商场绩效管理.doc

目 录摘 要3ABSTRACT4第1章 绪论51.1 研究背景及意义51.1.1研究背景51.1.2研究意义51.2 国内外研究综述61.2.1国外研究综述61.2.2国内研究综述61.3 研究内容和研究方法71.3.1研究内容71.3.2研究方法81.4框架结构8第2章 商场绩效管理理论基础102.1商场绩效管理的概念、对象与范围102.1.1商场绩效管理的概念102.1.2商场绩效管理的对象与范围112.2商场绩效管理的目标和职能112.2.1商场绩效管理的目标112.2.2商场绩效管理的职能132.3商场绩效管理的框架和内容142.3.1商场绩效管理系统的框架142.4.2商场绩效管理的主要内容15第3章商场绩效管理的主要方法及应用183.1目标管理法183.1.1目标管理法的含义183.1.2目标管理法的特点183.1.3目标管理法在商场管理中的应用193.2 360度绩效评估法193.2.1 360度绩效评估法的含义203.2.2 360度绩效评估法的内容203.2.3 商场实施360度绩效评估法的意义213.3经济增加值评价法223.3.1经济增加值评价法的含义223.3.2商场经济增加值评价法的主要内容及特征223.3.3经济增加值评价法在商场中的应用233.4关键绩效指标法243.4.1关键绩效指标法的含义243.4.2商场关键绩效指标的确定243.5平衡计分法253.5.1平衡计分卡的含义253.5.2商场平衡计分卡包含的要素分析253.5.3平衡计分卡在商场管理中的应用27第四章 案例分析重庆百货商场绩效管理294.1重庆百货商场绩效管理现状294.2重庆百货商场绩效管理存在的问题及原因304.3重庆百货商场绩效管理方案设计324.3.1重庆百货商场绩效管理方案设计原则与思路324.3.2重庆百货商场绩效管理方法的选择354.3.3重庆百货商场绩效管理指标体系设计354.3.4重庆百货商场绩效管理的实施394.4重庆百货商场绩效管理方案实施建议414.4.1重视影响绩效管理实施的一些因素414.4.2把握成功绩效管理的要决42第5章 结语及展望45参考文献47附 录49附录1 重庆百货商场绩效契约49附录2 重庆百货商场绩效指标变更登记表49附录3 重庆百货商场沟通记录表50附录4 部门日常绩效记录51附录5 绩效考核表52附录6 重庆百货商场绩效计划改进表57附录7 重庆百货商场绩效考核申诉表57附录8 重庆百货商场绩效考核申诉流程图58附录9 重庆百货商场个人发展计划表59摘 要当今企业界对核心竞争力的重视程度逐渐提高，而核心竞争力归根到底来源于企业内部各层级的绩效，因此，如何有效地进行绩效管理达成企业目标已成为现代企业关注的焦点。由于内外部环境条件的变化发展，重庆百货商场原有的绩效措施已经不能适应其长远的战略要求，需要运用绩效管理的相关理论和方法，构建合理、高效的绩效管理体系，并通过它的运行，公正客观地管理、考核各层级绩效，进而为商场人力资源管理、薪酬制度等的完善提供依据，为商场核心竞争力的提升打下坚实基础。本文以绩效管理的基本原理为切入点，站在战略高度，在对国内外绩效管理理论、方法进行深入分析和系统阐述的基础上，以重庆百货（涪陵）商场绩效管理为研究对象，对其绩效管理的实施现状进行问题分析和诊断，并综合运用绩效管理的基本理论和管理方法，结合该商场的个性特征，对其绩效管理的整体流程、考核指标体系和工作程序等进行了全面设计，为其全面实施绩效管理提出了可行方案。合理的绩效管理体系能促使员工与管理者之间不断地进行沟通，激励员工开发自己的潜能，使企业实现其绩效的持续发展。论文采用实证研究的方法，希望所设计的重庆百货商场绩效管理体系对其人力资源开发、商场绩效的提升有所帮助，对商贸企业绩效管理工作有所启发。关键词：商场，绩效管理，实证研究The research on performance management of department storeABSTRACTNowadays, enterprises are placing importance on the core competitive position progressively. Because the core competitive position originates from performance of various levels of the enterprise, how to carry on the performance management effectively to accomplish the development strategy has become the sticking point which modern enterprises pay attention to. With the changes and developments of inner and outside conditions, the performance measure of Chongqing department store can not adapt to the requests of the long-term strategy, a rational and scientific performance management system is in