彭剑锋-人力资源开发五大模型模型

模型一： 以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征 模型 二 :以 任职资格标准为核心的职业化行为评价 系统 37 模型三 :以 KPI指标为核心的绩效考核 系统 73 模型四 :以 经营检讨及中期述职报告为核心 的绩效 改进 系统117 模型五 :以 提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 130 2015/7/11 和君创业研究咨询有限公司 1 模型一 以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征 问题的提出 选对人重要还是培养人重要？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？ 盖洛普的观点 ：选对人比培养人重要 微软的观点 ：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意里的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 联想 联想需要三种人才 ： 能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做好事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。 联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 联想 联想人的素质观： 良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结 何为素质（ COMPETENCY）？ 按照美国 HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。 结果或目标（做什么） + 素质与行为（如何做） = 高绩效 动机 行动 结果 个性、自我形象、价值观、内驱力 技能及知识 产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度 素质的冰山模型（美国 HAY公司） 知识、技能 态度 个性、人格 内驱力、社会动机 素质的层级 技能 ：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识 ：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色 ：指一个人留给大家的形象。 自我形象 ：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质 ：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机 ：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 低 高 华为公司研究案例： 素质特征与高绩效 类别 岗位对员工的 主要要求 需求模型 概念特征 测量工具 开发 人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟通、了解别人工作 帮助别人，传授知识经验 较强的个人成就需求 个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强 以个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求 中试 人员 挖掘开发设计中的错误 思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没有找错的硬性指标） 个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根刨底有积极作用 个人需求量表 作用 ： 素质模型如何驱动高绩效的形成？ 战 略 组织能力 素质模型的应用 文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发 素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性 外部 标杆 顾 客 对 产品 服 务 的定义 产出 在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程中， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。 素质模型的应用 招聘筛选 素质模型 职业生涯设计 培训开发 人员配置 继任计划 素质模型的应用（续） 招聘筛选 ：提高人员招聘录用质量 ， 降低人员流动率和交易成本 。 培训开发 ：为培训提供依据和导向 。 帮助员工按岗位要求改进工作行为 。 人员配置 ：人与岗位匹配 ， 组建工作团队 ， 提高团队工作效能 。 继任计划 ：提升具有高绩效潜能的员工 。 职业生涯设计： 帮助员工了解个人需求与工作行为特征 ， 设计个人特征的职业规划 。 确定 研究 职位 明确 绩优 标准 甄选 绩优者 与一般 员工 分组进行 行为事件访谈 信息 归类 编码 初步形成 素质模型框架 由专业人员组成 分析小组对每项 素质进行分析与排序 编制 素质 模型 模型应用 素质模型的建立流程 确定素质项目 确定素质等级 描述素质等级 包括： 关注的对象有何不同 待人接物的方式有何不同 思维方式有何不同 工作方式有何不同 情绪控制能力有何不同等） 招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等 组织该职位 的不同任职者 进行讨论 与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行访谈 对收到的信息 进行归类与阐释 初步形成素质 模型框架 确定素质项目 确定素质等级 描述素质等级 由专业人员组成 分析小组对每项 素质进行分析与排序 建立素质模型 与任职者及 其上级讨论 招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等 按工作任务或职责分类 按工作发生的先后顺序分类 运用到 素质模型建立流程 如何寻找素质？ 关键事件访谈法（ BEI） 目的 ：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件 ” 的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？ 关键事件访谈法（ BEI） 访谈者的角色定位 不要作 情况调查员 （ a fact finder）： 避免问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等； 不要作 治疗专家 （ a therapist）： 避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强； 访谈者的角色定位（续） 不要作 理论专家 （ a theorist）： 避免问 怎么样？ ” 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； 不要作 算命先生 （ a fortune-teller）： 避免问 如果 你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。 不要作 推销员 （ a salesman）： 避免问 诸如 “ 你不认为 ？ ” 之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的 信息反映出来。 BEI访谈问题举例 可以问 你当时 那样 做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？ 不要问 你为什么 这样 做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你 通常 的做法是什么？ 你 通常 怎样面试？ 选拔人才时，你 一般 看重什么？ 访谈资料分析和素质界定 绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？ 目的：可以发现一个人的 自我认知能力 ，即对工作的评价 。 例如：销售人员 优秀的销售人员 关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）： 我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。 一般的销售人员 则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）： 我关心的是年终汇报会是否准备就绪。 访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？ 例如：计算机程序员 优秀的程序员 关注的是客户的需要（顾客导向）。 （我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。） 一般的程序员 关注的则是硬件本身。 （这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。） 访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？ 例如：咨询师 优秀的咨询师 擅长进行归纳演绎。 （我们有 40份左右的挂图，大约 500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。） 一般的咨询师 则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。 （研究资料有 6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。） 访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件 孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。 比尔是他所在高中的棒球队队长。 由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。 比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。 避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。 这五个事件告诉我们什么信息了呢？ 主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题： 事件 支持资料 说明的主题 1 比尔总是喜欢把东西拆拆装装 比尔喜欢而且也擅长手工工作 4 比而被视为最棒的机械工 2 比二十他所在的棒球队的队长 比尔是个头儿 4 同事们都喜欢向他寻求帮助与指导 3 比尔辍学，因为他 “ 对学校感到厌倦 ” 比尔不喜欢正规教育 5 比尔不想进指定的学校读书 提炼素质内容（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 素质示例 影响力 1、 陈述意图但不采取行动 ：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、 采取了单项行动去说服 ：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、 采取了多项行动去说服 ：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、 对个人的行为或话语的影响有充分考虑 ：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、 运用非直接影响 ：运用非直接影响的因果链： “ 由 A到 B，再由 B到 C等等 ” 。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、 运用复杂的影响策略 ：有政治上的同盟，为某种观战建立 “ 幕后 ” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用 “ 群策技巧 ” 去引导或指导一群人。 编制素质词典 素质词典 研究不同职类人员的特征 绘制素质曲线图 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 专业人员 管理者 领导者 素质模型举例： 优秀的生产经理具备的八大素质 优秀的生产业绩 结果导向 关注环境、健康与安全 正直与信任 关注技术运营 项目管理 制定决策与解决问题 激励和领导团队 质量管理并关注顾客 研发人员素质模型 优秀的研发人员 思维能力(TA)： 60 成就导向（ ACH）： 37 团队合作(TW)： 36 学习能力(LA)： 35 坚韧性(TNC)： 32 主动性(INT)： 20 指导 (DIR)： 10 寻求信息(INF)： 08 举例（续）：优秀研发人员 素质内容 等级 行为标准 思维能力 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。 成就导向 3 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。 团队合作 3 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 市场员工的素质模型 素质类别 优秀人员 N 29 普通人员 N 16 总数 平均数 总数 平均数 影响力 (IMP) 287 9.10 117 8.12 关系建立 (RB) 113 4.50 54 3.86 人际理解 (IU) 103 4.20 47 3.20 信息搜集 (INF) 86 3.20 30 2.55 坚韧性 (TNC) 76 2.96 23 2.40 组织意识 (OA) 67 2.31 37 2.31 顾 客 服 务 导 向(CSO) 50 1.72 17 1.06 灵活性 (FLX) 40 1.38 15 0.94 逻辑思维 (LT) 38 1.31 30 1.88 主动性 (INT) 34 1.17 10 0.63 人力资源从业人员素质模型（ GE） 精通业务 掌控流程与变革 精通 HR专业 业务敏锐性 顾客导向 外部关系 关注质量 倡导变革 流程导向 便利 组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系 沟通 素质模型示例 技术人员素质模型 营销人员素质模型 专业支持人员素质模型 一般管理人员素质模型 企业家素质模型 选择科学的潜能评价工具 1、 个人需求量表 。 本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度 ， 判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度 。 