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系统性面试，有效识别高管人才上一篇 / 下一篇 2009-05-31 14:50:59 / 个人分类：发表作品 查看( 16 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 职业目标一生只做一件事，将招聘做到极致！: 文/黄渊明 发表于人力资源 HR经理人09年5月刊 从某种意义上说，有效识别高管人才是人才选拔中重要性最大、难度最高的问题，若错选了对象，有可能会对企业造成致命的影响。面对高管甄选，你准备怎么办？ 据某国外研究机构调查，企业在绩效或市场价值上的差异有40%的原因要归于领导者，在这种情况下，即使是一家中型企业，也能够通过选择更好的高层管理人才（下称“高管人才”）使市场价值增加10亿美元。可见，高管人才对企业发展的作用举足轻重，最佳高管人才的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。事实上，选择谁来当CEO对企业盈利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。但是，我们经常看到一些企业的高管人才变动频繁，“招错人”的概率很高，这对企业发展的消极影响可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受到很多因素的影响，特别是企业在面试环节“脱靶”的现象经常发生。那么，怎样避开招聘面试的误区，选到真正合适的人才，提升高管人才招聘的成功率呢？ 低效的传统高管面试面试高管难在哪里高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处的环境是多层面的，世界经济发展、国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等等，而且这些环境又是多变的，不同形势下对高管人才有着不同的要求，比如今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。另外，普通的招聘经理与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。传统面试失效的根源很多企业HR在面试高管人才时，单一地使用传统的招聘面试方法，比如基于“STAR”的行为事件面试法（BEI）、结构化面试等，很容易进入一种误区，就是抓住一点不放，拼命追问候选人做某件事情的所有细节，包括怎么想、怎么说、怎么做的可谓挖地三尺、刨根问底，直到有足够的证据确认对方具备某项素质或能力（比如沟通能力），然后又针对下一项能力开展新一轮“攻势”。在这样的面试下，候选人被折腾得筋疲力尽，企业HR也坠入提问深潭中不能自拔，往往数个小时过去了，仅仅确认了候选人几项能力是否达标。当询问候选人能否胜任该高层职位，应对周遭环境与形势，并解决企业面临的重要问题时，HR却显得底气不足，这样的选人风险岂会不大？仔细分析，这类面试方法主要存在以下问题：l 考察不全面。单一的事件陈述并不能说明普遍现象，在一种场合下有某种行为表现不能说明在其他场合也会有同样的表现。因为行为“样本”太少，就像电影中的一个片段不能说明整部影片一样。另外，若候选人碰到自身熟悉的题目或场景就发挥得好，反之就发挥得不如人意。l 招聘效率偏低。企业HR考察某一方面的能力可能就用了2040分钟，如果结构化面试涉及多项能力，这种时间耗费是很大的，往往三四个小时都不止。很多高管人才缺乏足够的耐心去完成这种追根溯源的面试，内心也会有所怨言，进而影响到对企业的感受。如果候选人原本就不合适该职位，这种时间的成本更不值得。l 过滤掉适合人才的风险。有些实干性的人才口齿并不伶俐，属于“口拙型”人才，他们可能不善表达，或者记性不好，碰到这类举例说明的问题，可能难以描述出具体的例子，明显与企业HR的思维有所差异，这导致HR的判断很可能会出现偏差。l 忽略情商、深层能力和素质。很多企业的HR通常对一些硬指标（表面指标）关注有余，比如教育背景、家庭背景、年龄、智商、工作经历、外表、谈吐等，但对软指标（深层指标）关注不足，如情商、性格、动机、逻辑思维能力等。因此，不少高管人才因为经验而被企业聘用，因为个性而被错过。总的来说，传统的面试方式是点状或者线状的考察，而非立体考察，这是造成高管面试失误的根源所在。 把握系统性面试的五项原则如何摆脱传统面试的误区，准确高效地识别高管人才呢？