跨国经营管理补充--表、图等.doc

附表1：国际、多国、全球、跨国公司的比较比较国际公司多国公司全球公司跨国公司1时期2业务比重很小 很大3对海外经营的认识把海外经营看作某种遥远的前哨基地,以不同方式支持国内母公司的发展，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内经营活动供应原材料或零部件等.确信国际化经营能给公司提供更为有效的边际机会。4. 背景意识不同国家和经营环境间的差异;当地化压力 差异与效率的矛盾; 经营环境的变化A 全球公司的威胁;B 消费者抵制;C 国际经济和增值环境易便性的增加.5战略意识国际化意识它们是具有外国附加机构的国内公司。机会主义管理侧重适应能力，强调不同国家市场与经营环境的差异。 全球化效能兼顾全球化效率与当地的适应能力（灵活性）6要求有关国外经营活动的决策倾向于以机会主义或临时性方式作出。人员为懂得外语或曾经居住国外者。侧重东道国之间的差异，人员当地化需要更为集中的协调与控制；要求组织中的不同产品或者事业部人员拥有全球责任心。分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性经营网络中。不同国家的经营活动实行管理的一体化。复杂的后勤协调7. 其它50/60年代发展迅速70/80年代巨大成功附表2：国际生产折衷理论：跨国生产类型：主要决定因素跨国生产类型所有权优势（为什么能投资）区位优势（到哪里投资）内部化优势（怎样进行投资）适合哪些行业中的跨国公司获取资源资本、技术、接进市场、互补性资产、规模和谈判能力拥有资源及相关的交通、通信设施，税收等优惠条件保证以适宜价格稳定地获得原材料供应控制市场A石油、铜、锡、香蕉、菠萝、可可、旅馆B出口加工、劳动密集型产品生产开拓市场资本、技术、信息、管理和组织、剩余R&D和其它能力，规模经济、建立品牌忠诚度的能力原料和劳动成本、市场规模和特征、政府政策（限制进口、投资鼓励）希望降低交易或信息成本，以及买方的无知或不确定性，以保护产权计算机、医药、汽车、卷烟、食品加工、航空服务提高效率a产品效率b生产过程效率同上，接近市场、范围经济、地理上多元化经营，在国际市场上采购投入要素a产品专门化和集中化经济；b低劳动成本，东道国鼓励当地生产a同上分工协作的效率；b纵向联合与横向多样化经济性a汽车、电气设备、商业服务、某些&；b家用电子设备、纺织和服装、照相机、医药获取战略性资产上述三类中任何提供与现有资产产生协同作用的机遇上述三类中任何提供企业缺乏的技术、市场和其它资产分工协作效益、改进的竞争战略优势、降低或规避风险能够产生显著规模经济效益或协同作用的产业贸易和分配（进出口贸易）接近市场产品分配投入要素来源、当地市场、需要接近消费者、售后服务需要保证投入要素质量、保障销售网点、保护公司牌号声誉多种商品，特别是需要同承包商及最终消费者密切接近的商品附属性服务母国公司的经验市场潜力，尤其是主要客户提供的市场多种多样（见上述类型）a会计、广告、银行、工业品b空间联系十分重要的行业（航空与海运）附表3：比较同行业企业与金融机构的适宜性优点缺点东道国同行业企业对当地市场和行业熟悉，可以提供生产所需的设备、管理人员和技术人员，以及原材料或零部件的货源要参与管理和决策，在合资双方意见和利益不一致时，易产生矛盾，影响合资企业的经营金融机构双都可以采用现金入股的形式，避免以实物资产入股所产生的资产价值评估上的麻烦；金融机构因对业务不熟悉，不会参与日常生产经营管理，避免摩擦此类合资伙伴不能在市场或生产经营的其它方面提供帮助综合考虑因素合适的合资伙伴应与公司保持相同的经营项目和较大的利益互补性，并且具备其它有利于合资经营的优势。这类合资伙伴往往需要在与东道国企业的业务往来中寻找。因此，一般先采取非股权安排的合作方式，后合资经营。