销售单位组织原则及相关流程n范文.doc

销售单位组织原则及相关流程一、 销售单位称谓1、 销售区原则以省（直辖市）级行政单位进行组织，对于年营业规模超过1.2亿的省可以划分为两个以上的销售区；对于年营业规模小于5000万的省原则就近合并，设置销售区。2、 大区作为管理岗位，不再是一级独立销售管理层级，而是营销中心管理班子成员，对所分管省区负领导责任。（销售总监作业：全国销售区划分，组织调整时间进度安排。时间要求6月5日前）二、 销售单位部门、组织、岗位1、 销售部：主要销售实现部门，负责经销商的管理、服务及市场活动督导。2、 自营部：对外原则称为销售二部，主要销售实现部门，负责公司直营卖场的经营管理、市场活动的执行。3、 市场部：销售单4、 位市场活动策划部门，总部及销售单位市场要求执行部门，主要负责促销活动管理、终端建设管理、促销员管理、广告宣传管理等。 5、 KA部：KA销售管理部门，主要负责跨区域连锁卖场的销售管理、服务，全国性KA在该销售单位的合同、促销执行督导、本销售单位范围内连锁KA合同谈判、促销安排等，主要围绕卖场采购展开工作。6、 财务部：财务管理及服务部门，主要负责帐务、结算、费用、税务、现金管理等。7、 人事行政经理（主管）：主要负责人力资源及行政工作，包括员工招聘、培训、薪酬绩效、劳保、社保、考勤、会议组织等。8、 物流经理（主管）：负责销售区物流仓储管理、经销商物流仓储服务工作。9、 销售代表：负责经销商的服务与管理、渠道的开拓、渠道的调整、经销商市场行为的督导。10、 市场专员：负责KA及A类终端的服务及管理，包括牌面、品相、新鲜度、促销活动执行、终端建设、促销员管理等，对所服务终端的零售量负责。11、 市场执行主管：负责市场专员的管理，负责组织执行销售单位安排的各项市场工作。12、 终端管理主管（专员）：负责终端物料设计、制作、发放、台帐及冰柜管理。13、 促销员主管：负责促销员招聘、培训、薪资、考核、劳动关系等。14、 辅销所：对需要精耕的、年营业规模大于1000万的市场，且主要依托经销商（包括配送）进行销售的市场，可以设立辅销所，辅销所经理（主管）对渠道部负责。15、办事处：对需要精耕的、年营业额大于1000万的市场，且以直营卖场为主的市场，可以设立办事处，办事处经理（主管）对自营部负责。（需人力资源部配合作业：岗位说明书、部门岗位权责、人力资源管理规定，时间要求6月5日前）三、 组织架构图总经理自营部市场部销售部KA部副总经理人事行政主管财务部促销执行促销主管辅销所市场专员销售代表促销员办事处销售代表内勤销售代表内勤终端管理市场专员市场专员促销员物流经理四、 销售单位的分级年营业规模（万元）自营占比定级1200050%A11200050%A28000，1200050%B18000，1200050%B25000，800050%C15000，800050%C25000D（需全国销售助理配合作业：销售单位分级的原则及要求，时间要求6月5日前）五、 销售单位及内部组织、岗位的设立要求1、 销售单位的设立由营销中心办公会议拟议，报总经理批准。2、 B2级以上销售单位的部门原则按照组织架构图设置，负责人称总经理，主管销售副手称为副总经理；C1以下单位各部门简化为专项经理或主管，负责人称经理，主管销售副手称为副经理；B1以上销售单位允许设立两个副手，分别主管自营、渠道。3、 办事处、辅销所的设立由销售单位拟议，报营销中心，由主管营销副总经理批准。原则年销售额1000万以上单一城市市场可以设立办事处、辅销所。辅销所、办事处年营业规模超过2000万者负责人可以称为经理，年营业规模低于2000万负责人称为主管。（需全国销售助理配合作业：辅销所管理规定、办事处管理规定。时间要求6月5日前。）4、 市场专员原则须负责30个以上A类店，销售单位根据制度，对KA及其它A类店设置不同管理要求。（需市场部配合作业：市场专员工作权责及相关管理规定，时间要求6月5日前。）5、 销售代表原则须负责8家以上经销商，且年销售件数在2万以上的不得低于4家。（需督导集体完成作业：销售代表工作权责及相关管理规定，时间要求6月5日前。）6、 市场部直接管理市场专员在15人以上者，可以设立两名市场执行主管。7、 主管渠道副总经理（经理）直接管理销售代表在8个以上或渠道调整工作较多时，可以设立区域主管（经理）分管。六、 销售单位人事授权及分级管理1、 销售区总经理（经理）、副总经理（副经理）的任免，由营销中心提议，人力资源部审核，总经理批准任命，人力资源部正式行文。2、 销售单位财务负责人的任免由财务部门提议，结合营销中心意见，人力资源部审核，总经理批准任命，人力资源部正式行文。3、 销售单位部门经理、单列职能主管的任命，由销售单位结合总部对应部门意见提议，营销中心批准，销售单位负责人任命，销售单位行文。4、 销售单位部门经理、单列职能主管的免职，由销售单位管理班子决定，报总部对应部门、人力资源部备案，销售单位行文。（需人力资源部配合作业：销售单位组织管理及授权规定，完成时间6月5日前）5、 营销中心考核及日常管理尺度到销售单位负责人、主管副手及各职能部门经理、主管。（销售总监作业：现有制度拆分、分层。时间要求6月5日前。）6、 销售单位内部考核、日常管理，按照公司相关制度，对部门主管以下人员执行。