第18章 FMEA常用工具概述.doc

第18 章 FMEA常用工具概述第18章 FMEA常用工具概述本章为读者简要介绍在解决问题过程中，特别是FMEA实施过程中的典型和常用工具。所有解决问题的最基本方法是8阶段法，是通过科学研究衍生出来的一种方法。这8个阶段分别是：1. 确定 5. 实施2. 范围 6. 评价3. 定义 7. 后续工作4. 分析 8. 持续改进工具/方法关系图表（Affinity Diagram）。将想法或者解决办法写在许多小卡片（1 X 3）上。关系图表基于自由讨论和因果图表。作用：当（l）事件/想法陷于混乱的时，（2）需要突破传统概念时，（3）需要为证明提议的实施提供支持。对工具是有用的。何时应用：阶段1：确定阶段3：定义阶段4：分析盒须图（Box and Whisker Plot）。直方图的替换方法。包含一个矩形（盒子）及一条水平线和一条垂直线，垂直线穿过盒子中心并延伸出来（须）。作用：展示数据集的主要特征和不同数据集之间的简单比较。何时应用：阶段4：分析阶段5：实施阶段6：评价自由讨论（Brainstorming）。技术想法的产生依赖团队的参与和相互之间的交流。在通过实践排除部分想法之前应该提出所有可能的方法。作用：使团队能够在尽可能短的时间里产生尽可能多的想法。何时应用阶段1：确定阶段5：实施因果图表（CauseandEffect Diagram）。找到个人或团队的影响（问题）原因的简单方法。由于它的形状比较像鱼刺，因此被称为鱼刺图。作用：用图表表示原因、子原因与确定结果的关系。有助于显示潜在的根原因。何时应用：阶段4：分析阶段6：评价计算机仿真（Computer Simulation）。基于计算机的技术，或许需要为准备程序而展开操作研究的协助。 作用：用图形化显示表现区域内发生的各项活动的区域布局。是解决假设问题和检查不同相关问题在长期和短期内影响的方法。何时应用：阶段4：分析阶段6：评价阶段7：后续工作阶段8：持续改进C控制图（Control Chartc）：非整合总数的标准控制图，基于恒定样品量。作用：使用图形化方式表现过程的稳定性。（例如，在一批100个模塑中的错误总数而不是仅仅不良模塑的数量。）何时应用：阶段4：分析 阶段5：实施 阶段6：评价中间和R.控制图（Control ChartMedian and R）。是可替代X 条形图和R 过程控制图的另一种标准图。 此控制图对趋势敏感性低，但在一些情形下它更难构建。作用：使用图形化的形式表现过程的稳定性。其产生的信息与X栏和R 图表相似，但有几个优势：（l）易于使用不要求每日都进行计算；（2）绘制个别数值和中值，中间图表显示过程输出的范围和过程变量的实时监测；（3）在函数中通过或多或少的连续流表示不合格现象的离散分布情况；（4）可以明显的表示出不同区域可能出现的不合格现象。何时应用：阶段4：分析阶段5：实施 阶段6：评价控制图表np（Control Chartnp）。标准的控制图表与c图表类似，当样品发生变化，就必须使用控制图表。作用：使用图表的形式展现过程的稳定性。测量不合格产品的实际数量而不是故障总数。（例如，一批产品中出现的故障模式总数与单个模式中出现的故障无关。） 何时应用：阶段4：分析 阶段5：实施阶段6：评价控制图表p（Control Chartp）。标准控制图表要求有恒定的样品量。以便区分合格和不合格产品。作用：图表展现过程的稳定性。测量合格和不合格产品的实际数量而不是故障总数。总样品的数值采用分数或者百分数形式表示（合格或不合格产品是否被使用）。（例如，一批产品中出现的故障模式总数与单个模式中出现的故障无关。）何时应用：阶段4：分析 阶段5：实施阶段6：评价控制图表u（Control Chartu）。标准的控制图表与c 图表类似.