（德国，奥迪汽车生产）附表4：合资企业的三种管理模式比较管理模式优点缺点适用条件双方共同管理有利于发挥双方的优势，实现互补双方都介入经营决策，易产生矛盾与冲突双方在同一行业或相关经营，对合资业务都比较熟悉一方为主管理（作为过渡性管理模式，初期或经营严重亏损时）易协调企业内部关系，有利于集中统一指挥，提高工作效率，减少管理决策中的矛盾容易产生负责管理的一方谋取单方利益合资一方拥有绝大多数股权，或另一方不熟悉也不想涉足合资业务（如金融机构或贸易公司）委托第三方管理双方与经营者无直接关系，可提高工作效率，第三方通常外部招聘不利于学习对方的先进管理方法和经验适合于服务行业附表5：对外授权项目盈利能力评估收入成本1 按授权费率和受权人使用授权技术而增加的产品销售额所计算确定的授权收入；2 整笔总付的技术使用费（包括泄密费）；3 技术援助费；4 工程和建筑费5 在授权人企业的股票6 股票的股息7 来自向受权人销售机器、设备、原材料、构件和非授权范围产品的利润；8 来自购买和再销售受权人生产的产品的利润；9 因使用授权人自己生产的授权产品而形成的价差收入；10买卖受权人产品时的佣金11支付给授权人拥有的机器或设备的租金12管理费13从受权人处受到的专利、商标和专有技术费（由转让而支付的部分）1机会成本1） 失去的当前的出口或其它净收入2） 失去的预期收入2启动成本1） 对目标市场的调查研究支出2） 选择未来的受权人3） 在当地获得专利和商标保护4） 授权协议判断5） 准备和传输蓝本、图样和其它文件6） 对受权认得适用技术7） 培训受权人的雇员8） 工程、建筑和工厂安装服务9） 提供给受权人的机器、设备和存货3运营成本1） 对受权人的定期培训和更新2） 维持在当地的专利与商标保护（包括政策和诉讼成本）3） 质量监督和测试4） 审计和检查5） 销售、购买和其它非技术性服务6） 管理上的帮助7） 与受权人的配合8） 解决争端9） 保持受权人成员的稳定收益静态收益： I 动态收益：用净现值法计算附表6：不同工厂的比较特点最低单位成本工厂l 产品为成熟产品，内部影响生产稳定性的因素基本消除；l 采取高度自动化或劳动密集型l 排除了生产的灵活性l 需要大量投资购买机器设备或用于工人培训灵活的多产品工厂l 多种产品生产l 控制重心是各种产品的生产时间安排，故难以建立严格的成本控制系统l 突出职工的主观能动性l 可随时进行所有新产品的生产，再转入低成本工厂l 为达到以上要求，需各方面技能和大量培训，提供其它工厂所需的配件、材料和技术工人。季节性工厂l 需求有季节性的产品l 利用租赁设备和旧工具、模型与装配架l 最好健在习惯于季节性工作的社区囤储工厂l 主要为利用某些国家的优惠政策和节约资金成本而建立 如：税收（对库存品）、免费仓储和补贴性库存货款等l 规模通常较小l 生产行将淘汰或流行一时的产品附表7：产品战略与生产战略的关系 产品战略与生产战略的关系产品战略技术引导营销密集 低成本战略规模经济低人工成本其它低成本关键制造任务生产高技术产品，具备使产品和工艺能迅速变化的灵活性。经营高产品质量和准时供应的营销项目经营大规模工厂，以使成本最低启用廉价工人生产劳动密集型产品和配件，以使成本最低利用低廉资源来维持成本生产战略1海外设厂1） 地点市场容量大的高收入国家，但只在公司不能通过从公司其它工厂进口商品供应此市场时才投资。