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企业寻求市场机会的途径及方法研究 姓名：刘涛 考号:051211165728内容提要 由于家电市场竞争环境的逐渐变化，中国国内家电竞争异常激烈，同时又由于国外品牌的进入，将本以激烈的竞争更加白热化。加入WTO后，我国家电企业必须与世界家电企业逐步接轨，积极主动地融入全球家用电器产业中，如何在学习借鉴国外企业成功的管理经验，发挥中国家电企业的本土化优势和后发展优势是国内家电产业发展面临的主要问题。本文通过对国际跨国家电企业在中国所实施的市场营销战略的比较和研究，从中总结出对我国家电企业有益的经验和启示，从根本上摆脱目前国内家电市场“价格大战”对产业自身发展带来的负面影响，制定我国家电产业发展的营销战略模式，实现我国家电产业的跨越式发展。关键词 低价格策略 价值链 成本领先 顾客价值 广阔的中国市场已成为全球跨国公司全球战略的重要组成部分，中国作为最具有经济活力的发展中国家，不仅具有发展中国家的所有特征，而且拥有13亿人口的巨大市场，应此，一些外国家电企业对中国市场是早已看好，世界家电制造中心向中国转移已成为事实，中国也已逐步成为世界上最大的家电产品制造基地。那些外国企业不仅早早的抢先登陆中国市场，而且这几年在国内民族企业不断升级的“价格战”引发市场波动局面下，这些世界级的家电巨头坚持即定的战略，通过技术领先战略占领高端市场，不断占领中国市场份额。中国加入WTO后面临着新的机会、新挑战及自身的优势和局限，我国家电企业必须与世界家电企业逐步接轨，积极主动的融入全球家电产业中，如何在学习借鉴国外企业成功的管理经验，发挥中国家电企业的本土化优势和后发展优势是国内家电产业面临的主要问题。一、 跨国公司在中国家电市场的竞争战略随着欧美家电市场成长率的下降，世界家电巨头纷纷将战略目光转向中国等最具成长率的新兴市场。他们除了看中中国廉价的劳动力资源及低成本外，更看重中国广阔的市场前景。跨国公司的目标是实现在销售地生产,并利用中国的制造力优势辐射全球市场，最终使中国成为全球家电产品的重要生产基地、研发基地。 到目前，先期进入中国市场的跨国企业以及中外合资企业，在中国家电市场已经形成了比较明显的制造优势，已经基本掌握了中国家用电器市场的运作规律。经过十几年的发展，一些跨国企业在中国家电市场已经形成了明显的强势特征。他们在继续保持家电产品技术优势的同时，依靠其强大的管理与营销资源优势，正在中国市场上稳健发展。跨国公司在中国家用电器市场所取得的辉煌业绩，离不开市场营销战略的支持。（一）技术领先的竞争战略 德国西门子公司是一个典型的运用技术领先战略的全球企业，为了成功地实施技术导向领先战略，公司持续不断地进行技术投入，通过产品革新刺激需求，保持市场成长和扩大市场份额。正是通过这种战略西门子在欧洲一直是高品质的象征。进入中国市场后，西门子公司延续了在欧洲非常成功的技术领先战略和一流的品牌形象，针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略,通过几年的实践该公司的技术领先战略已经取得非常显著的市场效果。面对近年来国内电冰箱、洗衣机等家电产品持续的大规模的价格战，西门子也不为所动，坚持其一贯的高品质战略。结果西门子公司在中国家电市场的销售收入、市场份额及利润率等都大幅提升，目前西门子白色家电在外资品牌中销售额排在第一位。（二）鲜明的市场定位战略鲜明的市场定位是企业制定营销战略的主要依据，也是制定产品战略最重要的基础。进入中国家电市场的跨国企业首先根据自身的优势和特点选择了的市场竞争定位。针对中国家电市场需求潜力大、需求层次多，即大宗需求的底端市场和对产品的技术含量、服务等价值具有全方位需求的较高层次的中高端市场，采取了以技术领先为基本导向的战略。也就是说，通过提高独特的技术优势而提高产品的竞争力，以产品创新赋予更大的市场价值。