，当样品量发生变化，就必须使用控制图表。作用：使用图表的形式展现过程的稳定性。（例如，在一批产品中出现100个错误形式。这个总数不等同于故障模式的数量。） 何时应用：阶段4：分析 阶段5：实施 阶段6：评价控制图表X栏和R（Control Chart X-bar and R）。标准的控制图表，也是最常使用的图表。对于许多连续单元要求每个工作周期进行n次，同时要进行具体的标准分析。作用：使用图表的形式展现过程的稳定性。依据展开情况显示数据（件到件的变化性）及其位置（过程平均）。X栏包括小的细分组（样本采集）的平均数；作为定位的措施。R图表用于表示每个样品涉及的范围（最高减去最低）；作为展开的措施。何时应用：阶段4：分析阶段5：实施阶段6：评价控制图表X栏和S（Control Chart Xbar and S）。标准的控制图表与X栏和R 图表类似，但是，图表的S部分考虑到标准偏差问题和更复杂的计算。作用：使用图表的形式展现过程S因素的稳定性；是过程变化性的更准确的指标特别是针对更大的样品量。该图表在不平常分组中检测只产生一个值的变量特定原因不太灵敏。何时应用： 阶段4：分析阶段5：实施阶段6：评价交叉功能过程图（Crossfunctional Process Map）。用一系列圆柱表示部门交叉，其流程在过程已经被标定。作用：对过程以及优先顺序和过程被安排的实施部门进行标识。 何时应用：阶段4：分析 阶段5：实施 阶段6：评价试验设计（DOE）。如下是推荐的几种方法：（1）田口方法，包括S/N比率，（2）加速试验法，（3）阶乘和部分阶乘的设计。作用：确定导致组件中误差的常规因素，为了优化产品/过程变量并和减少误差。 何时应用：阶段3：定义阶段4：分析阶段5：实施阶段6：评价点状图（Dot Plots）。类似于直方图，只是坐标轴划分了更多的区间。作用：通常在没有充分的标准用于构建直方图或者逻辑单元和须（whisker）图时，通常使用点状图。 用于比较。何时应用： 阶段4：分析 阶段5：实施 阶段6：评价 阶段7：后续工作故障模式影响分析（FMEA）。从零件级开始直到整个系统的设计薄弱环节影响分析。作用：用自底向上的方法确定潜在产品/过程的弱点。从产品或过程的每一个组成部分已知的故障类型开始研究。通过物理分析或者数学模型，得出故障模式对组件、子系统或最终系统的影响。何时应用：阶段3：定义阶段4：分析阶段6：评价阶段7：后续工作阶段8：持续改进故障树分析（Faulttree Analysis）。这种图表的形状类似于树状结构。作用：。从不期望发生事件定义开始，通过追踪的方法自上而下地系统中各事件发生的基本原因。何时应用：阶段3：定义阶段4：分析阶段6：评价 阶段7：后续工作 阶段8：持续改进计量可重复性与再现性分析(Gauge R and R)。分别对计量和操作员可重复性和再现性进行衡量。作用：衡量测量仪和试验设备的偏差以确定：（1）由于校准误差产生的准确性偏差，（2）由于设备操作产生的精确性偏差，（3）不同的人适用设备产生的再现性偏差，（4）环境变化，电源波动等产生的稳定性偏差。何时使用：阶段4：分析条形图（GraphsBar Charts）。使用窄矩形条表示发生频率的二维图形。作用：比较多种出处的离散数据（例如，不同办公室在特定几天的缺勤情况）何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估甘特图（Gantt Charts）。窄条或直线构成的二维图形，通常平行于X轴的直线表示特定任务的时间段作用：按比例表示发生在过程中某点的一系列工作。对工作在过程中的位置与其他工作单元进行比较，以及它们是怎样相关的。是使用过程流程图突出和量化研究前后状况的有用工具。