urgent need. The paper aims at applying relevant theories and methods to design a new performance management system for Chongqing department store, by whose operation, to evaluate the performance of every level impartially and objectively, to provide a basis for human resource management and salary payment system and to lay the foundation for the rising of the core competitive position.This paper takes the basic principle of performance management as a mean point，stands in the strategic altitude，takes the elementary theory of performance management, the systematic analysis and elaboration of the methods as the foundation，carries out a dissection and analysis on the problems existing in the performance management of Chongqing department store. Combines the individual characteristics，this paper carries on thoroughly the analysis and the research to performance management the overall flow, the target system design and the working routine and so on, and also proposes the feasible plan for the comprehensive implementation.Rational performance management system can improve communication between employees and management; inspire employees to develop their own potentials so as to help enterprise realize its continuous performance development. The paper adopts the method of studying an example and is expected that the performance management system design for Chongqing department store can be of some use to its HR development and employees performance elevation. Also, it is expected to be some referential use for the performance management for merchandising business.Keywords：Department Store, Performance Management, Empirical Study第1章 绪论1.1 研究背景及意义1.1.1研究背景自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，企业所面临的外部环境日趋复杂，竞争日益激烈。在这种环境下，企业要想取得竞争优势，必须不断地提高整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是寻求一种能提高组织员工绩效，并且能够最大限度地开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想和有效整合本企业人力资源且具有战略意义的管理方法，这就是绩效管理。绩效管理对以商场为主要载体的商业企业有着重要的现实意义。从世界范围来看，家乐福、沃尔玛、麦德龙等世界级零售业巨头成功经验的关键就在于高效合理、切实可行的管理模式，而先进绩效管理体系又是它们管理模式中的核心部分。当前，大多国内商场管理者对绩效管理的理解并不充分，很多管理者的认识仅仅停留在考核层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有用好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接。中层管理人员缺乏员工绩效管理技术，在绩效管理过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段。