工作分析与组织设计A卷.doc

工作分析与组织设计A卷1、 选择题（10题/每空1分）1 决定管理幅度大小的因素不包括（ ）A 关系的数量B 相互接触的频度C 相互接触所花费的时间D 管理层次2 组织设计的知道原则不包括（ ）A 目标一致原则B 分工协作原则C 权责统一原则D 与企业文化相适应原则3 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（ ）因素来划分部门？A 职能 B 产品C 地区D 矩阵结构4 如果一个组织设计出来的结构能使每个人对实现企业目标都有所贡献，这样的组织结构设计就是有效的，这是（ ）A目标统一原则B组织效率原则C领导原则D平衡原则5 下列与工作分析联系不是十分密切的是（ ） A、生产计划的完整性 B、定编员 C、职位的设置 D、组织机构与生产流程 6 下列不属于扁平组织结构的评价的优点有（ ）A 节省管理费用B 信息传递速度快，失真少C 各级主管职务多，下级晋升的机会多D 有利于解决较复杂的问题7 以下哪项是构建任务清单的方式之一: （ ）A借助另外的工作清单演绎 B主题小组讨论 C观察工作成果 D按工作重要性构建8 下列选项中不属于波特五力竞争模型的是（ ）A 替代品B 企业间的竞争C 销售者D 消费者9、“工作分析问卷”的开发者是（ ）A赛迪范 B.巴鲁斯 C麦考密克 D.斯考特10、工作信息收集方法中应用最为广泛的方法是（ ）A问卷法 B.面谈法 C工作日志法 D观察法2、 填空题（10题/每空1分）1、 工作分析的原则分别是 系统原则、能级原则、 、 。2、 ，也可称为“行为范例”、“绩效范例”，是指能反映特别好或特别坏的工作绩效的特定行为或事件。3、 工作岗位的 的 是指当某一岗位归属两个以上岗位类别程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。4、 工作再设计的 是不满意的工作绩效； 是为了提高工作绩效； 是环境的改变导致组织目标和战略的改变。5、增加任务，使完成任务的形式、手段变更的的工作设计的方法是 ；使员工获得身心发展的机会，充实工作内容，促进工作任务的完成的工作设计的方法是 。6、 是指那些绝大多数初学者和较低层次的员工都希望并且在一段时间内也有可能达到的工作岗位。可以通过 来确定。7、工作设计的实质是将 、 与 加以匹配的过程，使员工目标与组织目标相一致，组织利益与个人利益相兼顾，激发员工的工作热情，提高工作绩效。8、组织结构的特征包括： 、 、 。9、工作分析的特点：专业性；长远性； ；动态性10、基于MPDQ的工作分析可以归结为三个因子：管理工作因子、 、工作评价因子。3、 简答题（3题/每题10分）1.工作分析要遵循哪些原则2、 简述工作分析在人力资源管理中的地位和作用3、什么是MPDQ？它的原则是什么？4、 论述题（2题/每题15分）1、论述职务问卷分析法（PAQ）的优劣？2、浅析企业如何建立学习型组织？5、 材料题（20分） 李明是国企S公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规划工作，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想一次淘汰掉一批不及格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？（1） 你同意李明的做法吗？同意，她可以通过找专家或相关机构来做培训，还可聘请业内有相应资质的人来协助。 （2）如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。（准备阶段：1.明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；2.向有关人员宣传、解释； 3.跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；4.按精简、高效的原则组成工作小组；5.确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；6.制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段：1.编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；2.广泛收集有关资料、数据；3.对重点内容做重点、细致调查；4.要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段：1.仔细审核收集到的信息 2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分3.归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段：根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” ）A卷一、选择题：答案：DDCAA CACcb1、 填空题（10题/每空1分）答案：1、最优化原则、标准化原则。2、关键事件。3、横向分类，时间要求。4、直接原因、目地、深层次的原因。5、工作扩大化 、工作丰富化 。6、关键岗位、职业矩阵.7、环境需求、组织目标及岗位要求、个人素质能力 。 8、复杂性、规范性、权责性 9、综合性 10、管理绩效因子2、 简答题（3题/每题10分）1.工作分析要遵循哪些原则系统原则：工作分析要从系统的性质出发，将每项工作每个岗位放到组织系统中，从总体联系中进行分析。能级原则：能级是指组织结构中各个岗位的功能等级，也即价值大小。工作分析要从岗位能级出发，分析工作岗位的责任和权利及工作者的任职资格。标准化原则：工作分析的程序、方法和最后的结果要统一标准，要形成标准化的书面文件工作说明书最优化原则：通过工作分析，进行工作设计和组织设计，以最低数量的岗位设置，谋求组织整体的高效率，确保组织目标的实现。2、简述工作分析在人力资源管理中的地位和作用 ：工作分析是人力资源管理的基础性工作，工作分析的结果-工作说明书是人力资源管理基础性文件工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了参考和依据； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 。3、什么是MPDQ？它的原则是什么？含义：管理人员职务描述问卷是专门针对管理人员而设计的工作分析技术。它的工具是一种结构化的、以人员为导向的问卷。