大多数跨国公司将中国家用电器市场作为其全球战略的重要部分，将中国定位为全球家用电器的制造中心和研发中心，为其世界范围内的消费者和用户提供产品和技术服务。（三）全球视角的品牌战略跨国公司在中国家用电器市场的战略具有明显的全球视角。即在审视世界家电市场时，突破了国界的概念，模糊了本国市场和外国市场，强调了各主要职能的全球分工与整合，更加倾向使用标准化的营销策略来服务于全球目标顾客，其中品牌战略亦是如此。从总体上看，进入中国家电市场的跨国公司都充分地发挥其国际化品牌的优势，实施了典型的全球视角标准化的品牌战略。如伊莱克斯、西门子等著名国际品牌都凭借其多年的国际经验积累和高超的品牌推广迅速得到中国消费者的信赖。（四）高效率的渠道战略国外家电企业进入中国市场后，在销售本土化方面，这些跨国企业凭借其几十年的国际市场竞争经验，以科技领先的产品把握了中国新兴市场，选择了依靠零售终端将产品直接推向市场这种低成本、高效率的市场进入方式，即主要依靠零售终端将产品直接推向顾客。这种方式不仅可以使产品在最短的时间内接触到最终用户，还可以极大地降低流通费用，提高流通渠道效率。因此，依靠零售销售终端的外资家电品牌在短时间内就大范围地覆盖了国内市场。（五）让顾客满意的服务战略家用电器产品与其他消费品比较，需要附加更多的运输、安装、维修和消费咨询等服务，以增加产品价值，全面提升顾客的满意度。服务战略是通过为顾客提供一系列服务要素，其核心是将服务融入整体产品之中，甚至把其发展为企业赢得竞争优势的主要战略之一。显然，家电企业开展各种服务有助于促进顾客关系的改善，如果将服务变为一种核心竞争力体现在顾客服务水平上，服务能力越强，越容易实现市场差别化。在这方面，外资企业始终把服务作为公司市场战略的重要组成部分，在中国家电市场贯彻的以高科技带动产品创新、寻求合理价值回报的市场战略理念，也有助于实现优良的服务战略。例如，伊莱克斯公司一直倡导“客户的满意度是企业资产负债表上不反映的一笔巨大的财富。”因为，客户满意度不仅可以转化为利润，而且通过客户满意度获取的良好口碑，可以实现顾客的重复购买，并且口碑具有扩散的效应，这种效应对其他潜在顾客的购买决策具有极大的影响力。在提高顾客满意度的过程中，服务是一个关键的问题。二、中国家电企业市场竞争战略随着外资进入的步伐的加快，大量研发基地将伴随着生产基地而建立。这必将为中国家电企业带来新技术、新设备和新产品，并且为中国培养一批优秀的家电技术、管理的专门人才。这些因素最终将使中国家电产业的优势得到充分的发挥，成为世界家电产业的强国。中国的家电企业的确既面临很大的挑战，也有可利用的巨大机会，但这需要充分发挥我们民族工业的优势，克服局限，才能迎接挑战，利用机会。（一）低成本领先战略。从我国民族家电产业发展现状看，自20世纪80年代初期起步经过20的发展，已经建立了比较完备的制造体系，生产成本和生产效率具有国际领先水平，加之劳动力成本相对较低和劳动力素质的不断提高，客观上使中国成为家电业制造和采购的最佳区域市场。在这一过程中，国内家电企业不断成长壮大，从最初引进和购买技术，直接引进生产线到形成海尔、康佳、科龙、春兰等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，产品在国内拥有近80%的市场份额，其出口创汇能力不断增强，充分显示了我国家电企业的实力。（二）专业化的市场竞争战略。从单个的企业的综合资本实力来看，中国家电企业与跨国家电企业相去甚远。但是在某一方面，外国企业也不一定是最强的。格兰仕集中精力于微波炉，已经做到了世界产量第一，如果其他企业也集中精力于一点，分别做到冰箱、空调、电磁炉等的世界产量第一，这样就会形成全球化分工协作的产业链，实现专业化、规模化、集约化。（三）中国家电企业有庞大的分销网络，可以进行分销战略。目前国内一些知名家电企业海尔、长虹、春兰、TCL、海信已形成相当的产量和规模，并且各企业都建立了庞大的销售网络，以此来加强对销售终端的控制。