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认真做好每一步火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨。而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞向天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送到大气层时便自行脱落以减轻质量，这样火箭的其他部分就能轻松接近月球了。分级火箭的设计思想启示我们：有了正确的目标之后，要达到目的地，还需要根据所处形势与自身实际，把这一目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破，逼近最终目标。在落实工作任务，尤其是落实复杂艰巨工作任务的过程中，掌握这种方法有益于工作任务的有效落实。理想的目标内容应能够具体叙述“目标成果”，而且能够用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的成果加以表达；还要将目标数量化，陈述实施的具体内容，使目标在实施过程中有明确的标准。量化目标对于执行到位是非常重要的，把具体目标定量化，将一个大的目标分解成数个小目标，明确到每个人身上。这样，操作就容易到位。对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标作出哪些贡献，通过细分把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。有人说：一家企业应该有两本书：一是红皮书，称为战略；二是蓝皮书，即战术，就是标准作业程序。战略是作战指导纲领，可以大而全，高而玄，可是战术却一定要细化、量化。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术；而战术的每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要去系统化和程序化。不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西；一个懂得学习的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事系统化。有一位老板发现，公司里有很多的新进员工成长得特别快，往往经历一两个实际的项目后，他们的技术熟练水平和效率就赶上甚至超过了很多有多年工作经验的老员工。于是，他就留心观察和分析，把那些成长快的员工身上的特质与那些老员工比较。他发现，那些老员工，虽然工作多年，但是他们工作效率还是很低，随意性比较强，因此，工作的过程中随机问题表现明显，各个环节之间衔接空隙大，造成有的时候忙得四脚朝天，有的时候闲得百无聊赖。而那些成长快的新员工将每次遇到的工作加以分析总结，将工作处理的过程进行记录，然后将工作系统化、程序化。在建立个人的工作系统之前，他们坚持三个原则：规范、认真和研究。对于每一件小事都以认真的态度、规范的方法去研究它、做好它，把它形成系统，才有可能做出大事业来。执行程序化告诉我们先做什么，后做什么，“有章可循，有条不紊”。这样看上去有些死板，但对于执行确是很有效的。企业都将程序化作为强化操作的一个重要手段。我们来看看麦当劳是如何要求厨师将洗手这项工作程序化，以确保食品的安全和卫生的。在麦当劳，首先对洗手的时间作出了明确的规定： （1）使用或清洁卫生间之后。 （2）进入厨房和接触食品前。 （3）休息后。（4）在清空垃圾箱或接触垃圾之后。 （5）进行餐厅清洁工作后。 （6）在做了不卫生的动作之后，例如：摸头发。 （7）在染有燃油病菌的表面或物品后，例如：门把手。 （8）和他人握手之后。（9）在接触生的冷冻牛肉饼或生鸡蛋之后，在接触面包或汉堡以前。接着，麦当劳对洗手的步骤、顺序也作出了明确的规定： （1）用清水打湿双手。 （2）在手部涂麦当劳特质杀菌洗手液。 （3）双手揉搓至少20秒，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。 （4）用清水将上述部位彻底冲洗干净。（5）用烘手机烘干双手。所以麦当劳餐厅都安装了定时洗手系统，以达到洗手标准。这一系统能促进所有员工按时洗手，每小时至少一次。这样可降低由双手带来的潜在的食品污染，就能保证食品的卫生，并且确保执行到位。今天的世界是思想家、计划家的世界。只有有系统的思想家，能订立计划并有力量执行的计划家，才能成功。头脑不清楚，办事无方法的人没有立足的余地。学会系统化、程序化地工作，才能让你忙而不乱，做事规范、有条理，才能力保每个环节不出问题，环环紧扣、有条不紊，有层次、高质量地完成工作。在很多公司的管理中，领导会强调用简单的管理规章，一看就比较明了的内容，篇幅不要太长的形式来进行有效管理。从理论上说，这种管理规章是所有企业一直在追求的管理规章制度。为什么呢？一看就明白，就是提高效率，篇幅少就是可以减少学习时间。在量和质上都达到了这个要求，似乎是方案的最佳状态了。但是这种管理思想一般缺乏可操作性。理论上比较美妙的东西，执行起来往往难度很大。执行到位，这只是一个大的纲领。具体怎么执行才能到位？不要总说应该怎么办,而要表明到底怎么办。这个“怎么办”指的就是操作性。执行方案的可操作性问题，阻碍了我们执行力的提高。执行应该强调操作性，告诉下属实际操作方法比一味进行理论上的指导更重要，这样他们才能真正懂得该“怎么做”。少一点“应该”，不要跟员工说“你应该”时间长了，不仅起不到好的作用，反而会让员工产生逆反心理：“凭什么非得这么做，我换一种方式怎么就不行呢？我偏要用别的方式。”多一点“怎么办”。一些更具有操作性的方法，可以让下属直接找到执行的方向，工作变得更有效率，避免产生矛盾，执行起来才能更到位。简单的操作步骤，执行起来更能让人得心应手。操作性越强，执行也越容易到位。对此我们应该做到： （1）尽可能用简单明了的语言，单句文字尽量控制在8个字以内。 （2）在面对原则性的条款时，要有解释，对原则性的范围进行相应的阐释。对有歧义的文字坚决不用，若非用不可，则将自己要表达的意义阐释清楚；对于一些专业术语用口语进行解释。 （3）方案的篇幅尽可能地长些。这个长并非为了长而长，而是对于一些细节以及可能出现的危机、出现危机的解决方法、理解偏差造成的损失、对于各条例使用的范围和期限进行必要的说明和解释。 （4）在成熟型企业的管理中，最大问题是风险控制。降低内部效率损失，降低歧义和解释不清带来的经济效益损失，避免