何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估 阶段7：后续工作圆饼图（GraphsPie Charts）。把圆形分成几个扇形，每个扇形代表一个因子并且其面积占整体的比例以百分比表示。作用：表示包含在一个过程或调查中的所有标准以及占整体的比例。圆盘区域能够用来证明情况的变化与比较（例如，年度汽车市场交易图表和一个公司所占市场份额）。何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估直方图（Histogram）。使用窄矩形表示一系列数据发生概率的二维图形。作用：以图形化的方式给出一定范围内特定数据的发生概率以及证明是否服从正态分布。换句话说，如果记录频率的每一条的最高点的中心连成一条线（正态曲线），则曲线的形状类似钟形，且关于中值对称。何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估 阶段7：后续工作 操作定义（Operational Definitions）：对过程共同认识所必要的术语。作用：包括三方面：（1）一系列标准；（2）应用标准的测试；（3）测试的“是/否”结果。结果必须所有使用的人所接受。何时使用：阶段1：识别 阶段2：范围 阶段3：定义 阶段4：分析 阶段5：执行 阶段6：评估 阶段7：反馈 阶段8：持续改进排列图（Pareto Diagram）：以递减（从左到右）的顺序排列的二维柱状图，以累积百分比来区分。基于80/20原则，即通过对20的原因进行操作能够得到大约80%的改进结果。作用：输入（原因）的优先排列显示了哪些情况应该优先考虑（即图表左侧的原因）。何时使用：阶段1：识别 阶段4：分析 阶段6：评估 阶段8：持续改进 计划评审技术或关键线路分析（Program Evaluation and Review Technique or Critical Path Analysis）。过程中相关要素的网络图，包含标志要素间关键线路的标准。作用：举例说明过程中的要素和指出每个要素记录的最早和最晚完成事件。在过程中阐明顺序优先权的次序，并通过这个过程得到关键路径。何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估 阶段7：反馈 过程流程图(Process Flow Chart)。从生产者到消费者的过程网络图。作用：举例说明过程内事件和生产者和消费者之间的事件。辅助说明：（1）目前状况，（2）在设想的状况与实际情况之间的差异，（3）预计情况，（4）潜在问题区域（裂缝，等）何时使用：阶段1：识别 阶段2：范围 阶段3：定义 阶段4：分析 阶段6：评估计划决定过程图（PDPC）。树状图。作用：当按照可能的解决方案解决问题时，发生的可预见事件/不可预见费用的图表。用于计划问题/目标不熟悉时可能发生的系列事件。何时使用：阶段6：评估普士技术（Pugh Technique）。用坐标表示根据在Y轴的标准，在X轴标识可供选择的对象。作用：此技术允许现代概念/设计，标准要求，和许多可选择的解决方法之间的比较。每一个替换方法与目前情况相对比，并且全部以+/-标记进行记录，表示使用替换方法。何时应用：阶段4：分析 阶段6：评估质量功能展开（QFD）。把消费者需求和产品设计要素对照排列并比较的方法。允许划分冲突区域。作用：将顾客的声音转换为生产和交付产品/服务的技术特性的管理系统，得到了消费者的赞同。强调突出设计特性与消费者需求的冲突，并以最优化的方式使其协调一致。何时使用：阶段1：识别 阶段2：范围 阶段3：定义 阶段4：分析 阶段5：执行 阶段6：评估 阶段7：反馈 阶段8：持续改进 回归分析（Regression Analysis）。