这些营销网络除了担负产品分销外，还必须承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务等营销职能。中国家电企业可以充分利用强大的销售网络进行和国外家电业的对抗和市场竞争。（四）企业联盟战略 。我国家电企业的联盟战略是指规模相似的企业之间通过合作、重组或兼并所实现的联盟。显然，随着“联盟体”实力的加强和市场规模的扩展，将有利于从根本上降低产品成本，在增加赢利的基础上使企业能够获得更加充裕的研究开发资金。这也能够从根本上摆脱了国内家电市场单一层面上的“价格战”。特别是就海外市场的开拓与发展而言，家电企业的市场联盟战略有利于形成若干个有力的“拳头”，在海外市场开拓方面取得长足的发展。三、中外家电企业竞争战略的比较（一）技术和成本战略方面的对比跨国家电企业往往花费大量的人力物力在技术研发方面下大工夫。如西门子为例，2000年的研发投资为56亿欧元，占销售额的1.7%，相当于每天投入1.2亿人民币，2000年的西门子申请了近7000项专利，约8200项发明。而国内家电市场单一层面上的“价格战”，最后使国外竞争者“渔翁得利”的局面。价格竞争尚未得到有效的规范，在激烈的市场竞争中，企业一旦陷入“恶性价格竞争”的怪圈，就不可能更多地关注顾客需求。中国家电业低水平重复建设现象十分严重，企业同质性非常强，形成了强烈的低价格争夺战。由于中国消费者的人均购买力相对较低，价格的敏感度非常高，消费观念还不健全，非常容易受低价格的诱惑，再者许多家电企业的营销手段贫乏，缺乏精密的策划和高超的技巧，为吸引消费者的关注力，价格竞争成为了最主要的竞争手段。低价竞争策略完全忽略了顾客对家电产品需求的价值组合，并且低价竞争导致的薄利以至亏损的状态也使大多数家电企业根本无力在新产品研发、技术改造、产品线的升级换代、渠道拓展和产品的售后支持等方面进行较大力度的投资。可见，一味降价的营销方式违背该行业发展的基本规律，与国际家电产业经营规律相悖。如果不能从根本上改变这种被动的局面，中国家用电器产业很难得到进一步发展。（二）品牌战略方面的对比 目前在具有全球影响力的知名家电品牌方面，资料表明中国有170万个品牌，但无一进入世界品牌百强，我国家电制造业品牌同质化相对比较严重。因为我国制造业核心技术相对比较薄弱，所以在我们市场上，我们制造业品牌和品牌之间的竞争，就只能借助终端的影响，来区分品牌，来让我们品牌进行成长，这个需求导致中国家电目前行业潜规则。随着居民消费水平的提高和收入差别的形成，有相当一部分顾客在选择产品时，不仅仅考虑价格一个因素，而是考虑包括产品质量、功能、品牌、价格和服务全方位的价值组合。而外国家电企业在一开始进入中国市场是就非常注重品牌的培养。譬如，日本松下、东芝等公司在20世纪80年代进入中国市场时就在品牌宣传、品牌建设方面进行很大的投资，在当时，中国消费者对国际著名品牌认识几乎是一片空白的时候，日本家用电器品牌就植入中国消费者的心目中。（三）渠道方面的对比正如前面提到的，目前国内一些知名家电企业海尔、长虹、春兰、TCL、海信已形成相当的产量和规模，并且各企业都建立了庞大的销售网络，以此来加强对销售终端的控制。这些营销网络除了担负产品分销外，还必须承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务等营销职能，因此维持其运转的成本很高。以我国家电企业中网络健全的TCL集团为例，其销售网络包括34个销售分公司，198个经营部、1.2万名销售人员，仅一年人员的工资就是很大的一笔开支，更何况巨额的经营和管理费用。我国众多家电制造业在渠道方面销售人员数量很庞大，数量是家电领域员工数量的几倍，这个成本很巨大。而跨国家电也却不可能在中国本土建立起完善庞大的销售网络，因此，只能依靠零售销售终端的外资家电品牌在短时间内就大范围地覆盖了国内市场。而这种销售渠道模式恰恰能够可以极大地降低流通费用，提高流通渠道效率。