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基于平衡计分卡的绩效考核设计方案 第25页基于平衡计分卡的绩效考核设计方案前言我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。 依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。在制定绩效考核指标标准时,数据需要通过医院信息系统获取;绩效考核评价内容大部分来源于信息系统的收集统计,因此做好绩效考核必须不断完善医院信息系统。加强医院的信息化建设,充分利用信息系统的支持降低管理成本,提高管理效率,使医院绩效管理更加科学、规范。目录一、平衡计分卡简介11.1 平衡计分卡的基本内容11.2 平衡记分卡的设计方面11.3 平衡计分卡详解21.4 平衡计分卡的优点3二、绩效考核简介42.1 绩效考核的应用42.2 绩效考核的概念4三、引入平衡计分卡的可行性分析5四、平衡计分卡指标创建和量化74.1平衡计分卡的指标74.1.1指标的选定遵循原则74.1.2指标库的设立来源74.2 对医院平衡计分卡四个维度分析及设计绩效评价指标7五、绩效考核和奖金分配方案105.1 成本核算105.2 奖金分配18六、附件24一、平衡计分卡简介实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡框架1.1 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 1.2 平衡记分卡的设计方面平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容： 第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。 平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。 1.3 平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： （1）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。 （2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 （3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。 1.4 平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。二、绩效考核简介绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程2.1 绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 2.2 绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。三、引入平衡计分卡的可行性分析目前，我国很多医院采取隐式的战略管理模式，即医院发展战略只存在于院长的头脑中，并依靠个人的魅力来进行管理，有些医院甚至根本没有对未来发展进行规划。这种战略管理是通过医院各职能部门的活动以隐式演进，如果听任各部门自行其事，则将不可避免的依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。这些部门各自为政的集合却极少是医院的最佳战略。 平衡计分卡的实施有利于完善医院发展战略，并可将战略与绩效管理系统联系起来。平衡计分卡有利于医院改善内部运营，使医院的管理聚焦在战略实施上。它要求管理者主动去思考如何完善医院内部运营以实现战略目标，帮助医院有目的地去实现内部运作的规范化，制定综合的、循序渐进的内部运营变革步骤。同时，平很积分卡要求医院主动根据内部运营情况设置考核指标，选择那些能直接驱动战略目标的内部运营指标作为绩效考核管理监控点。通过指标的分解，将这些内部运作关键控制点的责任落实到与其有关的部门与员工，通过日常的指导与反馈、考核来引导医院各部门和员工的行为，确保他们自觉地按照事先制定好的运营规则行事。