的风险。本文探讨了外包生产策略的管理风险及挑战，并归纳出减轻这些风险和应对挑战的方法。最后，以波音、IBM及摩托罗拉等行业领先公司作为案例，分享他们在全球外包生产策略下进行跨企业供应链流程的管理方法。许多公司采用外包生产的策略，其目标在于获得较低的原物料成本、降低资产占用和改善品质。虽然这些都是非常实际且可实现的目标，但外包生产的挑战及风险却可能使这些目标难以或无法实现。在外包生产链中，供应链流程管理经理将面临以下主要挑战和风险。第一、外包业务的可见度。当您将制造外包给全球合作伙伴时，您就失去了对生产、供应链六尘管理及供应商管理中所进行的每日作业、规划及执行的可见度。以往能在内部系统加以管理的每件事如今都由外包合作伙伴的内部系统管理。缺乏对外包业务的可见度是供应链经理所面临的第一大挑战，这使他们难以满足顾客的新需求，或及时找出生产及供应所需的信息。第二、确保供应的持续性。随着更多的公司参与制造过程，供需失调以及供应链流程管理中断发生的机会将增大。供需失调将很快转变成营收机会丧失、顾客不满、赔偿责任增加以及库存失衡所带来的额外开支。第三、协调支离破碎的业务流程。建立、执行及管理同一套供应链流程管理，在垂直整合模式里本身就具有高度的挑战性，而在制造外包的模式里，当另一层合作伙伴引进时，这将变得更具挑战性。支离破碎的流程若无法在供应链中的不同层级进行连结或协调，可能会使成本增加，导致交货时间延长和交货绩效不佳。第四、建立共同的绩效标准及指针。供应链经理多年来都在努力整合内部的绩效指针及奖励办法，以提升交货表现和客户满意度，并实现成本目标。外包生产会使这项挑战变得更大，而您必须连接供应链伙伴各自的绩效目标及奖励办法，以满足终端客户的目标。即使供应链上各公司对共有的绩效衡量方法达成共识，若没有共有的绩效衡量方法及驱动力，一家公司本身的动机会使整个行动偏离想要的流程及整体目标。第五、供应链流程管理延长的周期时间。外包生产的弊端在于将计划与执行的信息传达给外包供应链中不同层级的合作伙伴需要较长的周期时间。如果每个层级在提出一套需求计划给上游供应商之前都需要审查其内部系统的下游供需信息，那么将供需的变化传达给多个层级将不再只是一个垂直整合的模式。若企业想维持弹性，快速响应顾客需求的变化，则需要确保供应链流程管理的供需信息可迅速地传达给不同层级的合作伙伴，这是外包生产的一大挑战。第六、供应链流程管理交货时间及物流成本的增加。在许多情况下，外包制造策略是与利用低成本国家采购及劳动成本优势的全球化策略相结合的。因此，许多外包服务提供商所在的地理位置与顾客相隔甚远，如此一来，供应链被拉长，造成交货时间及物流成本的大幅增加。若无法追踪输入的物料，并将交货时间管理至某种程度的可预测性，外包生产反而会导致营业收入的降低、处理成本的增高、交货表现不佳以及无可避免的顾客不满等。供应链流程管理应对风险和挑战的方法已成功执行外包制造或全球合作生产策略的供应链流程管理thldl经理都在努力减少或消除上述的许多风险及问题。以下是根据已成功解决或减轻这些风险的公司的实战经验所归纳出来的确保外包生产成功的实际做法。第一、界定共同的业务流程。界定一套可跨越外包供应链中多个层级的业务流程，多层级的供应链流程管理需要更多的思考，而非只是串连起几个单一层级的流程。外包的模式往往需要重新思考采购的规划及执行、库存管理、补货、出货及退货的流程应如何在所有伙伴之间运作，以满足终端顾客的需求。第二、界定共同的绩效衡量标准，并整合奖励方案。界定与终端顾客有关的共同绩效衡量标准，如此可确保跨越供应链中各个层级的每一家公司都以终端顾客的目标为中心，而非只是以将其功能或角色最佳化为中心。