在广泛发展零售终端销售网络的基础上，它们又进一步总结销售经验，结合具有较高技术含量新产品的上市，发展所谓的“精英销售”网络，即在选择零售终端销售网络上不是采取全面覆盖战略，而是结合市场潜力只选择了大城市中极具销售潜力的零售终端。这种销售渠道模式不仅能够集中投入营销资源，降低库存，提高资金的周转率，还可以有针对性的制定产品组合，在特定的市场实现销售最大化和利润最大化。譬如，1997年才进入中国市场的伊莱克斯在电冰箱市场的渠道模式就很有特点，公司首先在全国大中城市建立了完善的零售终端网络，通过大型零售终端直销的形式在较短的时间内，迅速将电冰箱的销售量达到大中城市销量第二的位置。但是，2001年伊莱克斯在中国推出空调产品时，并没有完全利用以往所采用的大规模零售终端网络，而是根据产品本身的差异化，采用了 “精英销售”的方式。从2001年2月到7月，仅5个月的时间伊莱克斯的空调销量达15万台，创同类产品销售记录，实现了以最小的投入获得较大的回报的目标。以上主要分析了我国家电产业和国外家电产业在竞争方面的战略分析，中外企业各有各自的优点和劣势，在我们继续发展我国家电强势的同时，我们还必须客观冷静看到我国家电产业目前存在的诸多问题。第一，中国的家电产业仍处于世界家电产业价值链的末端。产业水平多数停留在终端产品的组装上，能够带来持久竞争优势的核心技术仍掌握在跨国公司手中。譬如，电冰箱和空调机的压缩机，微波炉的磁控管，影碟机的解码器等方面的关键技术，就总体而言还处于需要向外国企业买技术的阶段。很明显，这在很大程度上影响我国家电企业参与国际市场竞争的主动权，在竞争的深度上制约着中国家用电器企业占领世界家用电器市场的“制高点”，这种情况不从根本上得到改变，中国家用电器产业就永远无法走到世界家电产业的前列。第二，“价格大战”使我国家电行业利润大幅度下降。自1998以来，在我国家电市场上，一浪高过一浪的“降价风暴”是造成国内家电企业经营业绩大幅度滑坡的一个直接原因。根据国家信息产业部公布的数据，2000年1至10月，国内彩色电视机生产量2771万台，与上年同期相比下降106%，销售下降5%。22家家电类上市公司的财务报表显示，2001年利润率比上年同期下降20.1%。在中国证券市场上，作为家电上市公司的PT水仙，成为第一家退市企业。与此同时，报亏的家电上市企业接连不断，2001年，深康佳、海信电器、厦华电子分别报亏69979.15万元、1799.56万元和28653.17万元。当然，上市公司的亏损不能完全归罪于价格战，但是，正是过度的价格竞争促使整机生产厂家把降价的压力转嫁给原材料和配件厂家，使上游厂家不得不想尽一切办法降低成本，于是，造成产品的研发、技术改造等方面投资的缩水，也就是情理之中的事。而另一方面，2001年在国内家电行业利润大幅度下滑的同时，国外家电品牌，依靠产品创新、技术进步，却把市场份额从10%刷新为20%。此外，我国的家电产业在产品技术战略，市场定位、品牌、渠道及营销服务战略等方面都还程度不同地存在一些问题，在下文讨论对策时再行说明，这里不再详述。显而易见，只有克服以上这些局限，发挥自身优势，才能真正有效地利用机遇，战胜挑战，而要真正做到这一点，中国企业还需要向跨国企业学习很多东西。四、我国家电业优化竞争战略的对策中国加入WTO后，我国家电企业必须与世界家电企业接轨，积极主动的融入全球家电产业中，学习借鉴国外企业成功的管理经验，发挥中国家电企业的优势，面对着这些问题的中国家电企业将如何选择自己的道路，成为中国家电业发展的重要问题。（一）技术领先战略，以技术开发为主，走出价格战的陷阱多年来，中国家电企业似乎已经形成一种习惯：价格是件法宝，既能刺激消费者，又能拉动规模增长，一举两得。“价格战”成为中国家电行业的代名词。在家电行业其他领域，一波接一波的价格战，此起彼伏，从来没有间断过。已然成为厂商市场营销主角的价格让许多企业“低价遮百丑”。