基层员工没有意识到自身绩效和整体组织绩效之间的关系。人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训。与国外大型商场相比，我国商场管理正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何实践绩效管理理论，如何将世界著名企业的成熟经验本土化，更大范围的参与竞争，已成为备受关注的热点问题，是一个急待研究的课题。本文正是基于这一背景从而对商场绩效管理问题进行较为系统的研究，将现代绩效管理理论和方法与商场经营实践有效结合，借鉴国内外成功商场的先进发展经验，遵循商场经营的基本特征，建立了一套可行的商场绩效管理方案，全面提高商场绩效管理水平。1.1.2研究意义本文的研究意义主要体现在以下几个方面：首先，通过将绩效管理理论与商场经营特征的有效结合，有利于使商场决策者、执行者和操作者形成方向一致的合力或者说个人绩效、团队绩效与商场绩效的协调一致，从而更好的推动商场经营战略目标的实现。其次，对商场绩效管理主要方法进行介绍与比较，并应用于商场经营的实践之中，同时进行优劣分析，从而为各类商场提供可资借鉴的实用参考价值。最后，以重庆百货商场作为案例，以理论与实践充分相结合的形式，对重庆百货商场的绩效管理进行了深入剖析，结合实际，全面设计了商场绩效管理体系，对重庆百货商场绩效管理水平的提升有一定现实意义。1.2 国内外研究综述1.2.1国外研究综述20世纪70年代后期国外研究者提出了“绩效管理”概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估。在绩效管理上，国外学者和专家以他们所处的管理实践环境为基础，展开了多方面的研究，取得了多方面的成果，旨在说明绩效管理较之以往纯粹绩效评估的优越性与先进性。Lundy和Cowling（1996）总结为：绩效管理是“传统绩效评估的演进和延展”，是“评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步”。丹尼尔麦克唐纳（Danielle R.Mcdonald,1995）和艾比史密斯（Abbie smith,1995）研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩之间的相关关系。DDI(Developmental Dimeflsions Interilatonall,1999)的研究报告表明，绩效管理系统可以改善组织绩效。因为根据他们的调查，高绩效的公司比低绩效的公司更重视绩效管理。绩效管理过程的环节是绩效管理研究的重要方面。施内尔等（Schncieretal,1987）总结出绩效管理过程中的五个要素：计划、管理、考查、奖励和发展。奎因（Qnn,1987）提出了三个过程：计划、管理和评估。艾恩斯沃斯（Ainsworth）和斯密斯（Smith,1993）认为绩效管理的周期分为三步：计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。他们的共同观点是：管理者和被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；投入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径。近年来国外理论界提出了一些新的、行之有效的绩效管理方法和工具，如平衡计分卡、360度考评、KPI体系等。其中，平衡计分卡是将绩效内容分为学习、创新与成长，内部运营，顾客满意度，财务目标四大方面，在进行绩效评估时分别赋予这四个方面不同的权重，从而保证整个组织能达到在各个方面的平衡，实现持续、稳步和快速增长。360度考评是通过被考评者上级、同级和下级以及顾客同时进行考核，避免由于考核者单一而导致考评误差。KPI是通过找出被考评者业绩驱动因素，以此为基础，制定量化、合理的评估指标，通过层层驱动，最终确保组织总体目标得以实现。1.2.2国内研究综述国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内，在此期间人力资源绩效管理理论有了很大的发展，绩效管理的重要性得到普遍认同。由于起步较晚，绩效管理在高校中至今仍然没有被作为一门独立的课程来讲授，只是在人力资源管理、财务管理和战略管理等学科中涉及到一些概念。大约在20世纪末21世纪初我国才有学者著书，系统地论述绩效管理的理论与实践。如海天出版社2002年出版的绩效管理，中国人民大学出版社和复旦大学出版社2003年先后出版的绩效管理。我国对绩效管理的研究虽然起步比较晚，但发展较快，并日益成为管理学研究中的重要领域。近年来，我国学者结合中国国情和企业管理实践，在绩效管理方面的研究取得了一定的成果，主要集中在以下几个方面：一是介绍和评价国外学者关于绩效管理理论的研究成果以及国外成功企业的先进经验，以对我国企业绩效管理起到指导作用，如张国法（2003），孙骏（2004），徐红琳（2005），肖丽（2006），张双（2007），等等；二是通过建立指标体系，以理论和实践相结合的方式，对企业绩效管理的进行实证研究与综合评价，从而提出对应的意见和建议，如杨继民（2004），钟颖（2005），江文奇（2007），奚菁（2007），苏方国（2008），等等；三是以特定企业为例，从微观视角对企业绩效管理体系进行设计与应用，如谭浩（2007），李江（2007），傅瑞霞（2007），王泽劲（2006），马峻（2004），等等。