由任职的管理者自己填写，有工作分析人员进行统计分析。MPDQ问卷的分析结果将形成多种分析报告，应用到工作描述、工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、人员招聘晋升及工作设计中。 原则：(1)题目要有区分度，能体现管理职位的等级差异;(2)要容易区分哪些是工作评价要素、哪些是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些用于描述知识、技能和能力(KSAs)等;(3)要能从各方面对管理工作进行全面的分析;(4)要形成一种易于被任职者理解和完成的问卷模式;(5)要有助于准确评价管理人员的工作内容。3、 论述题（2题/每题15分）1、论述职务问卷分析法（PAQ）的优劣？优点：提供量化标准化工具/提供可靠的有效的职务材料/操作性强、人员导向性分析工具中使用面广/相对简单、时间成本少。缺陷：对分析人员和被调查者文化水平要求较高。）针对所有职务，项目有限，不能精确区分不同岗位。）对于工作描述的任务不能胜任。）不论分析者对分析工作熟悉与否，都能产生相同的结果。2、浅析企业如何建立学习型组织？企业学习型组织是指通过培养整个组织的学习气氛建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。本文论述了企业创建学习型组织的意义及如何创建学习型组织。我国企业如何在更激烈的国内外市场竞争中取胜是摆在我们面前的急待解决的问题，在未来的知识管理中，建立学习型组织十分必要，企业应依据创建学习型组织的方法，借鉴国际著名企业创建学习型组织的经验，以及考虑自身的实际与特点来创建学习型组织。 .（1）创建优良的组织文化。创建学习型组织，首先是要创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，明确学习是为了更好地工作，工作需要不断努力学习，使学习成为员工的自觉行为（2）实践“以人为本”的管理理念。管理者应该把每一位员工都看成是企业的主体，重在理解人，即以理服人，以规章制度约束人、规范人，让每位员工能自觉遵章守纪。(3)建立员工共同认可的价值观。企业应该根据自己的发展战略形成核心价值观理念，引导员工围绕这一价值观竭尽全力工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务模式。（4） 领导者应具备人格魅力和个人影响力。构建学习型组织，首先要培养管理者的学习能力，提高管理者的人格魅力和个人影响力。（5）建立统筹全局的思想。管理者应围绕已经确立的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，促进全员形成正确的价值取向和系统的思维能力，从而提高工作效率，降低成本，增强环节质量意识，正确处理好个人利益与集体利益、集体利益和社会利益的关系。（6） 充分调动全体员工学习与工作的创造力。开拓创新是一个组织持续发展的不竭动力，企业应该通过各种活动开展观念创新、管理创新、服务创新和技术创新。B卷填空题（10题/每空1分）答案：1、任务、人、团队价值。2、管理人员职务描述法。 3、结构性纬度、关联性纬度。 4、直线权利、参谋权利、职能权利。 5、分工适度原则。 6、访谈法、问卷法、观察法。 7、特定的关键行为、任务信息。 8、五点量法。 9、明茨伯格、五字组织结构 10、虚拟（外包）式1、 名词解释（4题/每题5分）工作信息分析：工作信息分析是工作分析的中心环节，是工作分析人员运用工作分析技术对收集到的各种工作信息进行统计、分类、分析、综合，最后形成规范而准确的工作信息，最终形成格式统一的工作说明书。1、 管理绩效因子：管理绩效因子是指为了评价管理工作绩效，根据MPDG调查统计所选取的工作要素，他们可以区分优秀者和绩效平平者。一是为了帮助主管评价和指导下级管理者的工作绩效，二是为了明确对下级管理者的培训要求。2、 外包式结构:3、 职能工作分析方法:2、 辨析题（2题/每题5分）1、 管理幅度与管理层次之间存在反比的相互制约关系。（见P212课件）参考答案：（1）该观点是正确的。（2）管理幅度（管理跨度）指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次（组织层次）指的是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。它实际上反映组织内部的纵向分工状况。（3）管理幅度与管理层次之间存在反比的相互制约关系；其中起主导作用的是管理幅度；管理层次对管理幅度具有一定的制约作用。 2、 因为扁平结构属于现代组织设计，高耸结构是传统组织设计，所以只有采用扁平组织结构才因能符合现代化管理的需求。参考答案：（1）这个说法是错误的。（2）不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构式传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高耸结构与扁平型结构。（3）高耸型组织结构也有其优点，如领导关系明确，集体规模小，易于团结，便于决策；，下属晋升的机会多等；扁平型组织结构也有其缺点如领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导，对领导人的素质要求高，主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见等。（4）若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需要较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构；反之则适合扁平型组织结构。（5）综上所述，不能说哪一种组织结构更适合企业，唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。3、 简答题 （4题/每题10分）1 请简要回答绩效考核与薪酬管理的区别。一、 强调的重点不同：绩效考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定；收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息；为考核指标的提取以及权重的确定提供前提; 薪酬管理强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献；工作所需知识、技能与能力水平；工作职责与任务的