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工程项目管理心得体会2011年5月20日 工程项目管理心得体会 内容 工程项目管理心得体会 为什么要注重项目按程序管理 项目管理程序是项目实施的基础 项目管理程序的含义就是把项目管理的整个实践过程文字化 制度化和规范化 这就是国外公司项目管理与中方项目管理的差别 中方项目管理要达到国外公司项目管理水平 或者说项目国际管理水平 首先就是要注重项目管理程序和完善项目管理程序 一 注重项目按程序管理 工程项目管理心得体会 注重项目按程序管理的效果和不足的方面渤海地区项目管理程序得到普遍重视应是在QHD32 6项目之后 其主要收获就是项目管理水平得到了外方的认可 在工程管理上得到了外国公司的信任 为曹妃甸11 1项目和BZ25 1项目由渤海公司建造FPSO租给科迈奇和雪佛龙德士古公司使用创造了机会 使基地公司获得了巨大经济效益 使FPSO成为了中海油海能发的支柱产业 目前不足的方面是项目管理程序的重视程度依然与国外公司有差距 中方的程序编制要求也不尽相统一 一 注重项目按程序管理 工程项目管理心得体会 项目执行程序项目管理程序的种类很多 例如采办开标和评标 有开 评标程序 质量达不到要求需要修复时有修复程序 这些只是项目实践过程中的具体工作程序 作为项目管理最主要的程序就是项目执行程序 其主要内容以上游为例 主要有 组织机构 主要阐述部门之间的责任 钻完井生产协调采办策略质量保证和质量控制HSE财务费用所以 每个项目必须要有项目执行程序 国外公司管理最注重的就是项目执行程序 PEP 一 注重项目按程序管理 工程项目管理心得体会 为什么要强调项目管理理念 项目管理是一项实实在在的具体工作 不是请客吃饭 不是做文章 为什么还要强调管理理念呢 实际上 项目管理理念是项目管理的基础 是理顺项目管理各方关系的指南 项目管理只有理顺了关系 解除了项目参与方的相互不信任 才能解除制约项目开展的瓶颈 取得项目的圆满成功 项目管理理念没有固定的模式 主要是根据项目的特点而形成的一种特定的管理文化 用以指导项目的管理 用理论指导去解决项目管理难题 进而实现项目的四大控制 把软的抽象理论转化成实质的管理效果和可行的管理方法 二 项目管理理念 工程项目管理心得体会 一个团队 一个策略 一个目标 的管理理念在CFD11 1项目的形成 CFD11 1FPSO项目是由渤海公司出资建造 曹妃甸油田租用的项目 管理方有租赁方油田作业者科麦奇工程管理组 科麦奇作业方 中方作业方和工程项目管理组 施工方有模块承包商 船体承包商 单点总包商和制造商及设备供货商等 管理层次多 关系比较复杂 外方不信任中方的管理能力 中方不买外方的帐 工程项目组处在多种关系的夹缝中 处境尴尬 项目举步维艰 为了消除相互之间的不信任和突出管理主体 所以项目组提出了 一个团队 一个策略 一个目标 的管理理念 用这种理念把所有参与方形成一个团队 把外方的合理要求通过工程项目组发文给承包商执行 突出了主体 解决了矛盾 解决了混乱 收到了很好的效果 使项目获得圆满成功 二 项目管理理念 工程项目管理心得体会 一个团队 的管理理念在炼油工程的应用和发展 炼油项目组2004年11月成立后 管理模式经过多次调整 使很多业已开展的工作停了下来 浪费了不少时间 特别是已经完成的工程施工招标全部作废 改为综合单价招标 施工按工程量和定额计价 这种招标策略的优点虽然很多 但也面临很大难题 如施工单位进场后 