一旦界定共同的绩效衡量方式，即可界定流程如何由所有参与者衡量及追踪，而这些参与者以半实时的方式使用正确及准时信息的共同来源。企业也应根据满足终端顾客目标的整体绩效探讨共有风险及报酬模式。第三、整合供应链流程管理组织。整合所有层级伙伴的供应链流程管理团队及营运团队，以支持所界定的流程及绩效衡量方式。了解流程将如何衡量、衡量的周期以及问题出现或供应链发生中断时采取何种沟通途径，这是计划成功的必需要素。许多公司建立了一个由各参与事业体的重要代表所组成的供应链及营运控制团队。这个团队负责持续管理、追踪及衡量，并改善端对端的流程。第四、签订合伙人契约。流程一旦界定，绩效衡量标准已备妥，且有组织执行共同的流程，则必须起草一套合伙人契约，以掌握参与过程中所有当事人的承诺。这些契约需随流程进行变更，当事人的角色在过程中不断改变或根据计划的目标改变而不断进行修正。第五、实行共有的流程及信息平台。实行共有的供应链流程管理及信息平台，以支持多企业的供应网络，进而确保供应链流程管理在所有层级中适当执行，且信息在适当的安全处理下可准确及时地提供。使用共有的平台消除传达供需改变的任何潜在因素，在出现问题及例外状况造成实际冲击前即找出问题原因，并以衡量标准来评估绩效。该平台必须提供所有合作伙伴信息的透明度以及潜在问题及例外情况的可见度，问题及例外状况需在供应中断发生前及时加以处理。共同的绩效计分卡及主管仪表板可使所有合作伙伴追踪及管理达成协议的绩效衡量标准。第六、使所有合作伙伴都能应用流程。如果所有商业合作伙伴因科技的限制或使用者缺乏对供应链流程管理及目的的了解而无法采行及参与界定的流程，则执行先前五个步骤中的建议是无用的。企业需要一种有效的全球合作伙伴沟通、培训的方法和IT技术平台，以确保端对端的供应链流程管理能实时推出。共同的信息及流程平台必须包括可使所有公司无论技术精密程度如何都能参与过程，并利用现有的整合能力将成本、时间及改变风险减至最低。如今，外包生產的供應鏈流程管理已經成為全球許多產業主管所關註的課題。不過，雖然外包生產可使運營成本大幅降低，但它同時也帶來瞭管理的風險。本文探討瞭外包生產策略的管理風險及挑戰，並歸納出減輕這些風險和應對挑戰的方法。最後，以波音、IBM及摩托羅拉等行業領先公司作為案例，分享他們在全球外包生產策略下進行跨企業供應鏈流程的管理方法。許多公司采用外包生產的策略，其目標在於獲得較低的原物料成本、降低資產占用和改善品質。雖然這些都是非常實際且可實現的目標，但外包生產的挑戰及風險卻可能使這些目標難以或無法實現。在外包生產鏈中，供應鏈流程管理經理將面臨以下主要挑戰和風險。第一、外包業務的可見度。當您將制造外包給全球合作夥伴時，您就失去瞭對生產、供應鏈六塵管理及供應商管理中所進行的每日作業、規劃及執行的可見度。以往能在內部系統加以管理的每件事如今都由外包合作夥伴的內部系統管理。缺乏對外包業務的可見度是供應鏈經理所面臨的第一大挑戰，這使他們難以滿足顧客的新需求，或及時找出生產及供應所需的信息。第二、確保供應的持續性。隨著更多的公司參與制造過程，供需失調以及供應鏈流程管理中斷發生的機會將增大。供需失調將很快轉變成營收機會喪失、顧客不滿、賠償責任增加以及庫存失衡所帶來的額外開支。第三、協調支離破碎的業務流程。建立、執行及管理同一套供應鏈流程管理，在垂直整合模式裡本身就具有高度的挑戰性，而在制造外包的模式裡，當另一層合作夥伴引進時，這將變得更具挑戰性。支離破碎的流程若無法在供應鏈中的不同層級進行連結或協調，可能會使成本增加，導致交貨時間延長和交貨績效不佳。