这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等多层面、全方位进行“浏览式”考察，可以在较短时间内得出较为准确的结论。具体来说，在高管人才的招聘面试中，需要把握如下核心原则。层面匹配，“门当户对”在高管面试中，“定位”是首先需要考虑的。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如某高管曾在一个拥有1万员工、销售额达到200亿人民币的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理着一个由10个人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次，若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型规模企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险往往是很大的。系统思维，由面到点高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某一方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。追根溯源，关注连贯要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，只有这样才能准确把握其“发展轨迹”，知道他是如何发展到目前的状态，也就能够较准确地预测其未来的发展趋势。聚焦行为，拒绝“真空”企业HR在面试过程中往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性的问题，例如“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素，这就如同确定了参照物后，再来度量候选人的能力与素质。创造矛盾，寻求真知矛盾对招聘人员来说是非常有用的，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾进行提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。 打开系统性面试的八扇门系统性面试的框架系统性战略面试可以概括成三大方面、八个部分的综合性考察。对于高管人才，可从任职资格与胜任能力匹配性、职业倾向与企业文化匹配性、相关专业领域匹配性三个方面，分解出工作角色与职责、工作能力与业绩、自身优劣势与价值、职业倾向、文化适应性与动机、工作风格与个性、行业与专业理解、管理与领导理解等八个部分进行考察（见表1），三个大的方面根据不同企业的情况要赋予相应的权重，70%、15%、15%的比重可以作为参考。从任职资格与胜任能力来看，要分析判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，其个人优势与核心价值在何处。从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员相匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。由表1可以看出，系统性面试法采取的是纵横交错的面试思路。横向是企业HR需要考察的内容，就是三大方面八个部分；纵向是候选人的历史经历，包括其成长、教育与工作的经历。按照横向的分块内容，每一部分都可以进行纵向的提问，就是依照时间顺序进行提问。当然，企业需要在开始的时候把回答问题的规则讲明白，比如说“请结合您在不同公司的经历说明您对企业文化的理解”。问出“真你的风采”根据以上面试框架，在具体的八个部分，笔者总结了一些相应的问题，仅供参考。1工作角色与职责 在过去几家单位中，您的工作范围与职责发生了哪些重要的变化？ 您工作以来，自身定位有什么变化？这种变化带给您的挑战如何？ 在过去几家单位中，您领导与管理的团队情况是怎样的？2工作能力与业绩 在过去的工作经历中，您碰到与解决的困难与挑战有哪些？最让您难忘的是哪一件？ 请介绍一下您在以前几家单位的主要业绩或成就。 请谈谈每份工作中您的突出亮点与缺憾之处。 在以往的工作中，你个人能力的发挥程度有何不同？3个人优劣势与价值 请结合您的经历谈一下您的优势与不足。 如果您来我们公司，您觉得可以给公司创造哪些方面的价值？ 请结合您的职业发展历程说一下自身优势是怎样形成的吧。 在以前的每一份工作中，您认为哪些方面的能力得到了最大的发挥？