虽然关于绩效管理的研究取得了许多积极有益的成果，但同时我们也应看到国内学者对绩效管理的研究还存在着一些不足，主要表现在以下几个方面：（1）对员工的绩效界定没有很好的与企业战略相连，对员工的绩效管理缺乏战略性，员工的绩效并非总是对企业的最大贡献；（2）对绩效管理的研究没有对员工绩效管理的内在理念进行分析，而这正是员工绩效管理的哲学基础；（3）对绩效管理的研究只注重对绩效管理过程的分析，没有建立一整套规范的系统，用这套系统去进行系统化的绩效管理实践；（4）研究中对目标体系、考核体系、报酬体系的研究都是相互独立的研究领域，没有把它们整合在一个绩效管理系统中，因而其作用的发挥受到限制；（5）多认为绩效管理是绩效考核的延伸和完善，没有把绩效管理作为一个有效的战略实施和员工管理工具；（6）绩效管理研究过多的强调员工对企业的付出，而没有把员工的长期发展和培训纳入绩效管理之中。可以说，我国的绩效管理还处于较为初级的阶段，无论理论还是实践，都需要不断的完善和发展。1.3 研究内容和研究方法1.3.1研究内容以绩效管理的基本原理为切入点，站在战略高度，在对绩效管理的基本理论、方法进行深入分析和系统阐述的基础上，以具有代表性的商场重庆百货商场作为案例，对其绩效管理的实施现状进行问题分析和诊断，并综合运用绩效管理的基本理论和管理方法，结合该商场的个性特征，对其绩效管理的整体流程、考核指标体系和工作程序等进行全面设计，为其全面实施绩效管理提出了可行性方案。本文的研究主要分为五个部分：第一章介绍了国内外绩效管理理论的研究与应用现状，并对本文研究的背景、主要内容、研究意义进行了简要说明。第二章主要介绍商场绩效管理的基础理论，包括商场绩效管理的定义、对象、范围、目标、职能以及商场绩效管理的框架和内容。第三章主要介绍了商场绩效管理的主要方法：目标管理法(MBO)、360度绩效评估法(360-Degtee Feedback)、经济增加值评价法(简称EVA)、关键绩效指标法(KPI)和平衡计分法(简称BSC)，对其含义、内容、特点以及适用性等进行了详细的阐述和比较分析。第四章以重庆百货商场作为案例，通过对商场绩效管理现状的分析，找出了现行绩效管理体系存在的问题，在坚持绩效管理体系构建原则的基础上对该商场实施全面绩效管理设计了可行方案，并提出了实施建议。第五章总结，得出本文的研究结论。1.3.2研究方法本文以经济学、管理学、统计学等理论体系为支撑，进行商场绩效管理体系的研究与设计。主要采取了规范分析与实证分析、演绎与归纳、比较分析、理论和实践相结合的研究方法。其中，规范分析主要集中在商场绩效管理的基础理论、主要方法以及国内外研究综述方面；实证分析体现在以重庆百货商场为例的商场绩效管理的应用研究上；演绎与归纳主要是将一般管理理论应用到商场中，并注重商场实践经验的理论性总结，探索适合商场的绩效管理模式，丰富绩效管理理论研究；比较分析注重对商场绩效管理的主要方法与应用进行对比研究，参考差异之处，以期更好运用到商场实践之中；理论和实践相结合是将绩效管理理论研究工作与重庆百货商场的实践相结合，研究出具有科学性和实用性的成果。1.4框架结构前面介绍了本文的研究内容及研究方法，从中不难看出本文的框架结构，如图1-1所示。国内外绩效管理的实践经验与启示商场绩效管理的基础理论商场绩效管理的主要方法及应用目标管理法360度绩效评估法经济增加值评价法关键绩效指标法平衡记分法比较与评价商场绩效管理的应用研究以重庆百货商场为例重庆百货商场绩效管理的现状重庆百货商场绩效管理问题与原因重庆百货商场绩效管理方案设计绩效管理方案设计思路绩效管理方法的选择绩效管理指标体系设计绩效管理的实施重庆百货商场绩效管理方案实施建议图1-1 文章结构框架图 第2章 商场绩效管理理论基础2.1商场绩效管理的概念、对象与范围2.1.1商场绩效管理的概念1、绩效绩效（performance），是指一个组织、团队或个人的工作效率与效能，是具有一定素质的员工围绕职位的责任要求所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次 理查德威廉姆戎(英).组织绩效管理M.北京:清华大学出版社,2002.。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价，即上级和同事对自己工作情况的评价。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。组织绩效、部门绩效与员工绩效存在相互作用的关系。关系一：目标层层分解，层层落实，目标的一致性；关系二：组织与部门绩效与其领导者的合一性；关系三：绩效评价结果的关联性。三者之间的关系可通过下图表示：员工绩效团队绩效组织绩效组织辉煌团队成就员工成功图2-1 组织、团队和个人绩效关系2、绩效管理绩效管理(Performance management)是一个管理过程，这个过程本质上是一个封闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的 付亚和,许玉林.绩效管理M.上海:复旦大学出版社,2003.。绩效管理是持续开放的沟通过程，管理双方就企业将要达到的目标及如何达成目标形成共识，形成组织目标所期望的利益和产出，并推动个人或团队做出有利于该目标达成的行为。