新医改实施以来，由于人口因素及经济的快速发展，医疗服务市场容量不断扩大，公立医院面临新的产业资本的巨大冲击，将面临激烈的市场竞争。但是作为政府举办的非盈利性医院，享受政府给与的财政补助、享受相应相应的税收优惠政策等国家宏观政策的扶助与扶持，是国家城镇职工基本医疗保险的首选定点医疗机构，医院拥有较好的人才储备，可以说挑战与机遇并存。地区性的二甲级公立综合医院，医疗市场具有如下特点： (1)市场相对区域性：由于医疗服务的生产和消费在时间、空间上具有同一性，产品不能通过运输、流通等环节进行异地销售，使医疗服务市场明显受地理位置的限制。就诊距离或可及性影响医疗服务市场范围的大小，医院服务能力所能达到的供应范围很大程度上受地理位置的制约。(2)竞争对手的确定性：医疗市场的区域特性使竞争对手相对固定，所有的竞争对手同处于一定区域范围内，相互熟悉，了解对方的优势和劣势，彼此容易据此界定主要竞争对手及次要竞争对手。(3)患者就医选择作用显著：医院所在区域的政治、经济、文化等因素对于患者选择就医单位有着相当大的影响。经济状况较差的人群选择就医医院往往首先考虑医疗服务的价格因素，经济实力强的人群在选择医院时往往注重医院的名气、声望、服务和环境。具有基本医疗保障的人群只能选择指定医院，这些都对医院竞争力产生影响。我院管理中引入平衡计分卡，有利于完善医院发展战略，并可将战略与绩效管理系统联系起来。平衡计分卡有利于医院改善内部运营，使医院的管理聚焦在战略实施上，平衡计分卡要求医院主动根据内部运营情况设置考核指标，选择那些能直接驱动战略目标的内部运营指标作为绩效管理监控点，通过指标的分解，将这些内部运作关键控制点的责任落实到与其相关的科室与员工，通过日常的指导与反馈、考核来引导医院各部门和员工的行为，确保他们自觉按照事先制定好的运营规则行事。平衡计分卡与薪酬绩效回报的有机联系，能充分调动医院员工工作的积极性与主动性。在设计平衡计分卡与绩效管理系统时，可将其与薪酬、福利以及荣誉奖励等激励措施紧密地结合起来，对员工起到激励作用。平衡计分卡有利于医院内部员工加强沟通，创造良好的医院文化。促进医院上下级之间、平级部门之间及员工之间进行主动沟通，病从流程的视角来看待医院的运作，长此以往就会帮助医院形成开放的、重沟通的组织文化。应用平衡计分卡对医院整体素质有一定要求，一般来说，具有以下特点的医院在推行平衡计分卡时效果更显著.(1) 有发展意愿，重视战略目标的医院。 平衡计分卡的优越性就是将医院战略置于管理的中心，为医院的战略提供支持。平衡计分卡的实施过程就是医院战略的实施过程。(2) 管理水平高、信息化程度高的医院。推行平衡记分卡工作量很大，有些数据不容易采集，所以实施平衡计分卡需要管理水平高、信息化程度高的医院。(3) 医务人员素质水平较高的医院。引入平衡计分卡需要医院全体医务人员的共同参与，需要每个人能自己想办法完成目标，需要医务人员不断学习，提高自身素质和能力，以适应医院的整体战略发展。四、平衡计分卡指标创建和量化4.1平衡计分卡的指标指标是定量或定性衡量战略目标实现结果的尺度。平衡计分卡的指标是由财务方面的指标、患者方面的指标、内部流程方面的指标、学习与成长方面的指标四个部分组成，每个部分都从不同的角度反映了不同的问题。首先，通过财务方面的指标反映了医院是否盈利，医院个层面员工的努力是否为医院经济效益产生了积极作用。第二，从患者方面的指标反映了患者对医院所提供的服务是否满意。患者对医疗服务的需求不断提高，通过满足患者的需求，来调整医院整体的发展方向和学科建设等。第三，从内部业务流程方面的指标反映了哪些业务室医院发展的需要，怎样才能最大限度的，满足患者需求等，帮助医院优化学科配置，适应医疗市场。第四，从学习与成长方面的指标反映了医院的可持续发展的能力。4.1.1指标的选定遵循原则(1) 易得原则:尽量选择现在医院年报或者其它报表中已有的指标项，以及主动引用其他权威评价机构如医疗质量督察打分的结果，便于同步获得数据。(2) 通用原则：尽量选取卫生界通用的指标，尽量避免自创指标。(3) 代表原则：指标选取力求最大限度地体现所评价内容的内涵。(4) 确定原则：指标值确定性好，指公式中各个项目的判定客观、确定。(5) 独立原则：选入体系的各指标都具有独立的信息，相互不能代替。(6) 灵敏原则：指标有一定的波动范围，灵敏度高。