使一系列数据符合一个数学模型（存在变量和系数的等式；例如，y= Mx + b）的过程。作用：研究一系列数据因子（例如，大气压力和湿度对CO燃烧生成物的影响）。也用于仪表校正，设计和过程分析。何时使用：阶段3：定义 阶段4：分析 阶段6：评估可靠性分析（Reliability Analysis）。一系列基于概率的统计公式，表格和图形。作用：主要研究在实体系统寿命周期内不期望发生的随即事件或失效。何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估运行图（Run Charts）。Y轴表示度量单位（，$，等）X轴表示时间或顺序（日，次序，等）的二维图。作用：用于监控过程，评定大范围均值是否变化。如果有变化是变好还是变坏？何时使用：阶段4：分析 阶段5：执行 阶段6：评估 阶段7：反馈散布图（Scatter Diagrams）。二维曲线检验两变量之间关系的可能性。作用：验证因果关系可能性。不能证明一个变量直接影响另一个，但是可以明确是否二者存在某种关系，以及关系的强弱。何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估共享与连锁目标矩阵（Shared and Interlocking Objectives matrix）。在X轴Y轴列出不同部门的图形。作用：为达到一定的目标而使每个部门能够正面对其他每个部门说明他们的要求（换句话说，每个消费者能够对每个生产者说明他或她的要求）。何时使用：阶段2：范围茎叶图（Stem and Leaf Plots）。带数据的垂直线在茎的左侧，各个标准作为茎的末梢。线右侧的标准作为叶。直方图的替代图。作用：比直方图制表快并且数据可以使用传统的柱状格式。何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估调查（Surveys）. 研究性的质疑技术。.作用：通过生产者和消费者设计的问题建立一副图来阐述：（1）遭遇的难题，（2）消费者需求，（3）过程的形式等等。何时使用：阶段1：识别 阶段2：范围 阶段7：反馈 阶段8：持续提高时间序列预测（Time Series Forecasting）。系列统计公式，表格和曲线。作用：主要研究离散测量数据，相同时间间隔。建立数学模型预测一定的时间段（研制交付周期）何时使用：阶段4：分析 阶段6：评估 阶段7：反馈 阶段8：持续提高无科学根据预测在FMEA中专业人员迟早会被要求利用过去或现在的数据来预言将来。这就是预测。预测虽然不是精确的技术，但在知道且遵照规则的情况下预计结果能与期望的结果非常接近。本节将总结一些普通规则。同样，有很多应该做和不要做的要求，在预测时它们通常已被专业人员所认可。1、避免违反设备法l 设备法阐述：“给小男孩一把锤子，那么他会击打他遇到的每件物品。”一些预言家似乎很熟悉一些专门的预测技术并且把它应用到任何场合。然而，并不能完全想像所有的可能性。正确的预测技术依靠大量（客观）条件。l 市场潜在需求意义？销售预计？l 什么是预计范围？l 什么是精确性要求？预计可接受的范围？公司如果需要在预计上耗费了很多人力物力，那么预计必须是精确的吗？或者说如果公司在预计方面付出了很高的成本，那么预计就是不应该吗？l 预计需要多长的时间？是否有时间对顾客的意愿进行调查？或者公司是否需要要利用次要的数据？l 职员怎样做调查？专业技术的水平如何以及他们花在预计上的时间有多少？l 公司做何种预算？例如，会雇佣外面的专家吗？l 什么数据可用？在某些产业中有许多联合服务。例如：对房屋建筑业，回归分析可能可用。在其它产业，尤其是新兴产业，存在很少的历史数据。这时定性分析则是唯一可用的方法。