第四、建立共同的績效標準及指針。供應鏈經理多年來都在努力整合內部的績效指針及獎勵辦法，以提升交貨表現和客戶滿意度，並實現成本目標。外包生產會使這項挑戰變得更大，而您必須連接供應鏈夥伴各自的績效目標及獎勵辦法，以滿足終端客戶的目標。即使供應鏈上各公司對共有的績效衡量方法達成共識，若沒有共有的績效衡量方法及驅動力，一傢公司本身的動機會使整個行動偏離想要的流程及整體目標。第五、供應鏈流程管理延長的周期時間。外包生產的弊端在於將計劃與執行的信息傳達給外包供應鏈中不同層級的合作夥伴需要較長的周期時間。如果每個層級在提出一套需求計劃給上遊供應商之前都需要審查其內部系統的下遊供需信息，那麼將供需的變化傳達給多個層級將不再隻是一個垂直整合的模式。若企業想維持彈性，快速響應顧客需求的變化，則需要確保供應鏈流程管理的供需信息可迅速地傳達給不同層級的合作夥伴，這是外包生產的一大挑戰。第六、供應鏈流程管理交貨時間及物流成本的增加。在許多情況下，外包制造策略是與利用低成本國傢采購及勞動成本優勢的全球化策略相結合的。因此，許多外包服務提供商所在的地理位置與顧客相隔甚遠，如此一來，供應鏈被拉長，造成交貨時間及物流成本的大幅增加。若無法追蹤輸入的物料，並將交貨時間管理至某種程度的可預測性，外包生產反而會導致營業收入的降低、處理成本的增高、交貨表現不佳以及無可避免的顧客不滿等。供應鏈流程管理應對風險和挑戰的方法已成功執行外包制造或全球合作生產策略的供應鏈流程管理thldl經理都在努力減少或消除上述的許多風險及問題。以下是根據已成功解決或減輕這些風險的公司的實戰經驗所歸納出來的確保外包生產成功的實際做法。第一、界定共同的業務流程。界定一套可跨越外包供應鏈中多個層級的業務流程，多層級的供應鏈流程管理需要更多的思考，而非隻是串連起幾個單一層級的流程。外包的模式往往需要重新思考采購的規劃及執行、庫存管理、補貨、出貨及退貨的流程應如何在所有夥伴之間運作，以滿足終端顧客的需求。第二、界定共同的績效衡量標準，並整合獎勵方案。界定與終端顧客有關的共同績效衡量標準，如此可確保跨越供應鏈中各個層級的每一傢公司都以終端顧客的目標為中心，而非隻是以將其功能或角色最佳化為中心。一旦界定共同的績效衡量方式，即可界定流程如何由所有參與者衡量及追蹤，而這些參與者以半實時的方式使用正確及準時信息的共同來源。企業也應根據滿足終端顧客目標的整體績效探討共有風險及報酬模式。第三、整合供應鏈流程管理組織。整合所有層級夥伴的供應鏈流程管理團隊及營運團隊，以支持所界定的流程及績效衡量方式。瞭解流程將如何衡量、衡量的周期以及問題出現或供應鏈發生中斷時采取何種溝通途徑，這是計劃成功的必需要素。許多公司建立瞭一個由各參與事業體的重要代表所組成的供應鏈及營運控制團隊。這個團隊負責持續管理、追蹤及衡量，並改善端對端的流程。第四、簽訂合夥人契約。流程一旦界定，績效衡量標準已備妥，且有組織執行共同的流程，則必須起草一套合夥人契約，以掌握參與過程中所有當事人的承諾。這些契約需隨流程進行變更，當事人的角色在過程中不斷改變或根據計劃的目標改變而不斷進行修正。第五、實行共有的流程及信息平臺。實行共有的供應鏈流程管理及信息平臺，以支持多企業的供應網絡，進而確保供應鏈流程管理在所有層級中適當執行，且信息在適當的安全處理下可準確及時地提供。使用共有的平臺消除傳達供需改變的任何潛在因素，在出現問題及例外狀況造成實際沖擊前即找出問題原因，並以衡量標準來評估績效。該平臺必須提供所有合作夥伴信息的透明度以及潛在問題及例外情況的可見度，問題及例外狀況需在供應中斷發生前及時加以處理。共同的績效計分卡及主管儀表板可使所有