（需全国销售助理配合作业：销售单位日常管理规定，包括考勤、请假、签报处理、通信费、节假日、福利等，时间要求6月5日前。）七、销售单位管理、运作机制1、销售单位实行总经理负责制，总经理对总体销售、经营结果负责，对在制度、政策范围内的经营操作、人事任免、费用使用、考核激励有决策权。2、销售单位确立集体决策机制，主管以上员工任免、策略政策的制定、促销方案（营销执行案）的制定、特别激励设置须经总经理办公会议集体会商，做出相应会议记录，抄报营销中心领导备案。（需人力资源部配合作业：销售单位会议管理规定，包括总经理办公会、季度全体会议、月度营销工作会议等，时间要求6月5日前。）3、矩阵管理：销售单位各职能部门主管首先接受销售单位负责人领导，同时接受总部各对口部门的业务指导。4、销售单位副总经理（经理）必须分管渠道或自营业务，兼任相应部门负责人，并以兼任职责范围为主进行考核。5、销售单位财务运作采取模拟核算制，即营销中心给每个产品虚拟一结算价格，销售单位按照公司价格管理规定及政策进行销售，差价部分为可支配费用。6、销售单位费用使用采取预算审批制，每月销售单位须在财务管理系统上，预算下月的管理费用、销售费用、市场费用，营销中心与总部财务结算部门审核同意后，可以在预算范围内安排使用。（需财务部门配合作业：销售单位财务工作管理规定，包括借支、报销、预算、授权、费用发生等，完成时间6月5日前）7、销售单位物流部门采取矩阵管理，协调总部与客户相关物流问题，提高效率，降低费用，改善服务；销售单位有自营仓库者，原则外包管理。（需物流部门配合作业：销售单位物流工作管理规定，分有否仓库两种类型。完成时间6月5日前。）8、销售单位的KA部门是重点客户销售部门，一方面负责全国性连锁合同、促销在本销售单位执行的督导，另一方面负责本销售单位内部KA系统的合同谈判、促销安排，并督导执行。市场专员负责门店执行。（需KA部配合作业：KA工作管理规定，完成时间6月5日前）八、定岗定编规定1、 所有销售单位不得在本制度确定的部门、岗位之外另行设立部门、岗位；确因操作需要，需设置特别部门、岗位者报营销中心领导批准。2、 销售单位按照任务定编，渠道销售200万/人，直营卖场销售150万元/人。3、 销售单位基层营销人员与支持、管理人员（含财务人员）比例须大于3：1，特别情况须报请营销中心、总部人力资源部批准。（需人力资源部配合作业：销售单位定岗定编规定，完成时间6月5日前）九、费用管理规定1、销售单位费用来源：一是自身经营毛利；一是总部支持销售费用。2、销售单位费用使用方向：市场费用（含促销活动、终端建设、促销员、广告宣传）、销售费用（经销商补数、折扣、折让、特定市场支持）、管理费用（人员工资、奖金、差旅、办公租赁、税费等）。3、销售单位所有费用发生遵循预算管理，若有预算调整必须报营销中心领导批准。4、销售单位市场费用需在销售单位相应帐目按照管理，凭相应文件，按规定核销。总部指定高端推广、新品费等在总部核销市场费用不列入销售单位市场费用。市场费用投放走市场部、市场专员管理线，原则不得抵扣给经销商执行。（需市场部配合作业：销售单位市场费用管理规定，完成时间6月5日前）5、销售单位销售费用抵扣或折让给经销商，按照相关政策文件执行，不需在销售单位帐目核销。销售单位支持给经销商有特定市场要求、但不要求核销的市场费用支持视为销售费用。销售费用走销售部、销售代表管理线，一般直接抵扣给经销商。（需全国销售助理配合作业：销售费用管理规定，完成时间6月5日前）十、激励制度1、销售单位激励制度由总部确定，原则销售单位不得自行订立激励制度，未经总部批准不得更改。2、销售单位激励制度费用进入销售单位预算。3、销售单位可以在总部规定范围内预算特别激励，具体方案需报营销中心办公会议批准。（需财务部门配合作业：销售单位激励方案、特别激励管理规定）十一、人员本地化及相应过渡措施1、 销售单位除领导层由总部派出外，其余员工一般按照本地化原则配置。2、 所有员工确认常驻地及工作（差旅）范围，在常驻地不视为出差，离开常驻地在工作范围其它城市视为出差。（需财务部门配合作业：差旅管理规定，需考虑区域差别。）3、 现有外派干部在一定时间内分级给予住宿补贴。4、 稳定现有外派干部队伍，建立定期探亲制度，月度集中休息，公司给予往返车票报销或报销家人探亲车票。（需全国销售助理配合作业：外派干部管理规定）十二、其它需明确思路1、 上述管理架构主要针对销售单位中层以下，针对销售单位总经理、副总经理、大区经理，需另行拟定激励、特别激励措施。（需人力资源部配合作业：营销中心干部激励政策、特别激励政策，完成时间6月5日前）2、 营销中心费用分为管理费用、市场费用、销售费用。营销中心根据激励、特别激励政策预算激励费用，改变过去附加集体先决条件做法，提高激励制度的可操作性、有效性。（需管理中心配合作业：营销中心干部激励政策、营销中心干部特别激励政策）营销中心市场费用以是否有在营销中心核销为判断依据，主要包括广告、宣传、高端推广、新品推广等，销售单位完全按照要求执行。此费用不进入销售单位预算。（需市场部配合作业，总部市场费用使用流程及管理规定，完成时间6月5日前。）营销中心支持销售单位的补数、订货会政策、返利、扣点等统称为销售费用，直接分配给销售单位使用，不制定具体政策，进入销售单位预算。销售单位只需要达成营销中心总体要求，拟定自己总体费用使用方案、预算。