由于没有预付款 最初施工没有一定的工程量 也没有工程费用 施工单位的担心很多 但最担心的还是怕亏损干项目 现场人心较为混乱 而且承包商周转资金严重短缺 形势非常不利 面对这种不利局面 项目组采取了两种措施 使现场不利局面迅速得到改观 二 项目管理理念 工程项目管理心得体会 一是我本人带队去施工承包商总部与他们的公司总经理进行面对面的沟通 宣传中海油 合作双赢 的企业文化 表明项目组决无意让承包商亏损为中海油干项目 希望他们在人力 物力和施工机具上大力支持他们现场的施工队伍 并邀请总经理本人或他们公司主管生产的副总经理参加炼油项目每月主持召开的高层协调会 共同协商解决现场的资金等问题 二是项目组迅速组织了现场高层协调会 在会上提出了 合作双赢 加强沟通 相互支持 解决承包商存在的实际困难 的管理理念 使现场施工队伍迅速得到了稳定和承包商公司的支持 同时 项目组在 合作双赢 的理念指导下 及时付款 解决承包商现场资金链短缺问题 并对现场变更进行了及时处理 解决了承包商的后顾之忧 调动了承包商的积极性 从而推动了工程的进展 最终使项目管理获得国际管理金奖 二 项目管理理念 工程项目管理心得体会 项目协调是项目管理的必然性 项目管理是各合作团体间的一种有序的默契配合 虽然项目业主和承包商之间有合同关系 但不是领导和被领导之间关系 而只是一种利益关系 各方为了各自的利益难免会出现矛盾和相互不配合 对项目造成不利 所以 当项目出现矛盾和配合不好时 应该积极的沟通协调和在不影响工程四大控制的原则下相互妥协 使问题尽快得到解决 特别在处理与外方的意见不统一时 及时和外方沟通协调 有原则的正当妥协 从而取得统一的意见是非常必要的 下面举几个与中外方协调的例子 供大家参考 三 加强项目协调 工程项目管理心得体会 举例一 合作中外方也可以沟通协调 也会尊重中方意见 加气浮选器增加尺寸和分离器增加核磁界面仪 CFD11 1模块基础设计完成后 在征求科麦奇意见时 老布让提出为了模块设备布置整齐划一 希望将加气浮选器的尺寸从15米增加1米到16米 直径由1 2米增加到1 6米 原因就是使浮选器的长度和直径与分离器一致 与工艺效果没有任何意义 而这样会使费用增加100多万美元 我当时提出这种尺寸增加对工艺油水分离没有任何意义 增加的费用是否要增加租金 当时老布让口气很强硬 说费用增加不会超过20万美元 中方必须要增加尺寸 否则他不接收FPSO 为了解决分歧 我讲如果只增加20万美元 我就按他的要求增加尺寸 否则就取消 他答应OK 三 加强项目协调 工程项目管理心得体会 举例一 合作中外方也可以沟通协调 也会尊重中方意见 后来我让工程组的小布让直接与厂商谈 结果要增加100多万美元 后来我去问老布让怎么办 他说怎么会这么贵呀 我说你不信可以问小布让 同时为了照顾他的面子 同意可以将外壳增加1米长 其余不动 老布让后来也非常高兴地同意了我们的意见 在分离器上的油水界面仪 外方提出要将玻璃板液位计改为核磁界面仪 这样有利于判断出加破乳剂的用量 会大大节省日后的生产成本 考虑到这种改变极有利于降低生产成本 即使增加100多万美元的成本也值得 所以经请示后 就痛快地答应了外方作业公司的要求 老布让当时非常高兴 从此以后再没提任何额外要求 并且我有任何难题他都会帮我想方设法解决 合作得非常好 三 加强项目协调 工程项目管理心得体会 举例一 对外合作中 外方也可以沟通协调 也会尊重中方意见 在CFD11 1FPSO模块建设中 设备没安装 外方就要求铺设电缆 外方工程专业组管理人员 