管理学原理题库答案.doc

|MA|,| 差别化：在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。|MA|,| 动机：是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。|MA|,| 多种经营战略：多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品-市场战略，即与企业从事经营的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。|MA|,| 非正式组织：所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。|MA|,| 国际化经营：企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一步提高企业的经济效益。|MA|,| 私营企业：私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合名公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企业。|MA|,| 正强化：利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。|MA|,| 负强化：负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降职降薪等。|MA|,| 两合公司：是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式。|MA|,| 管理：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。|MA|,| 管理制度：是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。|MA|,| 激励：所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。一般认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于增强企业的凝聚力。|MA|,| 计划：计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程|MA|,| 技术规范：技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。|MA|,| 间接控制：间接控制即影响控制，通过事后业绩评价影响作业人员的行动。|MA|,| 矩阵制：由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。|MA|,| 控制：在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正过程。控制工作贯穿企业经营管理全过程。|MA|,| 领导：是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。(原答案不够准确)|MA|,| 企业经营目标：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。|MA|,| 行为：是组织生活中个体的两个最基本特征之一，也是集体生活和组织生活中个体的基本方面。行为关系到现阶段企业状态。通过现时的行为，可以促进成员的学习。学习的结果又可提高未来的行为能力。|MA|,| 分公司：分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。|MA|,| 子公司：是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；已有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有没责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制|MA|,| 事业部制：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能基础上演变而成的现代企业组织结构形式。是在集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为相对独立的事业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，并通过利润指标对事业部实施控制。|MA|,| 他律：借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律。|MA|,| 协作意愿：正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望。协作意愿意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。|MA|,| 有限责任公司：是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。|MA|,| 股份有限公司：股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。|MA|,| 正式组织：两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为和力的系统。|MA|,| 直接控制：从事控制性工作的人，自己在工作过程中直接进行控制。这种控制是通过自己采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取适当修正行动的控制方式。|MA|,| 需要：需要是指人对某种事物的渴求和欲望。当人们缺少所需事物而引起物理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。|MB|,| 业务规范：业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。多为定性的，程序性强，是人们用来处理重复性问题的有力手段。|MB|,| 诱导：诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。|MB|,| 诱因：可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，即组织提供给个人的可用来满足个人需求的因素。|MB|,| 自律：是在涉及个人行为的管理时，依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为。|MB|,| 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。|MB|,| 管理过程学派：研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，测中说明管理工作实务。当代管理过程流派对管理职能的概括：计划职能、组织职能、人员配备职能、领导职能（含激励）、控制职能。|MB|,| 管理科学学派：指采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。|MB|,| 权变管理学派：管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。|MB|,| 行为科学学派：从心理学，社会学角度侧重研究个体需求，行为，团体行为，组织行为的激励，领导方式的流派。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面对研究长盛不衰，构成管理学得一个重要方面。其中著名的成果如马斯洛的“需求五层次论”，麦格雷戈的“X理论-Y理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，利克特的“领导方式”理论。|MB|,| 经理角色学派：经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）。它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。|MB|,| 经验管理学派：重视管理经验的传统古已有之，这是以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派。该流派的主要代表人物有德鲁克，戴尔等。|MB|,| 直线职能制：它以直线制为基础，在厂长领导下甚至相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形成它集权与分权相结合，既保留直线制统一指挥的优点，又可以发挥职能管理部门对参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。|MB|,| 直线制：适用于小型企业其特点是集权式，结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。