成功与失败PPT课件.ppt

旅游管理学成功与失败案例 1 27 2020 1 主要内容 蒙牛可口可乐家乐福 1 27 2020 2 蒙牛介绍 蒙牛乳业集团成立于1999年1月份 总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区 总资产达76亿元 职工3万人 乳制品生产能力达400万吨 年 到目前 蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个 拥有液态奶 冰淇淋奶品三大系列200多个品项 产品以其优良的品质荣获 中国名牌 国家免检 和消费者综合满意度第一等荣誉称号 产品覆盖国内市场 并出口到美国 加拿大 蒙古 东南亚及港澳等国家和地区 1 27 2020 3 创业9年 该集团创造了举世瞩目的 蒙牛速度 和 蒙牛奇迹 2006年 完成主营业务收入162 46亿元 同比增长50 1 年均递增138 实现利润7 27亿元 同比增长59 21 年均递增182 完成税收7 8亿元 同比增长60 11 年均递增158 主要产品的市场占有率达到35 以上 UHT牛奶销量全球第一 液体奶 冰淇淋和酸奶销量居全国第一 乳制品出口量 出口的国家和地区居全国第一 2007年 他们再度选择500所小学 继续开展免费送奶活动 不仅如此 国家体育总局训练局 NBA关怀行动 联想 微软 新浪 华润万家 家乐福 利乐中国公司等还与上述7家单位联合发起 中国牛奶爱心行动 1 27 2020 4 1 27 2020 5 蒙牛经策略 质量方针 钉是钉 一丝不苟 铆是铆 一票否决 质量目标 产品出厂合格率达100 要想使质量目标真正地符合企业的实际情况 在管理中起到作用 需要对质量目标涉及到的问题进行综合考虑 这是质量策划的内容之一 产品质量的好坏 就是人格品行的好坏 没有人才的质量 就没有企业的质量 也就没有产品的质量 股东投资求回报 银行注入图利息 合作伙伴要赚钱 员工参与为收入 父老乡亲等税收 1 27 2020 6 蒙牛失败 最近的蒙牛不仅要接受质量危机的残酷考验 还要承担比其他企业更大的品牌危机 蒙牛的牛根生 就是一个 神话 了的企业家 受媒体 蒙牛及牛根生本人等不断传达出来的正面信息的耳濡目染 人们逐渐把牛根生看作 高 大 全 式的优秀企业家的典型 管理蒙牛有方 热心慈善事业 对消费者负责任等 牛根生在人们心中的印象越好 人们对他和蒙牛期望值就越高 自然更加无法容忍牛根生和蒙牛犯错误 哪怕是一星半点的小错误 1 27 2020 7 2008年9月份 当国家质检总局公布问题奶粉及液态奶的检查结果时 蒙牛赫然在目 这与先前蒙牛及牛根生的正面形象形成鲜明对比 人们不仅对蒙牛失望 更对牛根生失望了 甚至产生上当受骗的感觉 最令人震惊的是 当时发表的研究报告指出 管理层上周五承认早在8月份已察觉异样 由于缺乏三聚氰胺的详尽数据 仅向地方政府报以进行测试 变相将责任推诿至政府身上 1 27 2020 8 蒙牛乳业公告 计划复牌 集团为毒奶事件以及对公众造成不便致歉 并指有关受污染的问题产品只属少数 相信问题产品是个别不负责任的奶站及奶贩的非法行为 现时集团已对每批原料奶及出厂前的产品检测 以确保产品不含三聚氰胺 称对五年内疾患负责 蒙牛指 已经安排回收问题产品 并会对五年内查出由此造成的疾患负责到底 并将按中国法规标准双倍赔偿 所有问题产品均只曾在中国分销和出售 并已迅速回收 除问题产品外 并无回收任何其他产品 1 27 2020 9 蒙牛集团承诺将不合格婴幼儿奶粉全部召回 1 27 2020 10 1 27 2020 11 失败的蒙牛广告 纵观全国企业 蒙牛在创建品牌上无凝是走的最成功的企业之一 蒙牛品牌的核心价值至少应该包含 健康 强壮 和 提高生活品质 方面的元素 我们从蒙牛这几年做的大量广告中和宣传中 也不难发现这一元素 这也是蒙牛成功的关键原因之一 但是 发现了 蒙牛酸酸乳 音乐大奖箱箱对 这则广告 与蒙牛品牌的核心价值相去甚远 它给消费者传达的东西是给购买者一些奖品 而不是蒙牛品牌的核心价值 1 27 2020 12 蒙牛这则广告 