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理办法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高和增强他们的工作满意度。3、商场绩效管理商场绩效管理是以商场目标为导向，商场管理者与员工在确定目标和任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同推动并促进商场各级部门和个人努力创造高业绩，成功实现商场目标的一整套程序和方法。它是商场管理者确保员工的工作活动以及工作产出与商场的目标保持一致的一个持续开放的管理沟通过程，是一种以人为核心，通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。2.1.2商场绩效管理的对象与范围商场绩效管理的对象是商场各级经营机构职能部门以及员工个人在经营管理过程中创造的对商场的价值贡献，因此，商场绩效管理的对象可划分为三个层次：员工个人绩效、团队绩效和商场整体绩效。商场绩效管理的范围，从时间上讲包括商场过去、现在和未来的经营管理活动以及其产生的信息；从空间上看涉及商场各个层次的部门、员工的全部经营管理活动以及其产生的信息。由此可见，商场的绩效管理是一个动态的管理过程，它贯穿于商场经营管理活动的始终，并通过对商场、各级部门、员工的全方位管理来实现绩效管理的目的。2.2商场绩效管理的目标和职能2.2.1商场绩效管理的目标1、 商场绩效管理目标随着绩效管理理论和实践的不断完善，人们对于绩效管理的目标有了更多理解。总体而言，商场绩效管理的目标就是持续改进各个层面的绩效水平，引导核心竞争力的提升，推动战略目标的实现。2、商场绩效管理目标的层级划分商场绩效管理目标按其内在的层级逻辑可以划分为基本目标、开发目标和终极目标。实现战略目标（终极目标）提高核心竞争力（发展目标）持续改进绩效水平（基本目标）图2-2 商场绩效管理目标层级划分图（1）基本目标持续改进商场各个层面的绩效水平商场绩效管理既然是综合管理商场、团队和员工等商场内部各个层面绩效的一整套程序，其实施运行的基本目标必然是绩效水平的改进和完善，同时，绩效管理周期的循环更替、闭环运行特征，决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹，也决定了绩效管理对商场和员工绩效改进的持续性。（2）开发目标引导商场核心竞争力的提升绩效管理作为人力资源管理的核心，贯穿其始终的是“以人为本、助人发展”的管理理念，其开发目标的定位就是通过商场使命、愿景等文化要素的传达和目标一致性责任体系的确立，构建起员工的责任感，创造出一种凝聚人心的核心价值观，从而又为完善商场的企业文化提供有利条件，使商场的企业文化和绩效管理之间形成良性互动，引导商场提高核心竞争力，确立竞争优势，超越竞争对手。（3）终极目标推动商场战略目标的实现商场绩效管理的过程使商场员工(包括各级管理者)全部参与进来，通过持续沟通的方式，将商场的远景规划、战略目标、管理的方式和手段以及各层面职责、绩效目标等基本内容及其相关联系确定下来，使战略目标进入绩效管理系统并保持目标层级的一致性，以推动战略目标的有效实现。绩效目标为员工明确了努力方向，管理者通过不断的沟通、反馈，帮助员工清除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而最终实现商场的战略目标和远景规划。2.2.2商场绩效管理的职能与其他任何一项管理活动一样，商场绩效管理在系统执行的活动过程中具有计划、组织、控制、评价等具体职能。1、计划职能绩效管理的计划职能是通过全员(包含各级管理者)参与方式达成绩效目标的共识，并就实现目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理活动，主要解决“做什么、如何做、做到何种程度、何时完成、需要什么支持”等问题。全员参与是计划职能发挥作用的关键所在。正确行使计划职能不仅有利于商场主动适应环境变化，而且可以明确努力的方向，将商场目标和个人发展目标有机结合起来，保证商场各个层面计划的贯彻实施，同时，还有利于优化商场资源配置，取得良好的管理效益。2、组织职能绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目标，确立绩效管理的运行机制，明确各方的职责范围，合理配置组织资源的管理活动，主要解决绩效管理如何运行、各方的职责范围如何划分、如何分工与协作、如何合理配置组织资源等问题。商场最高管理层的支持是组织职能发挥作用的关键所在。正确行使组织职能，不仅可以确立绩效管理的运行机制，还可以从管理的分工与协作、从上下左右的相互关系、从时间到空间的链接、从商场内外部的协调等各方面保证绩效管理机制的有序运行，实现商场战略目标的导向性。3、控制职能M.K.巴达维曾说过：管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制职能对于绩效管理的重要性不言而喻。绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作状况，及时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目标的管理活动，主要涉及监控当前状况、发现问题(诊断绩效)、解决问题(辅导)等方面。