|MB|,| 企业文化：企业在各种活动及其活动中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。|MB|,| 人员配置：有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。|MB|,| 体系惯性：体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。包括业务活动和管理体系两个层次。|MB|,| 个人惯性：个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。|MB|,| 风险管理：风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。|MB|,| 风险识别：即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。|MB|,| 职务轮换：这是让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法。这种方法有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的情况，提高从事各项管理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效方法。|MC|,| 泰罗：科学管理理论。泰罗被誉为“科学管理之父”。泰罗制的要点包括：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2、为了提高劳动生产率而需要挑选和培训第一流的工人；3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作；4、采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作；5、工人和雇主两方面都应当来一次“精神革命”；6、把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法；7、实行职能工长制；8、管理控制中实行例外原则。|MC|,| 法约尔：管理职能及一般管理理论是管理过程流派的理论基础。认为经营和管理是两个不同的概念。经营是引导一个组织趋向一个目标，包含六种活动：技术活动（生产）、商业活动（交换）、财务活动（资金筹集、控制和使用）、安全活动（财务和人身的安全）、会计活动（记账算账、成本核算和统计等）、管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）。管理是一种具有一般性、适用于企事业单位和行政组织的一般职能。具有可概念化、可理论化、可传授的特点。14条管理原则：劳动分工原则；权利与责任对等原则；纪律原则；统一指挥原则；统一领导原则；个人利益服从整体利益原则；员工报酬原则；集权原则；等级系列原则；秩序原则；公平原则；人员稳定原则；首创精神原则；团结合作原则。|MC|,| 马克斯.韦伯：“组织理论之父”理想的行政组织理论核心内容主要包括：权威的基础；官僚制的特征（分工、职权等级、正式的选拔、职业化的管理人员、纪律和规则、理性准则）；官僚制的优越性（个人与权力相分离、体现了理性精神和合理化精神、适合工业革命以来大型组织的需要）|MC|,| 巴纳德：主要思想：1、以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。其理论结构是：个体假设协作行为和协作系统理论组织理论管理理论；2、正式组织与非正式组织理论；3、组织平衡理论（组织内部个人和整体之间的平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡）；4、管理人员职能理论。|MC|,| 梅奥：通过霍桑试验，提出“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。主要涉及对个人需要、行为的研究，团体行为研究，组织行为研究，激励方式研究和领导行为研究等大的方面。|MC|,| 西蒙：进一步发展和丰富了组织管理流派，关于决策问题的研究对管理理论做出了很大贡献。决策理论学派强调将“决策人”作为一种独立的管理模式。|MC|,| 德鲁克：经验管理流派代表。以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析的流派。|MC|,| 迈克尔.波特：迈克尔波特在世界管理思想界可谓是活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父。五力理论（行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁）；三大战略：在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想（总成本领先战略、差异化战略、专一化战略）；价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。|MC|,| 马斯洛：需求五个层次论（生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要）。|MC|,| 明兹伯格:弗雷德里克赫茨伯格是美国的行为科学家、心理学家、管理教育专家，研究激励理论的知名学者。他提出了著名的“激励保健因素理论”，即“双因素理论”|JA|,| 简述非正式组织的特征P46所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。非正式组织的特征有以下一些内容：1、无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级关系，初步接触不易辨认。2、非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础形成的，个人之间协调程度高。3、非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织，非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。4、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。|JA|,| 简述非正式组织的作用 P461、 非正式组织创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。2、 非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。3、 促进信息沟通。组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。4、 有助于维持正式组织的内聚力。非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。5、 维护个人完整人格。正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷。|JA|,| 简述正式组织三要素 P44正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。1、 协作意愿。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。2、 共同目标。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。3、 信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。|JA|,| 谈谈协作意愿 P44协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。个人协作意愿的强度与组织规模成反比，不是固定的、恒久的量，经常发生变化。 对个人而言，协作意愿是个由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果的大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。|JA|,| 谈谈正式组织的含义 P43正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：1、 构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。2、 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3、 正式组织是个人行为在时间、空间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。4、 正式组织是动态的、发展的。|JA|,| 简述信息沟通的特点 P45信息沟通指所有能够起到传递信息作用的方式和手段，包括口头的、文字的方式以及上下级之间的指挥、命令、汇报、请示过程。信息沟通有一定的限度：一是因为信息沟通需要借助语言媒体，会发生理解上的偏差；二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐释过程会导致信息失真；三是沟通过程中有出于个人目的的有意识的修饰加工。