本量表主要测量个人成就 、 亲和 、 影响三种社会需求 。 2、 个人行为量表 。 本量表通过对一系列具体行为表现的描述 ， 来 衡 量 一 个 人 的 工 作 行 为 的 特 点 。 3、 心理测量工具 ， 人格测量工具 ， 工作样本测验工具 ，评价中心测验 ， 无领导小组讨论 、 管理游戏 、 文件筐 。 模型二 以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 问题的提出 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。 4、个人优秀但不能让组织优秀 ,成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手 在中国企业推行职业化行为标准的目的 1、 明确员工的职业发展通道 ， 从而激发员工的工作热情 。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、 为晋升 、 薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据 。 职业行为管理的意义之一 作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。 职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥 ,强化员工激励 ,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。 领导者 管理者 监督者 管理类 资深专家 高级专家 专家 专业 /技术类 有经验者 初做者 职业行为管理的意义之四 通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系 ,从而大大提高了培训的针对性和有效性。 职业行为管理的意义之五 明确业务工作对员工行为的职业化要求 ,用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。 英国国家任职资格标准体系： 实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。 任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。 分为十一个领域，近 900个职业。 主要特点： . 以国家职业标准为导向 . 以实际工作结果为证明 . 以严格质量管理为生命 职业化行为标准是什么 1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。 2.关注员工会什么，而不仅知什么。 3.对应的是职业行为，而不是职位描述。 职业化标准开发步骤 业务分析 标准分类 职业化 标准定稿 标杆人物 详细分析 标杆人物 总体分析 技能等级区分 标准分级 行为标准项 技能标准项 知识经验要求 行为模块 /要项 技能要项 专业成果 职业化标准 职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发 ,以结果为导向 . 源于工作的原则 ; 牵引性的原则 ; 可区分的原则 ; 不断改进的原则 ; 标准分层分类 1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品 3、开发类：软件、硬件、测试 4、工程类：安装、支持 5、生产类：工艺、品质 资格标准结构 资格标准 技能要素 2 技能要素 1 专业技能 专业知识 专业经验与成果 技能标准 技能标准 技能标准 资格标准示例：销售类 2级专业知识要求 级别 必备知识 二级销售工程师 1、订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程 /了解合同签定工作的操作过程 /清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体 /了解工程指导书 /掌握合同的商务计算 /了解销合同指导书 /了解供货期评审标准 /了解工程服务评审标准 2、货款回收与融资业务知识 了解回款业务相关的概念； /了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 /了解货款回收业务的政策、制度及流程 3、办事处运作常识 熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容； /熟悉办事处各岗位的考核关系。 资格标准示例：销售类 2级专业知识要求（续） 级别 必备知识 二级销售工程师 4、核心产品知识： 了解通信网原理 /熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步） /了解产品的发展趋势 /了解产品技术原理 /了解产品基本结构 /熟悉产品重要接口和协议 /理解产品技术特点、业务提供能力 /理解产品组网基本原理 /理解典型解决方案的思路 /熟悉典型应用和样板点 /熟悉竞争对手产品特点 资格标准示例：销售类 2级专业技能要求 技能要素 技能标准 客户关系管理 客户关系培育能力 能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。 对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台； 公关能力 公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。 具有较好的公关技巧。 信息收集 能力 具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。 资格标准示例：销售类 2级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 项目运作 策划 能力 能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。 执行 能力 能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。 定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。 能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。 能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。 谈判 能力 独立主持一般项目的谈判。 能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。 