只是想以奖品来促进销售 但试想 消费者购买力蒙牛是为得到奖品呢还是为了营养 为了身体呢 显然是后者 但是谁都知道 羊毛出在羊身上 这会不会给消费者有这种想法呢 广告费和奖品的钱都要从产品的价格上来 这必然要从产品的量或质上来弥补 那么蒙牛的这则广告就是大大的失败了 1 27 2020 13 点评 当然 不能否认蒙牛的这则广告会一定程度上促进销售额的增加 但是不知道蒙牛公司想过没有 这是一个 短期利益与长期利益 的关系 虽然在短期内 活动期间 销售额会有上升 但它却是以 损害品牌核心价值为代价 1 27 2020 14 可口可乐的简介可口可乐成功的事实可口可乐取得成功的理由可口可乐失败案例 1 27 2020 15 可口可乐简介 可口可乐公司从1886年创立以来可口可乐公司于1927年进入中国 1 27 2020 16 可口可乐的成功 1 27 2020 17 可口可乐为经济贡献 1 27 2020 18 可口可乐获得公众的广泛认可 1 27 2020 19 2020 1 27 20 1 27 2020 21 可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功 通过在可口可乐 中国 饮料公司的切身工作体验 人们深刻地认识到 可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司 更是一个人才培训和实践基地 是快速消费品行业的 黄埔军校 它努力为员工创造一切条件 发挥员工的特长 培养员工的技能 挖掘员工的潜能 真正做到人尽其才 正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌 因此可以说 是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩 成为了全球第一品牌公司 1 27 2020 22 人才是企业最重要的经营资源 是一切财富中最为宝贵的财富 正确地制定和选择人才战略 努力开发挖掘人才 充分发挥各类人才的积极作用 是企业走向兴旺发达的关键 在经营发展过程中 人才对生产力的发展起着决定性的作用 对企业经营战略的实现起着保证作用 企业人才的业务技能 智力水平 管理水平的高低 直接制约着生产力中各要素效能的发挥 直接决定着劳动生产率的高低 1 27 2020 23 1 27 2020 24 可口可乐失败案例 可口可乐的 新可乐 1985年 可口可乐公司决定创造一种新的配方 名字叫 新可乐 原因 作出这样的决定 与当时的软饮料市场有关 尤其当时可口可乐公司和百事可乐公司之间的竞争 1985年4月23日 新可乐被推出 几天后 老 可口可乐停止生产 从那以后 那个决定一直被认为 历史上最大的营销失误 人们这次对新可乐的口味 有强烈的不满 1 27 2020 25 公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查 结果是大部分的人说他们不喜欢 新可乐 在 新可乐 上市后的一个月 可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话 而且更有雪片般飞来的抗议信件 可口可乐公司不得不开辟了83条热线 受到了很多人的抱怨和批评 1 27 2020 26 因为人们买不到 老 可口可乐所以决定不买这个新产品 不久之后 可口可乐公司清楚地看到 除了恢复最初的产品之外别无选择 因此 可口可乐又换回了原来的口味 从新可乐的失败可以得到的教训 不要克隆对手 可口可乐公司创造新可乐背离了自己的品牌形象而去模仿百事 不要害怕走回头路 可口可乐公司决定重树传统可乐的做法增强了产品和消费者的纽带联系 进行正确的市场调查 尽管可口可乐对新配方进行了上万次的口感测试 但它却没有对原有品牌的公众认知进行足够的调查 1 27 2020 27 家乐福介绍 开在十字路口 Carrefour 法文意为十字路口 第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口 一火爆 大家都说去十字路口 