持续沟通是控制职能发挥作用的关键所在。正确行使控制职能，既可以保证绩效管理既定目标按照预定计划进行，又能够在绩效期间给予必要的指导、激励、协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放潜能的发展空间。同时，绩效管理的控制职能与计划职能又联系紧密，计划是控制的前提，控制是实现计划的手段。控制还要根据客观情况的变化对计划进行适当的调整，使管理过程更符合实际。4、评价职能虽然“绩效=绩效管理”早已被证明为思想认识上的误区，但从某种意义上也证明了评价职能作为绩效管理核心职能的地位。绩效管理的评价职能是评价人通过对组织、团队、个人或事物的价值贡献进行判断，并使被评价人了解自身绩效水平，改进未来工作的管理活动，主要解决确定评判标准、收集相关信息、衡量效果、进行绩效反馈。有效反馈是评价职能发挥作用的关键所在。评价人正确行使评价职能，不仅可以提高组织管理效率，帮助员工改进工作及谋求发展，还可以为人力资源管理系统相关环节(如员工的薪酬调整、员工的开发培训、员工的职务调整等)提供依据。2.3商场绩效管理的框架和内容商场的绩效管理与商场的经营战略、价值取向及一定时期的经营目标密切相连，并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此，构建基于商场发展战略的绩效管理框架，明确绩效管理的内容，对商场绩效管理体系的建立至关重要。2.3.1商场绩效管理系统的框架商场绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据商场发展战略和工作重心，制定各部门和各类岗位员工的关键绩效指标和工作目标；绩效管理过程，主要包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用五个环节，通过绩效管理过程，绩效管理目标落实到各团队、各岗位(员工)身上，使商场的战略落到实处；绩效管理制度是绩效考核评估的基础，是绩效目标落实的制度保障；绩效管理组织是绩效管理推进的组织保障。商场绩效管理系统的框架如图2-3所示商场发展战略目标体系商场目标团队目标岗位目标组织责任体系绩效管理制度绩效计划绩效实施与管理结果运用绩效反馈绩效评估图2-3 商场绩效管理框架图2.4.2商场绩效管理的主要内容1、绩效管理目标制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为重要的组成部分。目标是行动的指导，合理的绩效管理目标有一个分层次展示的过程：组织(商场)目标、团队(职能部门)目标、岗位(员工)目标等等。因此，科学合理的绩效管理目标体系从商场的战略目标开始，以战略目标确定整个商场的业务重点策略目标，以部门目标定位本单位一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到岗位。合理的目标体系的建立还必须注重平衡长期目标和短期目标。注重长期目标，有利于商场的长远发展，有利于增强核心竞争力；注重短期目标，有利于解决商场在一定时期内存在的问题，使目标更具有针对性和现实性。因此，商场的绩效管理应在商场价值最大化的战略指导下，把长期目标和短期目标紧密结合起来，以实现商场持续稳定健康的发展。2、绩效考评制度绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度，必须结合商场自身的特点，考虑商场的外部竞争环境和员工的理解能力，确保绩效考评制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用，使其成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾，对商场和广大员工的绩效改进和提高起到积极的促进作用。在绩效考评中，要着重明确以下几项内容：一是明确分类分层的考评体系；二是明确考核责任和考评程序；三是确定考评等级与考评关系；四是做好考评实施工作。3、绩效管理组织绩效管理是一个动态的系统管理工程，因此商场在建立了绩效管理的目标体系和管理制度后，还必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。商场的绩效管理组织一般应包括：由商场高层领导和各部门领导参与的绩效管理委员会；以各职能部门为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作；以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，完成制度培训、宣传和咨询工作。同时，绩效管理推进小组和绩效管理支持和咨询小组还应对绩效考评实施的全过程进行跟踪，了解制度操作、员工绩效改进情况，及时总结经验，吸取教训，以便及时对绩效管理系统进行优化和改进。4、 绩效管理过程绩效管理过程重点解决管理者如何承接商场战略与商场目标的问题。通过绩效管理程序，商场的绩效目标得以有效地落实到每一个管理者和员工的身上，从而使绩效管理与商场的日常管理有机的结合起来，保证其经营管理战略能够真正落到实处，以实现价值最大化的目标。