而另一些产业，尤其是产品研发，定性和定量方法都是可用的。l 管理者的爱好是什么？他们需要非常科学的预测吗？如果需要，其它条件是否合适，公司可能期望诸如数据资源协会这样公司的联合服务。或者雇佣他们做计量经济学预计。或者做回归分析。另一方面，如果管理者对此项技术表示怀疑，可能会使用更简单的技术，例如趋势直线分析和综合推销人员的意见。公司使用的技术将依赖于它是否符合工业或用户市场。工业和用户市场存在以下区别：（1）工业市场通常地理上非常集中（仅仅少数消费者会提出很多要求）并且他们的买卖是有计划的。由于这些原因，购买者意愿的调查变得比用户市场更容易。（2）由于工业要求是派生性要求，它比用户要求有更大的不确定性。鉴于此，一般的经济和商业环境更加关心工业预测。（3）工业市场比用户市场更流行集体购买。（4）工业市场预测主要关心市场大小和潜力评估。与用户市场不同，工业市场很少注重心理上的市场划分。（5）工业市场管理者花费很少的钱和时间在产品的种类。因此，他或她通常不用顾问并且不必过多依赖辅助资料，执行意见和推销人员意见。使用综合方法Max Gunther仔细研究过幸运的人。他在幸运要素中报道了他的发现。之一就是幸运的人似乎把他们的行为建立在由硬数据和软数据得到的预测上（The Hunching Skill的推论2与硬数据一起收集软资料）。按照Gunthers的推论2预计是很好的办法。一些定性和定量的预计使用各种技术的综合。此方法帮助预计经受住常识的考验。经常有预测者由于太过相信某种方法而使得他们毫无怀疑的接受预计结果。这种危险尤其容易发生在使用深奥定量技术的时候。（在制造业中这是非常危险的。当评估失效产品的工艺控制时，我们都有一种墨守成规的趋势，即使知道现有的控制方法并不是很理想，我们还是因为惰性而不愿意去改变。）即使结果可能与我们的发现不一致，但预计时始终还需要应用的一种方法趋势曲线。这是因为公司的其它人总要通过趋势线做预计（虽然可能是一条粗糙的趋势线）。如果预计偏离了趋势线，则需要确定偏离多少以及偏离原因。于是，应用此方法也帮助预计经受住常识的考验。例如，一位管理人曾经说过这样一位受雇程序工程师，“他（工程师）能够应用回归分析进行非常精确的预计。预计与工业趋势存在很大差别。他对预计存在差别的原因解释很无力。我问他是否画过趋势线，他回答没有。”于是就要解雇该工程师。2、提防过渡期在产品/服务寿命周期曲线的几个阶段，预计是最困难的。当产品/服务从一个阶段过渡到另一个阶段时（也就是，从初步阶段到发展阶段），当经历快速增长或下降时并且/或者当结构发生变化时表现比较突出。如果统计法在这些阶段之间使用，需要考虑定性判断进行系数/公式的调整。3、寻找因果关系有这么一个故事，从前有一个人将他的耳朵贴着地面。一位牛仔骑着马，看到他并问到，“怎么了？”那个人回答，“半个小时以前，有两匹马的四轮马车经过，其中一匹马是浅褐色，另一匹杂色。由穿黑衣戴黑帽的人驾驶。驾驶人接着”牛仔打断了他。“难道马车声音有那么大吗？能够听到所有的事情！”此人回答道，“不是听而是看。四轮马车半个小时以前从我身边经过！”有时事情并不像它们看上去的样子。看事物需要明白其内在的因果关系；如果一件事情还没有完成，那么即使能够提供该产品和或过程（有时对工业也一样）的需求公式（变换函数；多次回归），但公司可能没有运算的所有数据，但是用公式表示的唯一目的就是帮助更好的理解在公司或者产业内部的因果关系。4、考虑潜在的竞争行为Rudyard Kipling曾经或许描述过发生在猫鼬和眼镜蛇之间的经典战争。猫鼬有光一样的速度，眼镜蛇有致命的快速攻击，眼镜蛇几乎与猫鼬匹敌。然而，猫鼬总会获胜，因为它正确的竞争策略。二者相遇，猫鼬假意进攻。眼镜蛇攻击，完全伸展身体。它的死亡之舞开始了。猫鼬似乎更聪明，有它自己的战术。