多数都是各地区临时招聘人员 他们为了在项目经理或者主子面前表现自己 往往会出一些非完全合理的推进施工计划的主意 例如 在模块结构建造完成后 还没开始设备和管线安装 科麦奇工程组的人员就提出要工程公司铺设电缆 科麦奇和项目组模块管理人员同工程公司施工人员谈了两天 双方都坚持各自意见 外方坚持要铺设的理由是铺电缆和安装同时进行 可以提高进度百分点 工程公司坚持不铺的理由是现在就开始铺电缆 几个月后 在接线时电缆压电缆 线号一掉 接头都找不着 工程进度就不可想象了 考虑了外方的意见和工程公司的意见后 经过协商 项目组决定目前只铺设直径较粗的动力电缆 结果外方和工程公司都达到满意 解决了矛盾 三 加强项目协调 工程项目管理心得体会 举例一 对外合作中 外方也可以沟通协调 也会尊重中方意见 模块不准按计划吊装 FPSO模块在船厂预制和设备安装完成后 正准备吊装到船体上组装 科麦奇突然提出要么把所有的临时支撑全部去掉 要么在下面把所有管线连接完成 3个月后再吊装 其原因是模块吊上船体后 管线没有吊机配合无法穿越临时支撑就位在管架上 如果按照外方的意见 工期至少推迟3个月以上 在弄清了外方的意图后 我立即与外方小布让进行了沟通协调 指出如果去掉临时支撑吊装 模块肯定会不安全 如果管线安装连接后再吊装 工期将严重滞后 至于他们所担心的管线穿越问题 我当即指出已作了考虑 大的管线在地上就好位 不存在去船上穿越问题 而且吊装重量满足要求 我给他画了一张草图说明了我们的方案 见附图 当时外方非常认可 认为中方管理非常细 非常有经验 从此以后 外方对中方的施工计划从未提出过任何疑义 三 加强项目协调 工程项目管理心得体会 工程项目管理心得体会 举例二 把施工技术力量差的承包商当作家庭中有毛病孩子进行帮助 陆上工程施工队伍多 技术力量参差不齐 特别是土建施工队伍都是临时拼凑组建的队伍 不但管理差 技术力量也比较薄弱 例如惠州炼油办公楼 虽然三冶 鞍山钢铁厂 中标 但没有正规的施工队伍 在施工中每道工序检验都发现有问题 整改几次都难以达到要求 项目组和施工队伍的关系弄得非常紧张 如果把施工队驱出现场 重新招标 工期至少要推后2 3个月 而且新招标的队伍不一定好到哪去 所以解决问题的唯一办法就是解决双方互不买账的态度 经过沟通协商 项目组管理人员把施工队伍当作家庭中有毛病的孩子 身体力行地进行技术指导 施工队伍把项目组人员视作对家庭负责的兄长 双方消除了隔阂 项目组管理人员对施工不满足要求的地方亲自作示范 既保证了质量 又改善了关系 大大推动了工程的进展 三 加强项目协调 工程项目管理心得体会 举例三 项目协调中有原则的正当妥协应注意的问题 在项目协调中 在不影响四大控制的原则下 难免会有一些妥协 这是很正常的事情 但对一些具体的技术和施工处理 必须要注意细节 我曾经就遭遇过 走麦城 的事 在渤西终端海底管线陆上段铺设清管时 当时的总包商海工平台制造公司项目组提出在管线试压后暂不清管 在投产时从海上全线通一次管 这样做不完全符合程序 项目组回文不同意 但由于平台公司项目组与当时投产小组有关人员达成一致意见 项目组没有强行自己清管后从承包商费用中扣除 而且有的领导也作了口头表态 所以项目组没再深究 结果投产小组用惰性气体从陆上往海上通球 通了2天也不见成效 后来用陆上的消防泵用水通球 结果清出一根撬棒 最后各方都不承担责任 闹得沸沸扬扬 结果我吃了个哑巴亏 从这件事分析 承包商清管与生产通球放在一起进行这种妥协办法尚可接受 但通球方法上一定要研究 只能