（由于难以预测需求）在能对营销需要作出反应的当地市场（提高反应力）大国别市场或大区域市场低劳动力成本市场低投入成本国家2） 规模 小规模开头，市场扩大后再扩大多种不同规模的组合，依当地市场的大小而定大规模工厂小规模工厂依关键投入的物的特点而定3） 工艺选择 基本上不鼓励根据当地要素成本来改变技术同左同左大力鼓励为利用当地低廉劳工而改变制造技术大力鼓励为利用当地低廉投入和保证产品质量而改变制造技术4） 范围组装简单装配完全制造合同制造完全一体化生产专业化工厂，生产具有重要规模经济的有限数量的配件生产劳动密集型产品或配件限于利用低成本资源的工序的生产2技术管理1） 研究与开发设厂支持技术转移，根据当地市场特点作适应性改变，根据当地原材料调整工艺按当地市场偏好和原料作产品调整偶尔需要研究与开发机构进行工艺改进基本不需要作当地研究与开发同左2）对生产系统的控制除非各子公司之间转载量很大，母公司很大影响重大制造决策母公司少有影响母公司严加控制同左如果是一体化系统，则母公司严加控制；否则不需要那么严格的控制3）授权技术某些技术适合于授权；在某些行业，为获得其它发明者的技术，而交换授权很少鼓励授权如果公司不是主要生产者，则授权不太可能授权某些技术有可能授权资料来源：R.Stobaugh and P.Telesio,“Match Manufacturing Policies and Product Strategy”,Havard Business Review (Martch/April 1983)，pp116117附表8：国际化经营阶段与HRM国内经营阶段国际经营阶段多国经营阶段全球经营阶段首要战略导向产品/服务市场价格战略企业组织架构国内企业多国中心企业多国企业全球企业全球战略少量出口提高国际市场份额，向国外转移技术全球化生长、营销获取全球、战略、竞争优势人事配备外派人员无（很少）较多较少较多外派原因视差、公务旅行销售、控制或转移技术控制合作与融合外派对象业绩合格者，销售人员业绩表现极佳者高潜质的管理者与高级行政人员外派目的（个人）获取报酬完成工作项目与职业发展职业与组织发展职业影响负面对在母国的职业发展有有利影响对全球职业发展很重要对高层人员来说是必须的经历专业人员再次进入总部有些困难极为困难不太困难容易培训与开发语言与跨文化管理无有限(一周)较长在整个职业生涯中持续不断开发对象无外派人员外派人员全体管理人员业绩评估公司成果子公司成果公司成果全球战略位置激励因素金钱激励金钱与冒险挑战与机遇挑战、机遇与进步报酬对国外“艰苦环境”给予额外补偿 同不再慷慨，全球化报酬组合同职业快车道国内国内象征性的国际经历全球经历高层人员的通行证母国母国母国，象征性地提升外国人多国籍必须的技能技术与管理文化适应力对文化差异的认同跨文化的互动、影响与协同能力：按决策风格的跨国公司特征民族中心多元中心全球中心组织结构复杂性母公司复杂子公司简单子公司之间相互独立日趋复杂并相互依存决策权母公司大母公司较小在母公司与子公司之间协调绩效考核与控制采用母公司标准采用子公司标准兼顾奖惩力度母公司高子公司低各子公司差异较大根据实现全球性目标和当地目标情况来确定信息交流以命令、指标或咨询等形式由母公司流向子公司母公司与子公司之间，以及各子公司之间很少交流母公司与子公司之间，以及各子公司之间广泛交流人力资源管理在母国招聘，培训管理人员派到国外子公司任要职在东道国招聘、培训管理人员，并逐步提升他们到重要岗位从世界范围内招聘最好的管理人员任要职跨国经营管理国际战略多国战略全球战略跨国公司在华投资前的评估程序图：欧盟公司附表4：跨国公司市场进入流程选择：欧盟公司：几种主要国际化方式的优劣势比较国际化方式优势劣势出口实现区位和经验曲线经济的能力高运输成本、贸易壁垒、与当地营销代理的问题许可经营低开发成本与风险缺乏对技术的控制权、无法实现区位和经验曲线经济、无法进行全球性的战略协调特许经营低开发成本与风险缺乏对质量的控制权、无法进行全球性的战略协调合资企业获取合作伙伴的知识、分担开发成本与风险、政治上的可接受性缺乏对技术的控制权、无法进行全球性的战略协调、无法实现区位和经验曲线经济全资子公司保护技术、实现区位和经验曲线经济的能力、进行全球性战略协调的能力高成本与风险跨国购并进入市场快获取市场上不易得到的生产资源降低经营风险 