4.1.2指标库的设立来源（1）采用文献资料法收集指标；（2）根据卫医发（2007）84号文件中要求医院总结的数据；（3）结合卫生主管部门的有关要求；（4）医院沿用的一些考核指标；（5）医院此次自设的新指标。通过这五个方面我们设立以下医院的考核指标。 指标选择 首先，根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”四个考核角度；其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、医院的“十一五”规划和年度计划，采用delphi法拟定初选指标；然后采用专家咨询法，征询院内外的专家，最后确立指标。 修正指标 在完成全院科室的考核体系后，针对一些科室的特殊情况，对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。 指标的说明和评分标准 详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。 4.2 对医院平衡计分卡四个维度分析及设计绩效评价指标医院平衡计分卡四个维度指标的选取，应结合医院自身发展的实际情况，在众多指标中，选取对医院战略发展最具有代表性的关键指标，这就决定了平衡计分卡的设计与医院自身密切相关。由于医院之间在规模、技术水平、人力资源、服务理念、地理位置等诸多方面存在着差异，所以医院平衡计分卡的设计也大相庭径，但其设计理念方法指标权重确定、系数加权等实际操作流程却基本一致。为进一步具体的介绍平衡计分卡在医院绩效评估中的实施过程。（一）人员指标选择医院的人员可以分为管理人员、医疗人员、护理人员、辅助科室人员等，我们创建绩效考核指标第一步主要考虑医疗人员-临床医生，以月为单位对临床医生设置如下考核指标：表4.1平衡计分卡对临床医生的指标权重设置指标侧重详细指标指标权重财务维度(30%)财务收益情况门诊挂号接诊数量收患者住院，出院后的收入门诊开单收入住院开单收入实施手术例数作为主治医生本月管床天数会诊次数财务支出情况医保拒付项目收入农合拒付项目收入患者维度(25%)患者方面上交红包金额本月接到表扬信数量患者投诉次数门诊患者接诊增长率内部流程维度(25%)成本方面直接费用-人员经费直接费用-材料消耗-器械材料直接费用-材料消耗-后勤材料直接费用-材料消耗-供应室敷料间接费用(房屋折旧设备折旧水电暖费洗涤费)质量方面病历合格率处方合格率效率方面门诊药品收入占业务收入比例住院药品收入占业务收入比例安全方面医疗事故例数学习与成长维度(20%)学习方面发表科研论文数量文化环境被采纳的建议数量（二）科室指标选择医院的科室部门可以分为临床科室、医技科室、后勤科室等，我们创建绩效考核指标第一步主要考虑临床科室，以月为单位对临床科室设置如下考核指标：表4.2平衡计分卡对临床科室的指标权重设置指标侧重详细指标指标权重财务维度(30%)财务收益情况门诊挂号接诊数量门诊开单收入住院开单收入本月出院人数本月住院床日财务支出情况医保拒付项目收入农合拒付项目收入患者维度(25%)患者方面上交红包金额本月接到表扬信数量患者投诉次数门诊患者接诊增长率内部流程维度(25%)成本方面直接费用-人员经费直接费用-材料消耗-器械材料直接费用-材料消耗-后勤材料直接费用-材料消耗-供应室敷料间接费用(房屋折旧设备折旧水电暖费洗涤费)质量方面病历合格率处方合格率治愈率入院诊断和出院诊断符合率效率方面门诊药品收入占业务收入比例住院药品收入占业务收入比例平均住院日每100张处方中使用抗菌药物的处方比例人均门诊费用人均住院费用安全方面医疗事故例数学习与成长维度(20%)学习方面发表科研论文数量文化环境被采纳的建议数量五、绩效考核和奖金分配方案5.1成本核算一、 分配原则：1、 以医疗服务质量为前提，坚持效率优先、兼顾公平的原则。2、 坚持向临床一线、高风险、超额劳动岗位倾斜的分配原则。二、 奖金分配方式：主要按工作量核算奖金，采用成本核算方式；同时综合考核床位使用率、手术风险、医院护理质量考核等各项指标。三、 成本核算办法：（一） 成本费用构成：包括直接成本、间接成本两部分。1、 直接成本包括人员经费、材料消耗两部分。（1） 人员经费包括：在职医护人员基本工资、卫生津贴、夜班费及各种福利。（2） 材料消耗包括：1） 器械及后勤低值易耗品2） 卫生材料：包括各种一次性和非一次性卫生材料。3） 供应室敷料包括棉球、纱布块、换药盘及其他消毒物品。