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，循环的周期分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈。在绩效管理过程中，绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从商场的战略出发，以提高商场核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定；持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效评估是绩效管理的关键环节，它是对过去一段时间里绩效目标完成情况的考核，是员工激励和绩效改进的依据；及时的绩效反馈是绩效改进的重要前提。改进绩效是绩效管理的根本目的。经过上述四个环节，就经历了一个绩效管理的循环。作为对这个循环的必要补充，绩效评估结果的应用也是一个十分重要的环节。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划；其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示员工对商场做出的贡献大小，据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有岗位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的岗位。绩效管理流程如图2-4所示。组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标：发展目标与行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效时期结束时绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束后绩效管理循环绩效期间评估结果应用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动等图2-4 商场绩效管理流程图第3章 商场绩效管理的主要方法及应用目前，被商场广泛应用的绩效管理方法主要有目标管理法(Management By Objectives，简称MBO)、360度绩效评估法(360-Degtee Feedback)、经济增加值评价法(Economic Value Added，简称EVA)、关键绩效指标法(Key Performance Indicator，简称KPI)和平衡计分卡(Balance Scorecard，简称BSC)。本章将对上述5种绩效管理方法分别进行详细介绍,为下一章进行实证研究提供绩效管理方法的选择基础。3.1目标管理法3.1.1目标管理法的含义目标管理法（MBO）是由美国著名企业管理专家彼得德鲁克1954年在管理的世界一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标。目标管理必须建立一套完整的目标体系，企业为了实现自己的战略目标与使命，就必须能有效地将其战略分解到各部门和各岗位，并保证能有效地执行和实施。管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，注重组织活动及组织成员努力方向。只有每个管理人员和员工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3.1.2目标管理法的特点目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下人们能够对自己负责。其特点可概括为：1、重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解、转换为各部门、各员工的分目标。从组织目标至部门目标，再到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合、形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才有完成的希望。3、重视成果。目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核与奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。因此，在目标管理制度下，监督的成分较少，而控制目标实现的能力却很强。3.1.3目标管理法在商场管理中的应用目标管理在商场管理中的应用可分为三个阶段，即目标的设置、实现目标管理的过程和测定与评价所取得的成果。1、目标的设置这是目标管理最重要的阶段，具体步骤如下：第一步，商场高层管理者预定目标，作为一个暂时的可调整的目标预案，它必经过上下级共同商量决定。第二步，重新审议商场组织构架和职责分工，即依据商场目标、战略、不同部门的工作特性，形成分部门的总目标。第三步，通过沟通协商确定下级的目标。第四步，上下级就应实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制订后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。