受到东道国政府及社会的限制（原有员工、民族工业等）较难缩小文化差距购并过程中价值评估困难战略联盟所有权的独立性强风险小形式灵活降低交易成本大市场营销强化竞争力挑战“大企业病”运作要求管理者具有创新的管理方法和技能；竞争型合作的风险；战略和组织的复杂成本 对外技术授权决策程序 界定目标技术鉴定技术选择决定授权用户细分用户沟通（授权人或中介人提出询问）签约前谈判（需求预测、展示、预先安排）授权候选人预选合同谈判授权人选择签订合同履行合同授权审计图 技术授权程序跨国经营环境不同产业行业类型行业特征成功关键典型国际行业技术因素居主导地位，企业对新技术的开发和传播是其竞争优势的主要源泉在于企业运用技术力量，开发新产品，并有效地将技术转移到海外机构以影响产品的国际生命周期美国多国行业由国家、文化和社会、政治差异造成的当地化因素主宰产业特色发展的行业 文化差异 政府干预 消费者偏好多国经营战略，建立强大、随机应变的子公司，能敏锐觉察当地市场需求和机遇，并授权子公司通过开发产品和调整战略，以便顺应当地化潮流，管理地方业务洗涤用品业；化妆品；食品（但可改变如KFC）欧洲全球行业全球化经济因素占主导地位的产业属于采用传统全球战略的企业，投资于高度集中化的大规模生产和研究开发，并在世界范围内的全球标准化产品的出口中充分利用这些优势。家用电器、计算机业汽车日本跨国行业同时受到全球效益、国家需求（当地市场适应）和世界创新等诸多力量的推动的行业。实现高效率、反应灵敏、持续创新。1建立和守卫抵御竞争对手的利润庇护港2利用现有力量，通过交叉补贴，建立新竞争优势3甘冒风险带头投资以增加获胜筹码，并逼迫较弱竞争者出局（承诺）4建立战略联盟以上同世界规模经济相结合。跨国战略公司利益者企业的权利要求人该权利的一般特点1股东参与利润、红利、清算时的资产分配；参加投票、审查公司帐目、转换股份、选举董事会；在公司的其它权利1、 债权人获取投资的合法利息和到期本金；抵押资产的安全性；清算时的相对优先权。在某种情况下（如无力付息）参与某些管理并分享所有者的某些特权。1 雇员在雇佣中获得经济、心理、社会方面的满足；免受公司官员的武断专横行为；享受福利金，自由加入工会和集体活动，通过契约提供自己的服务的个人自由；必备的工作条件。2 客户产品维修、使用产品的技术资源、合理的质量保证、产品配件、产品改良、消费者信贷。3 供应商连续供应；及时的商业信用；购买和接受商品和服务中的专业关系。4 政府税收、公平竞争，在执行维护公平自由竞争政策中按章办事；对商人和商业组织的法律责任。5 工会作为雇员谈判的组织。作为经营组织的参与者而永远存在。6 竞争者社区和行业建立的竞争行为准则。作为同类者的商业规范。7 当地社区在当地社区中提供生产场所和健康雇佣。公司官员参与社区事务管理、就业、公平竞争，在当地购买数量合理的本社区产品，关系支持地方政府，支持文化和慈善事业项目。10公众为了相互理解而参与政府和经营单位并作出贡献；合理承担政府和社会负担；产品价格合理和对生产线上技术工艺状况的说明。跨国战略比较国际战略多国战略全球战略跨国战略战略的侧重点通过全球范围的技术扩散和适应性调整利用母公司的知识和能力依靠企业家的开拓能力，提高东道国子公司的自主经营灵活性，适应不同国家差异通过集权、全球规模的经营建立成本优势同时建立全球效率、经营灵活性和世界范围的学习能力资源和能力的配置核心技能集中在母公司，其它分权给国外子公司国外子公司分权管理，实行适当自给自足经营全球规模的集权管理分散的、相互依存的和专门化的能力跨国公司成长战略具体类型与途径战略模式类型途径产品市场型成长战略市场渗透市场开发产品开发多种经营现产品现有需求产品出口海外设厂现产品新市场产品出口海外设厂新产品现市场产品出口海外设厂新产品新市场产品出口海外设厂资源生产型成长战略资源扩充资源开发生产开发多种经营现有生产现有资源资源进口海外发展现有生产新资源资源进口海外发展替代型资源新生产现有资源资源进口海外发展