在每个假意进攻成功后，猫鼬缩短它的佯攻时间。然而，眼镜蛇继续完全伸展身体去咬猫鼬。然而很快，猫鼬假攻只不过是动动头了；而眼镜蛇的攻击使得它完全伸展。这样眼镜蛇的移动速度大大降低，这时，猫鼬则发动攻击咬住眼镜蛇的头。很多预测都没有考虑到潜在的竞争行为。这样的预测通常基于良性竞争的假设竞争者将继续做同样的事情，与他们过去一样。忽视了竞争者可能能够设计更好的产品，产生了新的模型，改善了生产力，增加了市场份额，降低了价格，并且也许通过这样做还增加了工业价格敏感度。总是问问自己，“考虑过行业状况如何吗？工业要求会被竞争行为改变吗？”（要仔细进行基准的研究。许多公司都尽量仿效他们的竞争对手那些并不是最好的公司假设他们的进步对市场有益处。他们没有认识到基准公司也在提高。）5、改善管理市场预测是公司行为的基础。因此，若应用预测，管理层必须信任预测的结果。因为管理层人员不同的动机使得预测总是会被质疑。例如：l 制造业往往希望建立一条相对简单的生产线以及长期的生产运行，来保持产品价格低廉。它也希望能够最大限度的保存库存原料；不想用完原料导致超时完工。另一方面，希望保持制成品库存最小，以降低库存费用。l 市场往往希望有多种产品给消费者提供多种选择，并且希望有大量成品库存以尽快发货。l 财政方面往往希望保持所有库存最少为了降低现金要求。如果预计令人惊讶就会被怀疑。也就是说所谓惊讶就是与管理层期望发生的结果存在差距传统的至理名言。如果预计与过去的趋势存在差别，或公司运行在高度变化的环境中，并且环境的结构稳定性在压力的承受范围之内，则预计的可信性则会被严重怀疑。因此，如果预测的结果越不能引起人们的惊奇，那么真正进行预测的需求就越大。如果通过预计的合理性说服管理层，那么他们将更多的考虑预计的开始而不是结论。而恰好由于管理层考虑了开端，则销量最后的预计才不会困难。有一位主管，为了给公司建立长期的预计方法，参观了许多公司。针对其中一个公司的经营模式，他说“我相信他们的产业可能因为计划部门分配时间的方式而以失败告终。他们花费80%开发具体事务而只有20%考虑上层管理。我认为这是错误的组合。应该完全反过来。”他还说这个公司的预计在犯错之后很难得到认同。用他的话说“这是错误的时间。在你向前时你应该获得认同。实际上，我的原则是，让使用预计的人感觉预计模型是他们自己开发的。”与高级管理层进行密切持续的交流，是获得管理层非正式认可的非常有效的方法。例如，在工业和农业设备生产厂非正式方法能够很好地发挥作用，一位计划部经理职员的解释是，“在我们公司交流的障碍很少。所有合作的员工都安置在100英尺的范围内。这就使得人们之间交流和共享资源非常容易。公司的主管也非常认同人们以这种方式工作。通常非正式获得信息，而与这相反的是，请您填写一下我们的调查问卷。”然而，对于许多公司，正式的会议似乎才是获得高层管理者信息的更好途径。当在高层管理层之间存在大的意见分歧时，喜欢非正式方法的公司也会发现会议的必要性。在一些公司，所有引发的讨论都是简要的内部讨论，或许只是一位门外汉的粗略估计。当然，进行这样的管理形式是需要付出成本的。首先，这是时间上的耗费。因此首先确信该管理模式和过程是高效的，而后确信这种管理模式综合了经济和工业的发展趋势并具有指导意义。可以通过定期发送简短的精要的公告形式来实现。记住，一批并不能集思广益的执行者并不能开发出提高质量的预测模型。正如“两个头脑”的常言描述的那样，“两个人的智慧只有在能够独立做出正确决定的时候才比一个人的智慧要强。”6、避免探测竿综合症那些对水施巫的人将常将探测竿放在一个他们认为能钻井的地方，并把探测杆作为一种借口，要求人们从这里挖井。在预测中，要确认你在没有暗示的情况下进行预计。要确信预计并不是一种寻找借口的方法。避免刻意粉饰预计。我们没有看到世界的本来面貌，而是看到了世界的扭曲的图片。