例如真鲜政策营销中心除预留一定KA操作费用外，别的费用按照销售单位KA任务占比，直接分配给销售单位，此费用进入销售单位总体费用预算。营销中心只限制销售单位真鲜总体销量或占比，超过部分不支持费用。再比如，450克北方家常政策，营销中心按照450克北方家常总体任务占比，把费用分配到销售单位，进入销售单位预算。营销中心要求销售单位450克北方家常总体任务完成，若不能完成，进行相应费用扣罚。（需全国销售助理配合作业，销售费用使用流程及管理规定，6月5日前完成。）3、大区作为营销中心管理班子一员，参与营销中心重要决策、政策的讨论，保留一定资源使用权力，主要放在特别问题解决、落后市场突破。大区未必全在总部办公，个别大区兼任重要销售区总经理是有必要性的。 榜样离我们很近，模范就在我们身边。人人心中都有榜样，我们总是在媒体上看到榜样们的事迹，总是觉得榜样在大家的“眼里”implementation of corrective tasks for the new problems found in a timely manner into the special rectification and rectification category. In-depth summary of good practices and good experience in educational practice, good around the typical, continue to promote the rectification, to prevent repeated rebound, use of the results of the activities, timely organization look back again. The theoretical results, continuously consolidate and deepen and expand educational practice to achieve the system results, practical results. Three, the main problems and rectification measures focus on rectification goals, determined to honor the commitment rectification measures to build long-term mechanism style construction bureau Party, improve the ideological style The construction and working level, according to the list of issues to sort it out, with overall requirements to carry out the mass line of educational activities, focus on the implementation of the rectification, enhance team ability to discover and solve their own problems, focus on building a political firm, pioneering and innovative, wholeheartedly for the people, strive for unity, harmony, strong collective leadership (a honest and clean.) there lack of global awareness and innovation problem in carrying out the democratic centralism of the party. The party will discuss the main points of the 2014 Bureau of safety production and internal functional components in the labor bureau held a bureau and executive, and discuss specific personnel in 2013, major capital spending No, strictly implement the decision procedures of three major matters collective leadership, democratic centralism, individual consultations, the meeting decided the working principle of the tight loose, not very good to play the role of all members of the leadership team, in the global consultation is no