一般说来信息沟通的渠道越长，失真程度越高。信息沟通在组织中通常借助一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大的制约作用。|JA|,| 简述企业与环境的关系 B42在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系是交换关系。企业经营所需要的各种资源，都要通过交换才能获得，不管是资金、原材料、设备、劳动力，还是技术、经验、知识、信用等，都间接或直接地来自于交换关系。同时，企业向环境提供各种商品和服务。一家企业与环境之间发生的交换关系是多样的，交换对象主要有：顾客；资金提供者；劳动者；原材料、设备、商品供应者；政府。企业环境管理，处理与环境中各类主体的关系，都需要企业作出决策或选择。以市场为中心对这些相关者或主体进行分类，主要面临三种关系，需要作出选择：与销售市场的关系、与供应市场的关系、与政府的关系。|JA|,| 谈谈管理的含意 P52管理是组织中旨在维持协作行为延续发展的有意识的协调行为。1、 管理是组织的特殊器官。组织作为一个行为的系统，其内部的行为包括：主要从事各种具体操作活动的操作行为和不从事具体业务操作、专门对各种各样操作行为其协调作用的一般性协调行为，即管理行为。管理行为是一种分解和综合、协调其它行为的一般职能，是组织的一个特殊器官，离开组织或协作。行为，不存在管理。2、 管理的实质是协调。协作过程中存在大量矛盾和不平衡。矛盾、对立、不平衡是组织管理面对的基本事实。管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。3、 管理协调是有意识的协调。是以组织目标为协调出出发点、出发点、依据和标准的有目的的协调行为。4、 管理是维持集体协作延续发展的行为。作为一种连续不断的包括目标设定、转化、实现过程的行为，管理是维持协调活动延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。|JA|,| 股份有限公司的特点何在 61其特点主要有四个方面：1、 资本证券化。股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。2、 有限责任制。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。3、 所有权与经营管理权分离。这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。4、 公司帐目公开。公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。|JA|,| 简述中小企业的特征B1171、 中小型。中小型以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。2、 强烈的个人色彩。多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的也在相当程度上是个人管理。3、 单独支配。在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。4、 所有权与经营管理合一。多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。5、 组织不发达。由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。6、 企业经营的统一性、弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。7、 人际关系色彩浓，由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。|JA|,| 谈谈中小企业适合经营的范围 B1171、 正式易于发挥个人能力，经营的自主性强；2、 适合于适度规模的经营的事业；3、 适合手工业的和不适合大批量生产的行业；4、 需求量小、需求品种多种多样的产品；5、 不需要太大资本投入的项目；6、 易于发挥人的创造性活动。|JA|,| 什么是模式转换同论模式转换P172-175模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时，与之相适应的组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，模式重塑。模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。|JA|,| 简述企业发展过程中的矛盾冲突 P167变革与发展过程管理基于以下一个基本事实；企业的生存发展过程中，始终伴随着差异、矛盾和对立。矛盾或不平衡是管理面临的一般情况，是企业发展过程中的常态。企业发展之所以充满矛盾冲突，一是由于企业组织本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内，而是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。主要有：企业组织本身的矛盾因素（环境要求与组织内部要求之间的矛盾、组织目标与个人目标之间的矛盾、科学理性与人性之间的矛盾），环境的变化（竞争、技术和需求的变化引起的企业与环境之间的矛盾），企业的发展（企业发展带来企业与环境均衡的破坏、企业发展带来企业内部均衡的破坏、企业发展过程中产生的问题），企业发展与惯性（企业发展过程打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性，所产生的解决发展与惯性之间的矛盾）|JA|,| 简述企业发展与惯性 同下P169-1770|JB|,| 说明经营资源的通用性和固定性B69经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性 资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。JA21 说明内化方式的特点及其限度 内化是把管理的要求通过心理作用过程转为个体自觉行为的过程。内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。内化是三种方式中力量最强大，但同时也是最难操作的一种方式。管理上运用内化方式。主要的方式有：1、 习惯化、通过不断强制化实现。经常重复的行为可通过强化、巩固而形成习惯。强化可采取诱导方式，也可采取规范方式，但必须具有长期性特点，才能转化人个体习惯化行为。2、 经常不断宣传教育。经常不断的宣传教育，能起到逐步培养、影响个人价值观念，从而影响道德化行为的作用。3、 利用历史遗产。个人的习惯化行为和道德性行为是从小长时间心理积淀作用的结果。其中许多行为很难短期内改变，但可以充分利用，管理过程中应尽可能利用其积极一面，尽量避免其消极影响。内化管理的特点是人的自觉行动，同时也是最难操作的一种方式。诱导、规范和内化是提高管理的三个方面，诱导是先决因素，规范是基本方式，内化是提高效率的重要手段。三者无法截然分开，互为补充，相互转化。|JB|,| 说明多种经营的意义 B78多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战略的意义在于三个方面：速度效益，范围效益和分散风险。速度效益一企业一定的发展速度所带来的经济效益，既称速度效益。速度效益是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一定的发展速度和有效地利用未开发资源，优化产品成本结构，并激发职工的士气。范围效益一与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。分散风险一在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为避免风险，许多企业便采用证券业异常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。|JB|,| 简述经营战略的特征 B52+网络答案经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，既从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。|JB|,| 简述企业发展与环境保护 B133-135在当代，环境保护、绿色经营、管理伦理日益成为社会对企业经营发展的新要求。企业必须清醒地意识到目前的生产和消费模式的“不可持续性”，同时必须意识到：要是企业在竞争中利于不败之地，必须越来越多地将环保纳入企业的经营战略和长期计划中，否则就不能把握上级，不能与注重环保的企业竞争，也无法满足各相关方日益增长的环境期望。、环境管理不仅要求企业在产品设计、生产、销售和经营活动的各个阶段实现污染预防和持续改进，更重要的是把环境保护的理念贯彻到企业的经营理念中，培养员工的环保意识，从根本上实现企业的绿色经营和绿色发展。包括：1、把环保理念政策化，直接写入企业的规章制度；对员工实施环保教育培训，是企业整体具有环保意识；明确经营过程的绿色规定，把环保理念落到实处。2、改进产品的环境性能，降低产品使用中跟对环境的影响。3、改造或更新设备，改革工艺和材料，降低生产过程对环境的影响。