回款 能力 有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广， 技能要素 技能标准 市场规划 能力 客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点 市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义 技术交 流 能力 能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯； 回答问题内容正确、数字准确； 能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略 资格标准示例：销售类 2级专业技能要求（续） 专业成果 1、以项目组长的身份成功运作过 5以上的一般项目；或以核心成员的身份运作 2个成功的重大项目； 2、完全胜任地区级客户的公关工作； 3、回款目标完成率达 80%以上； 4、客户严重投诉不超过 2次； 5、主讲一般性的技术交流 10以上； 专业经验 1、在公司从事营销 /研发 /用服工作 1年以上 资格标准示例：销售类 2级专业成果与经验的要求 技术人员资格等级标准模版 评价要素 资格等级 知识 经验 专业技能 绩效结果 一级工程师 软件编制规范； 产品数据管理； 技术文档管理； 从事相关行业研发工作 1年 详见后面技术人员专业技能标准模版 绩效结果半年内到少有一个优秀 二级工程师 三级工程师 四级工程师 五级工程师 行为标准结构 行为模块 n 行为模块 2 行为模块 1 XX专业行为标准 行为要项 3 行为要项 2 行为要项 1 行为标准项 3 行为标准项 2 行为标准项 1 级别 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 行为模块 4 行为模块 5 5级 方针管理 组织与文 化建设 资源建设 促成决策 促进发展 4级 目标管理 组织气氛 建设 资源管理 影响与促进决策 绩效改进 3级 任务管理 团队气氛 营造 资源维护 提供决策信息 流程规范与人员开发 管理类行为标准不同级的各模块 管理类 4级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 管理类 4级标准第一行为模块示例： 第一单元 目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 ， 与相关人员共同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序 。 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划 ， 保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性 ， 牵引性着眼于部门工作的绩效改进 。 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源 ， 明确时间 、 衡量标准 、 成本预算 、 文档记录 、 责任人和过程监控点 。 第一行为模块 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为要项 行为标准： 根据上级部门的规划或部署 ， 与上级共同制定部门的目标 ， 明确各项工作任务和改进方向 。 根据工作的优先顺序分配资源 （ 包括人 、 财 、 物 、 信息等 ） ， 充分考虑资源成本 ， 以使其得到有效合理的利用 。 认识优先顺序的变更及计划的变化 ， 并相应调整资源分配 。 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道 、 协调关系 、 应急措施和求助通道 。 与相关人员商讨 ， 面向目标 ， 在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动 。 根据工作任务的具体要求和特点 ， 深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施 。 管理类 3级标准第一行为模块示例： 行为标准示例：销售类 2级行为标准 级别 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 销售类 2级 市场策划 客户关系建设 项目运作 销售类 2级行为标准各模块 行为标准示例：销售类 2级行为标准 第 3行为模块 项目运作 行为要项 1、项目策划 行为标准项 1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求； 2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性； 3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点 ,分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势； 4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施； 5、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人； 6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 行为标准示例：销售类 2级行为标准 行为要项 2、项目过程控制： 行为标准 1、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略； 2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫； 3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持； 4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同； 5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握； 6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况； 7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。 行为标准示例：销售类 2级行为标准 行为要项 3、技术、商务谈判 行为标准 1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求； 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行； 6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认； 8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9、按照公司规范签定合同； 行为标准示例：销售类 2级行为标准 行为要项 4、订单流程的执行与监控 行为标准 1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保证订单执行的质量； 2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况； 3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题； 4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等； 5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户； 6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题； 秘书职业化行为标准 级别： 标准等级 标准类别行政助理 五初级行政助理 四高级秘书 三中级秘书 二初级秘书 一 基础类助理类秘书职业化行为标准 标准类别 模块一 模块二 模块三 模块四 模块五 模块六 模块七助理类基础类调研准备和提供信息公文制度及推行有效工作关系创造与维持提高工作流程的效率提高流程的工作效率培养有效的工作关系信息管理 文档管理根据所提供的材料制作并演示文本办公设备管理 会务工作数据管理会议组织跟踪实施协助计划工作并监控工作进度行为模块七： 会务工作 会议前准备 1.