把店名给忘了 十字路口成为家乐福选址的第一准则 3 5公里商圈半径 这是家乐福在西方选址的标准 在中国一般标准是公共汽车8公里车程 不超过20分钟的心理承受力 灵活适应当地特点 家乐福店可开在地下室 也可开在四五层 但最佳为地面一 二层或地下一层和地上一层 家乐福一般占两层空间 不开三层 1 27 2020 28 家乐福作为欧洲最大的零售企业 在全球已有超过一千家门店 家乐福是大卖场零售业态的首创者 并建立了中国的第一家大卖场 对于中国的本地化经营 家乐福做的很早 家乐福于1995年进入中国后 采用国际先进的超市管理模式 致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务 受到广大消费者的青睐和肯定 其 开心购物家乐福 一站式购物 等理念已经深入人心 如今 家乐福已成功地进入了中国的25个城市 在北至哈尔滨 南至深圳 西至乌鲁木齐 东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市 聘请3万多名员工 1 27 2020 29 在华外资零售企业中处于领先地位 2004年 家乐福 中国 曾被国内媒体评为 在华最有影响力的企业 之一 同时 家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境 大量聘请当地员工 实现本土化管理 并为本土员工创造事业发展的机会 另外各门店95 以上的商品在当地采购 以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯 1 27 2020 30 家乐福成功案例 为了扩大自己的宣传声势 家乐福召集许多广告商召开了一个会议 就是在这次会议上 当时没有名气的塞盖拉的一通见解 赢得了家乐福总经理德福瑞的信任 为家乐福赢得了一次扬名的机会 他有已久的想法 家乐福要创建一个属于自己的品牌 甚至是一个非品牌的品牌 我们要创立 白色商品 我们要在货架上摆上可以同国内知名品牌相媲美但价格远远低于它们的产品 1 27 2020 31 家乐福给了他首先给家乐福的非品牌产品定义了一个新的概念 自由产品 自由产品就是指价廉物美的产品 而自由最好的象征就是在空中飞翔的海鸥 盖拉3个月的期限去完成这个计划 就这样 一个杰出的广告创意诞生了 广阔无垠的蓝天背景下 一只海鸥展翅飞翔 画面上很大字体的 VivezLibre 特别亮眼 一种赋予家乐福产品的 自由 意味也就此产生了 该广告的广告语是 让人们相信一个产品比另一个产品好只是因为它有一个名字 这难道叫做自由吗 自由产品 没有名字 一样好 更便宜 1 27 2020 32 这个广告不但引起了广告界 新闻界和广告主的普遍关注 也同时第一次引发了全法国人对一个广告的谈论 结果 家乐福的广告大大刺激了家乐福的商品销售 那些没有品牌标识的洗衣粉在上市的头一周就销售一空 两周内80 的消费者尝试过自由产品 70 的消费者成了回头客 广告发布后3个月里 家乐福的自由产品竟占据了法国市场同类产品销售量的30 1 27 2020 33 家乐福在韩国失败 其实 韩国家乐福经营状况不好早就不是什么秘密 2003年6月 家乐福不得不把经营不善的釜山店卖给了 易买得 公司 自2004年年底起 现代百货店和乐天公司要收购家乐福的传言不胫而走 2005年 其销售额勉强达1 67万亿韩元 仅比上一年增加0 07万亿韩元 但同期纯利却由160亿韩元减至69亿韩元 家乐福落败韩国 并且输给了韩国本土公司 究竟原因何在 1 27 2020 34 在韩国 以新世界百货店的 易买得 和乐天集团的 乐天 等为代表的本土廉价商场经营者已经形成了一整套适应本国消费者口味的 廉价商场文化 除了要求商品价格低廉之外 在卖场环境 设施 商品 服务和经营等方面都要符合韩国人的喜好和习惯 也就是要做到 韩国化 1 27 2020 35 家乐福还有紧张的劳资关系 2005年 家乐福由于在开除一名韩籍员工时做法不当 引来一场持续3周的罢工 惹得韩国上下沸沸扬扬 2006年6月 5600名韩国家乐福员工又因待遇问题而罢工