我们的意识行为抛弃了很多无意识的选择感知过程。研究表明一个人往往选择感知（接受）支持他或她的意志的环境。另一方面，一个人往往为了保持他或她的意志不受侵犯而选择感知环境。我们都怀疑选择性的感知。我们都避免矛盾的资料，尤其当我们有强烈的被价值观和信仰所控制的态度时；涉及我们自己相对于其它人的意见时；以及联合稳定的需求时。我们选择感知的强度将随着这些价值的不确定或受到冲击的程度而变化。尽量降低选择感知的一种方法是有意识的收集不符合目前信仰的信息。有一篇名为“令人不安的信息”的论文在计划的预计部分。记录了与目前信念不同的将来的市场状况的概念和思想。仔细研究，必要时的参考它可帮助我们很好的修订预计。7、小心直觉小心直觉，尤其在需要谨小慎微的时候。一个人可能会偶然遇到一个有第六感的人，能够预测将来发生的事。这种人很难被发现。很不幸，我所知道能够这样做而离我们时代最近的人在2000年以前被钉死在十字架上了。更通常的是这样的情况，某人非常了解一种产业，于是他或她将其所想的作为一种直觉。但是他所做的是下意识行为，他画出趋势线并且随季节性和竞争行为进行调节，等等。通常很准确。但是然后，而且实际上是由于他或她对特殊企业的了解而使得他们擅长预测时，所谓的直觉预测会带来麻烦尤其在相信自己有第六感的时候，就开始鲁莽行事起来，麻烦就来了。一位成功的旅行代理人通过白手起家完成他的事业。正因此，他会对他的成功引以为豪。正当他高兴的时候，一位顾客给了他一笔交易。这位客户计划开一家非洲艺术，珠宝，地毯（斑马皮）等商品的零售店，但是顾客的合伙人最后一刻退出了。所以，这个顾客想将存货以相当低廉的价格卖给此代理人。旅行代理人相信他的世界性的零售经验，于是毫不犹豫的接受了生意。他找了一个店面。两个月以后商店开张。然而，再两个月以后，商店关门了，生意失败。有人会说，“小生意当然会发生这样的状况了，但在大公司是存在相互制衡的”。好的，让我们看一看。很多年以前一个亿万银行的市场部主管雇佣了一个顾问进行市场研究，考察一下将来银行提供医用（牙医）账单服务是否有前景。好像他们提供此项服务已经超过四年了。预计若接收800项业务才能使银行不亏损。现在他们手头只有14项业务。是由于低靡的市场或服务本身不是一项可行的产品而导致了最低（零）行销渗透吗？一个市场调查很快揭示了该服务并不是医疗业所需要的。问题是：银行是怎样开始提供这种服务？好像是某一个早晨，副执行官（在商业借贷方面最成功的人）正在参加商业借贷时突然想到了这个主意。之后他跑到银行解释了这个伟大的想法。“没有人会质疑他的想法”市场主管不完全的补充到。但是你可能会说这样的判断失误不会发生在生产线/服务线上，而它也不会发生在主要的投资业务上，诸如采购或者在自动化公司的产品研发上。作者需要说的是不要太过肯定。某公司的CEO说过这样一件事。他的公司是以小餐馆起步，已经获得了极大的成功。销售额达到了75，000，000美元，没有债务，盈利税后超过10%。他与他的经营团队一起决定他们应该做多样性的投资。在两年之内，公司几乎破产。当没有希望时，CEO寻找了许多精神寄托。他解释说他认识到错在哪里。由于他们在基础贸易上相当成功，他们觉得成功的原因是他们是好的管理者并且他们能管理任何事情。“但是，这不是我们成功的原因。我们在必须在从事的产业中成长。我们必须了解事情的本质和外在。我们必须下意识地根据竞争者，购买者的要求，产品性能，库存水平，等等的变化进行相应持续的调整。虽然这些行为并不拘泥于形式但仍然提交书面文档，这些决定都是对从事的产业具有高度的敏感性。并且我们的信仰也应该随着从事产业的变化而变化。然而当我们进入一个新的行业，我们没有背景，这就好像我们明白了German IV，然后现在却进入了Chinese IV，而又没有了解Chinese, I, II and III。”