4、实行对废弃物分类处理和回收利用。5、加强对能源、资源消耗的管理，实现节能降耗。6、在环保技术方面，加强与政府、科研组织、同行企业的交流，充分利用社会资源，更有效地提高环保能力。同时，促进行业、社会环保意识的增强。|JB|,| 说明事业部制的特点 P99-100事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制结构的优点是：1、 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要缺点是：1、 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2、 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。|JB|,| 说明直线职能制的特点 P98-99直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任：2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。|JB|,| 简述管理体制对组织设计的影响 P95以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。|JB|,| 计划制定的意义何在 P75-77计划系统是企业组织中用于规范，促进和调整计划工作过程而设置的规范体系。计划的制定对计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，对上级管理部门及与之有协作关系的其他个人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。1、对计划者个人和本部门的意义。通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；明确工作目标、确定当时必须采取的行动。2、对企业组织的意义。计划制定过程是组织内信息沟通，相互协调的过程；行程企业总体计划；在计划制定过程中，计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。；计划制定促使组织中各个部门相互协作，使计划形成有机的整体。|JB|,| 简述控制过程 P79-81不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。这种控制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。1、直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：采取某种控制行动；对控制行动的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。三个步骤循环往复由成为反馈控制。2、间接控制从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。确定应达到的目标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自己的申报通过协商议定；作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价；在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。上述控制过程正因为对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此，有必要区别这两种不同性质的控制。直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别，很容易导致使用上的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。工作人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清醒的认识。|JB|,| 简述制度规范的类型 P103-104组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。1、企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组织根本制度。2、管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非非个人。例如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定（人事，财务，业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。3、技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装，保管，运输使用，处理，都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的，主要有标准，操作规程，生产工艺流程。保管运输要求，使用保养维修规定等。4、业务规范。 它是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定生，程序性强，是人们用来处理常规化，重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范，服务规范，业务规程，操作规范等。5、个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如上述第（2），（3），（4）种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用年代制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构成了一套完整的约束系统。|JB|,| 谈谈技术与组织结构的关系 94现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。 生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主，反之对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效的，具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主 。 |JB|,| 说明直线制的特点 P97-98直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。|JB|,| 简述制定管理制度的基本要求P105-106管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手段。P企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：1、 从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。2、 根据需要制定，即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。3、 建立在法律和社会道德规范基础上，法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约束，都会受到影响。4、 系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程，办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善，封闭的系统。5、 合情合理，制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。6、 先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。|JC|,| 简述“强化激励模式”P132该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。运用强化激励模式时，可采用以下三种方法：1、 正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。2、 负强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。3、 消退，即对行为不施以任何刺激,任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。|JC|,| 简述“双因素理论”P129双因素理论也称激励一保健因素理论。美国心理学家赫茨伯格发现，职工感到不满意的因素大多数与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以成为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作备件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容