信息系统项目管理师考试.doc

项目管理考题姓名： 学号： 单位： 成绩：1、 根据你曾工作过的项目，说明该项目的经理卓有成效或成绩平平的原因。你认为项目经理怎样把工作做得更好? 有成效的项目经理应具备的必要技能有那些？答：（一） 我的项目工作经历我在杭州某公司兼职的一段时间内，经历了一些项目的开发，该公司的项目运作情况如下：（1）、公司任命的项目经理都是和公司一起成长起来的内部职工，通常都是公司内部软件开发技术的佼佼者。这些项目经理有很强的技术处理能力，但是缺乏实际项目管理能力和经验。项目进行过程中，项目经理过分强调和依赖个人的技术能力，在项目开发过程中事必躬亲，随着项目的进展，项目经理的工作任务越来越重，而项目团队的开发成员确没有得到充分的利用和调动工作积极性。最后不是员工产生惰性，就是项目经理自己干的苦不堪言，造成团队气氛的不融洽。（2）、由于项目经理缺乏实际项目管理经验，造成工作的无计划性和随意性，或者项目计划的制订不够严谨，随意性太大，可操作性差，因而实施计划过程中出现严重的偏差。最终导致部分项目的成本、进度等失控。（3）、项目经理由于是技术工作出身，缺乏和客户交流的经验，造成和客户交流不够频繁，缺乏耐心。重大问题处理上没和客户沟通彻底。造成项目范围越来越偏离客户需求的轨道。最终验收造成很大被动和重复工作，直接造成成本增加。（4）、由于缺乏有效的沟通技巧，包括对客户和员工已经相关项目干系人的沟通存在不及时、不充分等原因，造成项目的各种控制出现偏差。（5）、由于对项目风险的认识缺乏经验，等发现时已经造成风险转变和加重的后果。（6）、由于缺乏有效的质量控制手段，造成项目后期质量失控。（二） 怎样做好项目经理一个好的项目经理能够使项目完成的出色，把握项目的计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户满意度提到最高。要做好以下几点：（1）、真正理解项目经理的角色。充分利用已有经验，不能过分强调在项目组中的技术能力地位，也不能过分强调领导管理能力。要结合两者，做好谐调。（2）、重视项目团队的管理，奖罚分明（3）、计划、计划、再计划。并保持整体计划的合理性和连贯性。（4）、真正理解“一把手工程”。项目经理要注意及时定期与“一把手”进行交流和汇报，以获取支持、理解和资源调配。（5）、切记注重用户参与。让客户真正了解项目，对工作给予及时确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。（三） 项目经理应具备的必要技能：（1）、广博的知识，包括项目管理知识、系统集成行业相关知识、客户行业相关的知识。（2）、丰富的经历，也包括项目管理经历、系统集成行业相关经历、客户行业相关的经历。（3）、良好的谐调能力（4）、良好的职业道德（5）、良好的沟通与表达能力（6）、良好的领导能力2、 分析职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。这些问题应该如何解决？答：传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为设计项目，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到制造生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向制造生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。3、 引起项目变更的因素有哪些？如果项目进度需要调整，可能要进行那些权衡？答：（一） 引起变更的主要原因在工程项目中，引起变更的主要原因从类型方面分，可以划定为业主变更和承包商内部变更两种，由于承包商的内部变更属于承包商内部管理范畴，不构成对合同的改变，因此不是本文重点研究的对象，但是即使是承包商内部变更，也不是承包商单方面可以决定的，一定要区分情况，对需要得到业主/工程师认可的，一定要事先履行手续。从对合同的改变程度上来看，业主的变更可分为：工程范围变更和工程量变更两大类，每类中又有若干小项，具体归纳如下：1、 工程范围变更（1） 额外工程；（2） 附加工程；（3） 工程某个部分的删减；（4） 配套的公用设施、道路连接和场地平整的执行方与范围、内容等的改变；2、 工程量变更（1） 工程量增加；（2） 技术条件（如：工程设计、地质情况、基础数据、工程标高、基线、尺寸等）改变；（3） 质量要求（含技术标准、规范或施工技术规程）改变；（4） 施工顺序的改变；（5） 设备和材料供货范围、地点、标准的改变；（6） 服务（如：开车、培训）范围和内容的改变；（7） 加快/减缓进度。（二） 项目进度需要调整持：续时间压缩是对进度计划进行数学分析的一种特殊情况，即寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目持续时间的途径。针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。持续时间压缩的技术有：(1) 赶工：对费用和进度进行权衡，确定如何使费用增加最少而项目总工期压缩最大。一般来说，赶工总是会导致费用增加。(2) 快速跟进：将一般情况下的多项先后顺序实施的活动改为并行实施。快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰、资源冲突甚至返工，一般会增加风险。4、 当必须加速项目进度时，最可能调整哪些活动？为什么？答：当项目的进度计划需要调整时，调整的重点应放在：(1) 对近期内即将发生的活动加强控制；(2) 对工期估计最长或预算估计最大的活动进行调整。(3) 对关键路径上的活动进行缩短，很显然，如果不缩短关键路径，则整个计划的时间进度就不能缩短。5、 确定一个项目的关键路径有什么重要性？当在这条路上的工作活动发生延迟时会出现什么情况？如果在关键路径上的活动加速完成又会出现什么情况？答：关键路径法用于预测项目总历时。一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。如果在关键路径上的活动加速完成则整个项目进度就会被提前，但是，关键路径进度的缩短会造成项目成本的增加，以增加费用为代价。6、 项目费用估算与预算之间的联系与差异是什么？项目费用管理的核心是什么？答：(1) 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算，从而得出项目的总成本。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求（包括人力资源、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格信息来进行。成本估算是报价的重要考虑因素。(2) 成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各个具体工作细节上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。(3) 项目费用管理的核心是为了控制项目各个环节的实际成本和项目的总成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目成本预算编制和项目成本控制等管理活动。7、 画一张表示如下信息的网络图：项目以三项活动A、B、C开始，它们可以同时进行。当A完成后，D可开始；当B完成后，F可开始；当B和D都完成后，E才能开始；项目在活动C、E和F都结束时完成。分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。答：(1).节点法：开始ABCDFE结束(2).箭头法：8、 项目风险管理的主要内容是什么？实施风险管理的意义何在？这些问题应该如何解决？答：（1）项目风险管理的主要内容项目风险管理包括进行风险管理计划编制、对项目风险进行识别、进行定性和定量分析、编制风险应对计划已经进行风险监控。假如某事件对项目的目标有正面的影响，则风险管理过程把该事件的概率和影响扩大到最大，反之，则减少到最小。（2）实施风险管理意义u 通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险。u 通过检查和分析所有可用的信息、数据和资料，可明确项目的各个有关前提和假设。u 通过分析分析不但可以提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通。u 编制应急计划时更有针对性。u 能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组织起来，在项目管理中减少被动，增加主动。u 有利于抓住机会，利用机会。u 为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。u 风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损耗。u 为项目施工、运营选择合同形式和制订应急计划提供依据。u 通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标。从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。u 可推动项目执行组织和管理团队积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。（3）项目风险管理过程u 项目风险管理计划制订：决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。u 风险识别：识别和决定哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些