4） 后勤办公用品、公杂品、印刷品（包括病历、处方等表格）等材料。5） 微机耗材2、 间接费用包括：房屋、设备折旧；水费、电费、取暖费、洗涤、清洁费。（二） 核算方法：1、 计算固定资产折旧：以器械科、总务科固定资产帐为依据，按科室现有设备按5年期分月折旧；新增或废设备由资产会计负责及时交科室签认并报改革办调整科室帐面价值；为方便管理和核算，所有设备一律按年期折旧（含被服）。2、 房屋折旧：根据总务科、基建办及财务科提供的原始相关数据（即：房屋面积、工程造价、建设期等），病房及门诊楼按原50年期计提折旧，内科六层病房楼、原老干部楼、急诊楼、肛肠中心楼按20年期计提折旧。各部门、各科室按自己使用房屋的实际面积按月计提分摊：公共部分不计入科室成本。3、 水费、电费、取暖费分摊：临床及门诊科室按房屋面积分摊；医技科室电费按机器设备功率1.2元/千瓦计算。4、洗涤费：以洗衣班统计当月工作量为准，每工作量按0.3元计算消耗，从当月收入中扣除。 卫生材料 人员经费 器械材料 低值易耗品 直接费用 其他材料 材料消耗 低值易耗品 后勤材料 微机耗材 印刷品 基本成本 供应室敷料 房屋折旧 设备折旧 间接费用 水电暖费 洗涤费图5.1成本核算图（三）奖金分配方式：1、设立风险系数：（1）外科系统为一级风险岗位科室。（2）内科系统为二级风险岗位科室。2、奖金计算公式：收支结余 = 当月收入当月支出 3、临床科室计提奖金标准：（1）一级科室医生按收支结余的7.2%计提奖金，护士按10.21%计提奖金。（2）二级科室医生按收支结余的7.09%计提奖金，护士按10.21%计提奖金。（3）医生个人支出按其个人收入占科室总收入的百分比计算。（4）儿科考虑科室工作性质，医护一体核算奖金计提标准为26.4%。（5）科主任奖金系数为医生前三名的1.5 ;护士长奖金系数为护士平均奖的1.3；副主任按其个人工作量的1.1；不参加科室轮值的副主任奖金系数按医生前三名的1.1计算。4、医技科室：（1）收支结余计算公式：收支结余 = 当月收入当月支出 （2）收支结余奖计提方法：原则上，医技科室奖金分配不高于临床的80%；特殊风险科室可适当提高到90%。5、门诊科室：（1）收支结余计提方法基本同临床科室。（2）专家门诊室根据实际情况另行考核。（3）原则上，门诊科室奖金分配不高于临床的80%。6、辅助科室按工作量和服务质量综合考核，奖金不能高于医技科室的70%。7、院前救护队：实行按工作量核算方式。即以出诊次数核定工作量。（1）实行现行轮班制，在出满勤、质量考核无差错的情况下，保100%工资；按出诊次数计算奖金，医护标准均按16.2元/次提取奖金。(2）医护人员因服务质量引起患者投诉，每发现一次，扣罚当月奖金的20%；月累计三次，扣罚全月奖金。（3）担架队员也按每人出诊次数计提奖金，按医护奖金标准的10%计算奖金。（4）为奖励工作突出者，按收治一例重症患者，按实收（66元/例）金额的20%提取奖金。（原则上仅限市区以内范围）（5）收费限定：对乱收费，不收费行为处以该收费项目的双倍罚款。年内累计达三次者降薪一年。8、药剂、辅助科室分配方式：1、药剂科：以医院全年指标2.6亿元计算，全年药品收入指标按药品比例为35%标准核定为9100万元。月收入指标为758万元。各药局工资和奖金的计算依据是以核定的月指标下浮10%为基数来计算的。完成指标发放全额工资;未完成指标按完成率发放效益工资；超额完成按超额部分的一定比例计算奖金。其中药库按机关综合标准发放。各药局指标在上年实际完成基础上扣除药品超标收入后确定。2、供应室：自制敷料每块按0.0517元，自制棉球每桶按11.5元，换药盘按每个0.462元计算奖金。3、 门诊部：以挂号纯收入2%计算奖金。4、 收款处：按收入的0.002计算奖金。5、 住院处：按收入的0.0006计算奖金。五、ICU病房：做为急危重症患者抢救病房，ICU病房的存在具有既缓解了普通病房重症患者术后的治疗、护士压力，而且先进齐全的抢救设备也为患者减少了痛苦，赢得了生存的机率。所以做为一个特殊的病房，医院给予一定的扶持政策，扣除药品及其它材料收入外，纯医疗收入部分扣除30%成本后计提奖金。六、综合目标管理科室：机关后勤做为职能部门及服务保障部门每月发放260元综合奖；科级700元/月; 副科级350元/月。