明确会议目的及批示 ,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 会务工作 ( 续 ) 会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理 ,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密 员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。 职位分析 职业化管理 绩效管理 人员招聘 晋升调配 接任计划 培训开发 薪酬管理 举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 评审 认证准动 培训（养料） 模型三 以 KPI指标为核心的绩效考核系统 问题的提出： 1、为企业的战略管理寻找有效的传 递工具 企业战略如何落地？ 2、团队绩效与个人绩效如何衔接？3、企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？ KPI设计的三种思路 外部导向法 标杆基准法（ Benchmarking） 内部导向法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法（ Key Success Factors） 综合平衡记分卡 Balanced Scorecard 思路一：外部导向法 标杆基准法（ Benchmarking) 标杆基准法（ Benchmarking) Benchmark是标杆、基准的意思； Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 BENCHMARKING 的起源 美国施乐公司， 1979年 标杆基准化的操作程序 1、 详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “ 标杆 ” 有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 标杆基准化的操作程序 (续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序 (续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 标杆基准化的操作程序 (续 3) 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （ 4）产品特性及生产过程的差异。 （ 5） 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序 (续 4) 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。 标杆基准举例 顾客基准 第一步：挑选最佳顾客： 目的：通过建立一系列评价指标和评价程序，科学地确定企业重点服务对象，从而使基准活动更具针对性。 第一步：挑选最佳顾客 （ 1）建立最佳顾客标准 指 标 重要程度 对此产品（或服务）有较大的需求迫切性 对此产品或服务需求量大 有经济实力 有及时付款能力 有良好的合作声誉 5 4 3 2 1 第一步：挑选最佳顾客 （续 1） （ 2）确定标准后，针对上述每一项指标对每一客户按 5分制进行评分。 如有四加大客户 A、 B、 C和 D，他们对公司的重要性评分为：A、 5x5+4x5+3x4+2x3+1x4=67 B、 5x4+4x3+3x5+2x4+1x2=57 C、 5x3+4x2+3x2+2x2+1x2=35 D、 5x5+4x5+3x4+2x4+1x5=70 通过上述分析 ,顾客的最佳顺序为： D、 A、 B、 C。如果选20%为 “ 最佳 ” 标准的话，分值在 60分以上者为最佳顾客，即 D、 A两个顾客将成为公司最佳顾客。 第一步：挑选最佳顾客 （续 2） （ 3）确定了标准并对顾客进行评价后，该职能小组应将这个结果与真实序次进行对比。 （ 4）通过与杠杆企业的比较，学习他们的最佳实践，扩大最佳顾客的范围，开发新的顾客，改进服务，重点提高与最佳顾客的合作水平。 第二步：顾客需求基准 （ 1）在产品和服务的特性以及价格、质量、交货、服务、灵活性等大类基准的基础上对每一方面进行细分。 （ 2）对细分指标经过对相关顾客进行调查，对指标重要性进行评定，就可以得到一张顾客需求清单。 第二步：顾客需求基准 （续 1） 交货指标及其重要性 指标 重要性 准时交货 按质按量交货 交货同期 5 3 1 第二步：顾客需求基准 （续 2） 顾客需求基准的连续运行 指标 重要性 准时交货 3 按质按量交货 5 交货周期 4 第二步：顾客需求基准 （续 3） 3、顾客满意度评价 指 标 本企业 A B C 准时交货 按质按量交货 交货同期 5 4 4 4 3 5 5 5 4 3 4 4 第二步：顾客需求基准 （续 4） 如果以上表所示各项指标的重要程度作为权数，则各企业的顾客满意都是： 本企业： 5x5+3x4+1x4=41 A: 5x4+3x3+1x5=34 B: 5x5+3x5+1x4=44 C: 5x3+3x4+1x4=31 排序： B、本企业、 A、 C 本企业应对企业的交货部门及生产部门进行基准，观察它是采用什么方法是顾客满意的，学习采用这种方法。 思路二： 综合平衡记分卡（ Balanced Scorecard） 综合平衡记分卡 综合平衡记分卡 的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 -绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 综合记分卡 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务指标具有双重涵义 ：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 综合记分卡 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 综合记分卡 内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 综合记分卡 学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 案例： A公司（ 综合平衡记分法方法 ） 特点： 基于企业战略分解确定 KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 全面 KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的 KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要： 提出当年的重点 具有现实性、可操作化、易于统计 案例： A公司 （续） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构 ， 所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计 。 发展思路 新产品 、 新客户 财务的策略目标 收入的增长与收入结构的改善 ， 促进新产品诞生 。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可 。 内