2、 实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但并不等于商场各级管理者可以放手不管，相反由于形成了目标体系，环环相扣，一环失误就会影响整个商场的绩效。因此各级管理者在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先要定期检查，利用直接接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要逐级向下通报进度，便于互相协调；再次要帮助员工解决工作中出现的困难，当出现意外、不可预测事件严重影响部门或商场目标实现时，也可以通过一定的程序修改原定目标。3、总结和评估达到预定期限后，员工首先要进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责推楼，以保持相互信任的良好气氛。3.2 360度绩效评估法3.2.1 360度绩效评估法的含义360度绩效评估法(360-Degtee Feedback)就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为全视角考评或多个参评者考评 Funderburg SA, Levy PE. The influence of individual and contextual variables on 360-degree feedback system attitudes. Group and Organization Management, 1997, (22):210-235.。与传统的一些考评方法相比，360度绩效评估法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。3.2.2 360度绩效评估法的内容360度绩效评估法建立在管理学、心理学和行为科学理论基础之上，从信息加工过程的角度，可以勾画出一个360度绩效评估过程模型，如图3-1所示：输入评估目的评估形式选择评估者评估者培训被评者培训指导者培训责任心加工多源评价信息整理反馈报告对反馈的反映改进目标和行动计划跟踪评估对改进再认识输出增加其他的期望意识工作行为的改进减少争议和冲突增加同期性的360度绩效评估学习组织图3-1 360度绩效评估过程从图3-1可以看出，360度绩效评估过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360度绩效评估过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致 于秀芝.浅谈360绩效评价反馈系统在实践中的应用J.大连海事大学学报(社会科学版),2002,(3):24-26.。360度绩效评估主要包括上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、客户考评五个方面。不同角度的考评各有利弊，如表3-1所示。表3-1 不同角度考评优缺点比较考评者优点缺点上级考评1、 上级比较了解员工的工作能力和表现2、 上级最了解组织对员工的期望3、 上就有较强的责任心，比较认真，结论相对客观1、 上级因个人喜好影响考评的客观性2、 上级不了解员工在监督范围外的品行3、 上级需花大量精力观察员工的表现同级考评有助于清楚的了解员工在上级监督范围之外的情况容易相互包庇或由于关系不和而低估同事绩效，使结论虚假下级考评1、 有利于管理的民主化2、 使员工有被认同感3、 有利于对领导层行为的监督1、 下级因害怕得罪上级而不敢直言2、 容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理3、 因为无责任容易导致考评流于形式自我考评1、 员工最了解自己，有利于考评信息的全面性2、 给员工一个发表自己意见的机会3、 有利于员工的参与员工在评估中有高估自己能力和贡献的倾向客户考评1、 使员工强化以客户满意度为导向的经营理念2、 作为外部人员，客户在评价员工的服务时所受干扰小，评价较为公正1、操作难度较大2、比较费时费力3.2.3 商场实施360度绩效评估法的意义从上述内容可以看出，360度绩效评估法无论是被用做商场绩效考评还是用做员工个体发展评价，都是一种双赢策略，即对于商场及其员工都具有积极意义。1、对商场而言，可以建立正确的导向第一，360度绩效评估加强了商场管理者与员工的双向交流，提高了员工的参与性。第二，通过反馈沟通和信息交流，有助于强化商场的核心价值观，增强商场的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高商场绩效。特别是有助于防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于商场或部门的长远发展，以使自己达到各方面考评者的较高评价。第三，360度绩效评估充分尊重员工的意见，从而提高员工在商场中的自尊水平和职业自我效能感，激发其工作动机。这有助于商场创造更好的工作气氛，激发其成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业的生命线。第四，在考评过程中，员工参与商场的管理、干部考评，会增加员工的归属感和自信心