七、科主任、护士长岗位津贴（一）为充分发挥科主任的管理效率，提高科室业务领导水平，对科主任仍实行岗位津贴奖励机制：临床和急诊科主任：1） 年工作量在500万元以下（含500万元）的科室，内科、儿科为1440元/月标准，外科为1730元/月标准； 2） 内急、外急、ICU同外科标准；副主任代班按科主任80%确定门诊科主任岗位津贴：内科门诊为1320元/月，外科门诊为1580元/月；门诊与病房一体核算的科室，门诊正、副主任岗位津贴与病房同一标准。医技科室科主任：1） 年工作量在200万元以下者的科室，科主任岗位津贴为630元/月。2） 年工作量在210500万元的科室，科主任岗位津贴为760元/月。3） 年工作量在去年实际完成基础上计划增长15%以上，且年工作量在501万元以上的科室，科主任岗位津贴1800元/月标准；计划增长率在15%以下，年工作量在501万元以上的科室，科主任岗位津贴为1265元/月标准，副主任代班按科主任80%确定。4） 副主任岗位津贴：年工作量在500万元以下（含500万元）的临床科室，内科为460元/月，外科为580元/月。科室在实现500万元基础上，年工作量每递增100万元，副主任岗位津贴递增50元/月。医技科室副主任岗位津贴为230元/月。5） 护士长岗位津贴：临床科室护士长每月增加100元，由原来的400元/月上调至500元/月，年工作量实现500万元临床科室护士长，在科室完成500万元指标基础上，指标每递增100万元，护士长岗位津贴递增50元/月，门诊及医技科室护士长每月增加50元，由原来的350元/月调整至400元/月。6） 风险补贴：手术科室、收治患者较多、床位使用率较高的科室实行风险补贴及超额劳动补贴。7） 高风险岗位补贴：补贴级别：按手术类别、风险性划分为特、甲、乙、丙三级。补贴对象：医生、麻醉师、手术室护士。补贴标准：特级手术100元/台，甲级手术70元/台，乙级手术50元/台，丙级手术30元/台。补贴分配比例：医生：麻醉师：手术室护士 = 7：2：1。其中医生补贴按主刀医生：第一助手：第二助手 =5：1：1 比例分配。补贴分配办法：每月由手术室提供当月手术量，包括科室、手术类别，详细登记手术患者住院号、手术日期、医生、麻醉师、护士姓名。手术室每月报表由医务科审定后报财务三科。财务三科依据报表明细，将手术风险补贴分配到个人。超额劳动补贴：床位编制：全院编制床位按1228张核定，各科室月床位使用率按现行编制床位计算.补贴标准：床位使用率按100%计算，床位使用率在100%以上，床位周转次数达到本科床位周转次数标准的，超额部分按每床日20元标准做为超额劳动补贴返还科室。补贴分配：科室应按如下比例分配超额劳动补贴：管床医生：当班护士：其他医生：其他护士 = 4：3：1：2。其中超额劳动部分的管床医生及当班护士工作量由科室每月三日内报财务三科，超额劳动补贴每月由改革办直接分配到个人，其他医生及护士补贴部分由科室分配。调节指标：按月对各科室和每名医生药品收入比例进行考核，药品采取超一罚二的处罚办法。根据科室需要，可设立科室分配调节基金：从科室每人应发工资中提取3%8%基金，做为科主任奖励基金，要用于科室级差工资的调节，剩余部分可奖励给科室贡献大的医护人员或人均发放，原则上每月科室调节基金余额，不得私留，一经发现，视为“小金库”处理。医院内部调节税：全院各科室医护人员奖金医院调节税从1000元起扣。人均奖金在1000元2000元按20%交纳奖金调节税，人均奖金在2000元3000元按奖金的50%交纳奖金调节税，人均奖金3000元以上按奖金的 交纳奖金调节税，调节税按累进税率计算，合同护士未取得执业证书者，扣除税后奖金的50%上缴医院。个人所得税：人均奖金在交纳内部调节税后，按国家法定所得税税率缴纳个人收入所得税。千分质量考核：为加强医护质量管理，医院针对各部门、各工作环节制定了系列质量考核办法，年内本项工作将继续作为工作重点参与科室奖金考核，每扣科室一分，罚科室奖金的1%。5.2 奖金分配国有医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革，事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。