漫谈房企总经理(三) 总经理的职责.doc

漫谈房企总经理(三) 总经理的职责在文章漫谈房企总经理（二）中，曾经对总经理职能定位进行了论述。但事实上，对总经理仅进行职能定位是不够的，还是没有说明总经理在公司到底做什么。因此，在明确总经理的职能定位的基础上，进一步确定总经理的具体的职责及工作任务十分必要。 确定总经理的具体的职责及工作任务时，一般采用的步骤及方法是： 一、充分理解公司法关于总经理的有关规定 中华人民共和国公司法（简称公司法）是公司治理的法律性文件，总经理（在公司法中称为经理）在公司中的职责必须遵循公司法的有关规定。 公司法中对有限责任公司和股份有限公司经理的职权规定是相同的，具体规定是： 有限责任公司（股份有限公司）设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章； （六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； （七）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员； （八）公司章程和董事会授予的其他职权。 经理列席董事会会议。 确定总经理的 职责及工作任务的第一步必须充分理解公司法关于总经理的有关规定。例如拟订公司的基本管理制度的涵义是：（1）拟订是指组织起草、编制，而不是制定，即总经理可以根据经营管理的需要提出拟订公司的基本管理制度，但无权制订、确定公司的基本管理制度；（2）公司的基本管理制度是指公司 包括公司的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);薪酬制度（而考核制度属于具体规章）、财务制度、会计制度等。如果不理解其具体内容，就可能越权制定，或者将本应有权制定的具体规章提交董事会讨论，显然都有违公司法的精神。 二、评审公司章程的适宜性 绝大多数企业的公司章程是在设立或注册公司时套用的格式文本，与实际情况存在较大的偏差。公司章程是公司治理的有效法律文件，在公司具有宪法性的地位。如果公司章程与实际不符，肯定或导致对总经理 职责及工作任务的理解上的歧义。因此，建议：评审公司章程的适宜性，与公私法和公司实际情况不符的，应修改章程。（注：公司章程修改后应及时进行备案） 三、界定与总经理有关的接口关系 在董事会领导下的总经理负责制下，总经理是公司的责任中心，当然也是公司的权力中心（责权利必须高度对等，没有等同的权利就没有完成责任的义务）。 因为事实上，股东是可以质询总经理的（事实上，在许多合作的房地产项目公司中，项目公司经常给股东单位报送各类资料、报表，并接受股东单位职能部门的监督、检查），总经理也是有权直接质询非主管部门经理、各部门副经理、主管、甚至任何基层员工的工作的这不是越权，而是为了提高工作效率、了解工作信息的必要，是总经理的必需的职权。同样，各级员工也可以越级向总经理汇报或反映工作。认为越权或越级都犯了认识上的原则错误。 所以，在拟订总经理的职责及工作任务时，一定要界定清楚与总经理有关的接口关系。（图示中的各条职能线都可能有几项、甚至十几项的文字内容）。 四、形成总经理工作条例 以上基础工作完成后，再加上总经理在公司一百多项具体工作中的具体工作任务（在会议管理、考勤管理等具体工作中总经理都有具体任务，就能够完全不遗漏、不重复地列明总经理的具体职责及工作任务了。 为了进一步明确总经理的职责、权限，还有必要形成总经理工作条例一份非常有必要形成的文件。一般地，总经理工作条例包括总则、总经理的聘任、总经理的职责、权限、总经理的解聘、副总经理及财务负责人、附则等章节，另外还应附录工作接口关系。 根据我们的咨询工作经验，各企业完全可以采用以上步骤和方法。特别是各企业的总经理，在评审内部管理状况、改进内部管理时，更有必要先将自己的职责及工作任务弄清楚、搞明确，否则必然导致公司全面的职责不清。至少，从界定与董事长的职权划分及保障个人的责权利上，也极具现实必要性。 管理更要从自己做起！ 欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法，宋延庆：兰德咨询（中国）有限公司董事长、首席咨询师，GMS管理模式（房企全面管理体系）、PMS管理模式（多项目管理体系）首席研究员；建设部房地产市场预警系统研究课题组副组长；中国房地产业协会理事；中国住宅与房地产研究会会员；中国房地产主流媒体、中国房地产企业管理网特约撰稿人；清华大学、北京大学等房地产MBA特聘讲师，山东大学客座教授。著有房地产企业制度创新与管理突破、房地产企业应规避的1001个错误等，对房地产开发企业多项目管理体系设计、全面管理体系建立与实施及房地产开发企业的制度创新与管理突破有十多年实践和理论的研究。三家著名房企独立董事，十七家房企常年管理顾问，曾咨询过中铁、中冶、天鸿宝业、首开集团、上海地产集团、 万通、 广厦、中冶 、 中体、古北、 建发、新世界等数十家著名房地产企业，是国内著名的房地产企业管理专家。敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。 敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件）。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息）。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公