4职业倾向 请结合过去的工作经历谈一下您的职业生涯规划是怎样设计的吧。 您怎样看待过去每一份工作对您职业发展的意义？ 您离开过去每一家公司及选择另一家公司的原因是什么？ 您是怎样不断完善自身、弥补不足的？5文化适应性与动机 您以前工作过的企业，在企业文化上有何特点？您如何评价？ 对过去每家工作单位，您分别喜欢哪些方面，不喜欢哪些方面？ 您认为过去几家工作单位的优势与不足分别在哪些方面？ 对于自身发展而言，这次的职业机会哪些是有利因素，哪些是不利因素？6工作风格与个性 您在每家单位的工作风格、沟通方式有何变化？ 您的个性是如何形成的，请结合您的成长历程进行说明。 在您的成长历程中，对您性格影响较大的有哪几个关键阶段？ 您认为对您性格影响最大的因素是家庭、同事、还是朋友？7行业与专业理解 您工作以来，对本行业、本专业的理解是怎样的？ 历年来，您在专业层面有哪些突破或感悟？ 您怎样看待本行业的变化与发展趋势？8管理与领导理解 做管理岗位以来，您的管理风格有何变化？你对管理的理解有何不同？ 能否评价一下您经历过的领导，其领导风格都有什么特点，哪些是您比较认可与不太认可的？ 结合您管理团队的经验，有哪些事件值得您总结经验或吸取教训？在系统性面试的提问过程中，有几点是特别需要注意的：l 一是保持提问线条的清晰性，比如先问工作角色与职责，再问工作能力与业绩，要单线进行提问，逐步转移，并视具体情况停止或继续，比如对条件明显较差的候选人，只需选择12条线提问即可，条件中等的候选人可问34条线，条件优秀的候选人可问58条线，不需要面面俱到，以提高面试效率；l 其次，系统性面试需要与其他甄选方式相结合，并穿插应用，比如情景模拟、角色扮演等；l 再次，系统性面试适合用开放性的问题，而非用封闭性的问题或咄咄逼人的追问，多让候选人自己分析，帮助其真实深入地了解自己，自主得出结论，这是更为人性化的面试方式。 关注甄别高管的六大关键当按照以上思路框架提出相关问题后，面试官又该如何从候选人的回答中辨别其能力与素质呢？如果你遇到的是成熟度高，应变能力、表达能力强的高管人才，甄选难度确实不小。面试官需要站在更高的视角并结合环境因素，从深层次去分析辨别高管人才的素质与能力。以下六个关键点是需要特别关注的。匹配性：不求最好，但求合适高管招聘是为了寻找与企业、团队、职位所匹配的高端人才，除了学历、技能、经验的匹配之外，更多应关注发展目标、价值观、思维方式、沟通风格的匹配，就是我们通常所说的“气味相投”，我们都在寻找“同路人”，就像寻找长期同行伴侣一样。另外，企业招聘用人的一个重要目标就是使团队的结构达到最优，这样才能产生最佳的绩效与最好的工作氛围，包括团队成员在能力、经验、性格、年龄、性别、专业、思维、资源等方面的最优搭配。因此，企业真正所需的高管人才，可能不是最优秀的，而是最合适的。价值点：特殊时期，用人所长在企业所处的特殊阶段与环境下，高管招聘应更关注候选人能够给企业带来的核心价值，特别是关键性能力或天分，可以解决企业面临的问题，推动公司战略的实现。只要候选人能够给企业带来最需要的价值，其能力不足之处可由团队其他成员来弥补，这就是用人所长、关注优势的思路。偏好性：思维惯性，陪伴终生通过了解候选人在成长里程碑与关键性事件中的所思所想、所做所获，分析其价值观与偏好，比如一个高管放弃了到一个大型知名企业做部门经理的机会，选择到一家成长性中型企业做总监职位，说明其更看重工作的挑战性，有较强的成就动机与冒险精神。与偏好相关的是候选人对重要事项的排序，这些排序也体现了其价值观生命中什么对他最重要，其次是什么，再次是什么。比如在碰到两件不能同时处理的事情时，他会选择先做哪一件，后做哪一件；在描述一件事情时，他先说哪一点，后说哪一点；在简历中，他重点强调什么，省略什么这些都是关乎其潜在意识里根深蒂固、潜移默化的价值判断，是其惯有的思维方式，当遇到相关情况时他也会遵照同样的排序。差异性：细节入手，找出不同招聘面试的过程就是不断区分某个候选人跟其他候选人的不同之处、独特之处，或者说个性化、差异性的方面，而区分差异性的线索往往在于细节。在面试过程中应更多地关注“异常”，比如候选人说话方式、肢体动作以及表述内容与其他人的不同之处，候选人的经历、背景与其他人的不同之处如果能准确区分其与众不同之处，就能把握住该候选人的特质。在面试过程中即使考察的是同样的能力，不同候选人的程度也有差异，最重要是符合企业与岗位所需。比如自信心，如果过度可能就会演变成为自傲与自负，影响团队合作，还可能形成刚愎自用的领导风格，不利于调动下属的积极性。本质性：由其表象，反观背后要通过表象分析其本质，不要仅