湖南省郴州市第一人民医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下：一、各类人员薪酬权重系数的设计权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二）二、临床科主任年薪设计年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。湖南省郴州市第一人民医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X1/2W1/2W1/2W（K100%），X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：（见表三）临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%；K值为82%，风险金下浮18%。三、临床医生绩效工资设计医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。设计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：1、激励和回报医生完成医院的战略目标；2、确保和提高医疗质量；3、吸引和留住优秀人才；4、增强团队精神；5、培养医生的责任心。郴州市第一人民医院临床医生的绩效工资没有统一的方案和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来设计各自的方案，举例如下：心血管内科绩效分配方案1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；2、每做一例介入手术加1分；3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：学科带头人的绩效：医生总系数1.5321.06.1，每1.0系数的绩效为150006.12459元，学科带头人的绩效为24591.53688元；一般医生的绩效总额为：15000368811312元；分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。A医生的分数为：70（经济）10（服务质量）10（劳动纪律）8（医疗质量）8（介入手术）106分；B医生的分数：58000/780007010108686.05分；C医生的分数：49000/780007010108273.97分；D医生的分数：12000/78000701010838.77分；医生总分数：10686.0573.9738.77304.79分；平均每分为：11312/304.7937.11元；经计算：A医生106分37.113934元；B医生为3194元；C医生为2754元；D医生为1439元。 眼科医生绩效举例某副主任医生某月的绩效工资计算：本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按4%比例计入个人所得；（6160.5元1179元）4%293.58元；住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得；（14272.94元1120元）5%769.65元；医护共同收入（算50%），按4.88%比例计入个人所得；655元50%4.88%6（医生人数）2.66元；外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得；781.267%54.69元；手术收入：397.82元；门诊手术收入：2306.33元；病历扣款：35元；药品比例超标扣款：95.08元；各项考核扣分：1.87分；收治入院病人32人奖320元；个人绩效：（293.58796.652.6654.64397.822303.333595.08）（1001.87）%3204436.42元。普外科医生绩效举例普外科共有医生6名（主任除外），分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元；B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。A组和B组组长的计算步骤如下：1.欠费计算：A组扣500020%=1000元；B组扣300040%=1200元；2.晚夜班补助： 6010+605=900元