小心你的直觉。8、寻找（但要细查）辅助资料许多以前写到过很多这方面的内容。不过很难找。虽然有大量的资源，这里有一些主要内容需要注意：l 工业协会。可能同行业协会会有图书馆。为什么不与图书管理员保持联系呢？或者如果没有（即使没有图书管理员，这可能也是个好的办法），就与协会的副执行官建立好交情，他或她（可能）知道你所找的信息。尤其，在制造业中，要利用包含的公共资源和担保信息。l 图书馆。认识几个图书管理员。l 企业联合数据资源，如果要寻找相关数据控制资料。中午时间可以找商业代表谈谈。l 然而，要确定辅助资料的真实性。首先，数据的时间性如何？然后，撰写文章/引导研究的知名代理的置信度如何？通过他们的想法，是否得到既得利益？那么，如果数据是通过调查得到的，则检验以下三个标准：l 标准1：具有广泛的正确性？l 标准2：样品是否具有代表性？l 标准3：调查设施和执行情况如何？他们合适吗？或者他们产生了偏差吗？9、小心目标锁定有时花费太多经历寻找特殊消费者或产品或服务的一点信息而在研究上却花费了过少的时间。低空飞行战斗机扫射发生的的危险往往是飞行员过于专注于摧毁卡车、坦克等等，以至于他们没有感觉到已经接近了地面。“那个卡车，我已经击中它很多次了。为什么还没有爆炸？再多点加农炮我就打败它了。”等等情况很多。但不幸的是在他感觉到这一点时，已经太晚了通过计划和计算预测过程来避免锁定目标。这只是管理常识。但是一项短时间对工作效果的核查并没有坏处。我们需要理解（或决定）：l 准确性的要求。决定有多少是依赖预测来做的？l 预测准确性可接受的范围是多少？l 预测何时必须完成？l 对于人员的时间和金钱应做何种预算？然后，安排必须完成的步骤以完成预测。可使用指示图帮助组织思路。对于每一项动作都详细说明时间要求的资源。这将避免花费多余的时间在不重要的细节上。当你让别人进行预测时，必须确认他或她知道要完成什么（见上）。避免决定“潜力”等这样的非专有名词出现。而且要他们知道准确性要求，他们的任务如何适合预计过程，并且什么行为能够作为预测的结果。让他们把他们的计划程序画成一张指示图也并不失为一个好主意10、不要等待所有的事实Lee lacocca的书中有这样一段摘录，Iacocca（纽约：Bantam Books，1985，pp.50-52）。虽然他专门谈到了决策，但书的主题是“如果我必须以一个词总结一个好的管理者的品质，我会说所有的东西都归结为决定。你可以使用世界上最奇特的电脑并且你能够收集所有的图片和数字，但是最后你必须把所有的信息放到一起并在设立的时间表内执行。” “我并不是说轻率的执行。在新闻里，我有时被描述成一个光辉的领导者和一个行家，我可能偶尔给人那种印象，但是如果这个形象是真的，我就不能再向上有所成就了。” “实际上，我的管理方式总是有些保守。无论何时我遇到了风险，在彻底弄明白之后，调查和市场研究都是支持我的直觉。我可能是按照我的直觉行动，但是仅仅当事实支持此直觉时。 “太多管理者在做决策的时候往往给自己施加了过多的压力，尤其是那些受过高等教育的人。我曾经对Philip Caldwell（我卸任之后Ford的最高领导）说：“Phil，你的问题是你来自哈佛，在那他们教授你在得到所有事实之前不要采取任何行动。你已经得到了事实的95%，但是它会花去你另外六个月时间获得剩下的5%。而在你完成时，你的事实已经过时，因为市场走到了你的前头。这就是生活所诠释的时间。” “好的企业主管不能这样运作企业。想得到所有的事实并且拖延研究时间保证一项特殊的计划顺利进行，这是完美主义。毕竟，如果你将花费3000亿美元在一个新产品上，你想非常确定你走了正确的路。 “在理论上这是好的，但是现实生活却行不通。显然，你要负责尽可能多的收集相应事实和预测。但是在一些方面