无论产品款式、功能、作用怎么样，只要价格低，就一定会获得市场的份额。而价格的大大超前出位，也不断的抹杀了其他营销手段和方法的正常运用。人们形象的将价格战比作一把“双刃剑”，在帮助企业提升销量和眼球的同时，也极大的伤害了的企业的经营质量和利润空间。事实尽管如此明显，厂商也很清楚价格意味着什么，但行业内还是很多厂商前仆后继的降价,由于长期的价格战使我国的家电企业元气大伤。为此我国家电企业必须从根本上摆脱“重制造，轻研发”的不利局面，走出价格战的陷阱。 导致中国家电企业长期如此核心技术相对落后的一个非常重要的原因就是，国内家电企业在研究开发，技术创新等形成家电企业核心竞争力的关键要素上投入水平极低。综上所述，中国家电企业尤其是那些已经在国内外竞争中已经脱颖而出的大型企业集团，因该更具有长远的战略视野，加大研发和技术创新的投资力度，从真正意义上提升企业的核心竞争力。（二）发展多元化战略，在资本、规模相对有限的条件下，推行专业化市场战略 我国大多数家电企业，特别是对资本、技术、规模相对有限的中等规模企业而言，实施专业化市场战略不失为一个重要的选择，集中有限的资源于某一产品或市场领域，从多方面尽可能达到国际先进或比较先进的水平，在该领域内形成具有国际水平的竞争优势。如科龙电器集团在冰箱的研发和生产方面竞争优势的确立，小天鹅公司专注于洗衣机的市场领域，格兰仕公司则建设了世界最大的微波炉生产基地等。他们在专业化方面的成功尝试为我国家电企业实施产业内定制的专业化市场战略提供了有益的借鉴。对于大型企业而言，在维持市场专业化的战略的同时，要寻求新的市场增长点。发展多元化市场战略。面对跨国企业强大的资本、技术优势，国内家电企业必须寻求新的市场增长点，通过多元化战略与国外品牌竞争。通过多元化发展的市场战略可以有效的扩展国内家电企业的市场规模，有利于充分利用现存的有形和无形资产谋求最大的利润增长，但要注意的是，多元化不能盲目。总之，在发展多元化市场战略的同时强调市场专业化是因为专业化和多元化是企业发展的两个不同阶段。国内外企业成功的经验已经表明，多元化市场战略是建立在专业化市场战略基础上的，即多元化市场战略是针对已经具备一定规模和品牌优势的企业而言，而对那些规模、实力相对较小、优势又比较突出的中、小企业来说，专业化市场战略是一种现实的选择。(三)实施企业联盟战略在实施多元化和专业化市场战略的基础上，那些具有一定实力的家电企业集团可以尝试性地实施“家电联盟”的市场战略。因为，国内家电企业相对狭小的生产规模和由于“价格战”的消耗使国内家电行业长期在一个极低的利润率水平徘徊，致使国内家电企业长期难以摆脱发展速度缓慢的局面。而面对日益受到国际化的国内家电市场而言，企业又必须投入较多的研究开发费用以支持产品创新及市场的拓展，所有这些都需要企业产生巨大的现金流和较高利润率的支持。在这方面，国内一些家电企业试图通过产品、市场的多元化战略和开拓海外市场来保持销售额和利润的持续增长，但是，由于单个企业的资本实力有限实际上很难实现上述目标。而通过实施“家电联盟”的战略可以有效地克服单个企业的局限，实现国内、外市场的快速扩张。因此，“家电联盟”的战略，无疑就成为国内家电企业强化竞争优势和开拓海外市场的一种重要的战略选择。（四）以顾客价值为核心，打造过硬的品牌据2004年中国家用电器维修协会调查，虽然家用电器产品差异在缩小，但是服务差异却在增加。愈来愈多的顾客在购买家电产品时，将服务作为整体产品的一部分来加以衡量，特别是那些高端产品的用户，对服务价值关注的越来越多。家电产品的 服务竞争成为家电市场可以与质量竞争、价格竞争相提并论的一个新的竞争焦点，并且服务竞争更具有深度和广度，服务竞争的延伸性也非常明显。譬如，服务竞争强调将“以认为本”“一切为创造消费者需要的价值”贯穿于产品的设计、生产和营销全过程。从这个意义上说，服务竞争力在很大程度上代表了品牌竞争力。因此，有必要把服务和品牌放到同等重要的战略高度来认识和实施。 我们可以看到，随着社会经济的发展，