激励理论在学校行政上的应用.doc

激勵理論在學校行政上的應用壹、 前言處在知識經濟時代，領導不再只是用規範圈住部屬，而是多元化的考量，才能引導部屬的投入與潛能的開發。雖說教育工作是良心事業，教職員憑著良心付出多少心血，很難量化。但學校行政領導人可應用激勵的理論與原則，讓他們保持優勢、用心工作。本文試圖將組織行為中激勵理論與學校行政領導人如何激勵部屬相結合、但在應用時須特別注意，畢竟學校不似企業的經營制度。貳、 文獻探討一、 激勵理論的應用激勵理論衍生出來的方法很多，本文是筆者認為可應用在學校行政領導激勵部屬的一些方法，戲法人人會變只是應用的恰當與否。（一）目標管理計畫(MBO,management by objectives) 目標管理的主要訴求是將組織的整體性目標化為各單位與成員的指定目標，藉由組織目標向基層落實的程序設計，點出目標的功能（Stephen P. Robbins，2000/民90）。目標的設定與成效指標應由領導人與部屬共同參與決定，目標必須能簡潔地陳述所期望的成就且有明確的時間表。國立三重高中於民國89年成立，可說是非常年輕的學校，校長張輝政為建立優質校風，首先就是確定學校發展的任務及目標（如圖1），建立發展策略據以實施，在每個階段都朝此原則經營管理（張輝政，民92）。時至今日、國立三重高中的成效是有目共睹的。 圖1 國立三重高中學校發展的任務及目標（二）行為改變技術 行為改變技術（如圖2）一向是企業用來提高員工的生產力、減少錯誤、曠職率、怠工、意外事故發生率的方法（Robbins, S. P.，2000/民90）。雖然學校是一個結構鬆散的組織，且進入鬆綁授權的時代，緊迫盯人的方法可能不太適切。但把此方法應用在幫助部屬解決問題或學校決策出了狀況需尋求解決方案上，似乎可以較有效率。如前述三重高中的教育目標中，高三畢業生設定90以上都能進入大專院校就讀，如果目標無法達成時，校長應帶領團隊研究問題出在哪裡？辨識前因後果，設計介入策略，採用合宜的評估績效方法（如用模擬考來預估比例），等待下屆畢業生成績的驗證成果。圖2 行為改變技術流程圖（三）表揚計畫 當部屬付出了努力，是需要領導者或同事的認同。就如同小孩把美術作品帶回家，受到父母的讚賞，而且展示給別人欣賞，這個小孩一定得到了激勵，以後一定會帶更多作品回家（Richard D.，1993/民84）。認同的方式很多，在企業界會在公開場合表揚員工，感謝他們的表現、成果和忠誠。表揚往往有實質的獎賞（如表1），學校行政領導者可視學校的狀況給予最適當的表揚及獎賞。表揚對象包括個人成就與團體成就。大家都明白學校礙於法令與經費，拿不出太貴重的獎品，更可能只是一張獎狀或一次嘉獎。但是，受獎人都會覺得意義勝於一切。所以，領導人別吝於讚美部屬，別吝於認同他們的成就。 表1 可能的激勵方式 （四）X理論與Y理論的應用領導行為產生於領導者與被領導者之間，大約分為下面兩大類：表2 X理論與Y理論的領導行為比較 以Maslow 的需求層次理論說明為 X 理論認為叫低層需求是部屬需求的重心，而 Y 理論則認為較高層需求是激勵部屬員工的著眼點。即前者重視的是物質層面，後者重視的是道德與心理層面。領導行為與領導情境的配合得當，才能使組織達到最大效能。下表（表3）為費德勒領導情境與領導行為類型簡表（施明發，民90）：表3 費德勒領導情境與領導行為類型簡表引述施明發（民90）以虛擬學校情況說明：1. 第一種類型：這是一所校務上軌道的學校，校長頗獲人望，也有強力的職權，大家相安無事各盡其責，校長當然要大家努力，以工作導向帶動校務更大的進步。2. 第四種類型：這是一所好好先生的人擔任校長，校長沒有董事會的支持，如同橡皮圖章，學校行政沒有章法，校務步上軌道，但是學校還維持一個團結和諧的氣氛，所以還是要以關係導向的領導模式，啟發教職員工自動積極向上來逐步改善。3. 第六種類型：這是一所原本校風良好的私立學校，校務一切按部就班，可惜前任校長搞壞了關係，新任校長沒有獲得董事會授權，沒有強力的職權，所以是要採取低姿態的關係導向來領導校務，以期逐步改善與教職員工之間的關係。4. 第八種類型：這是一所士氣渙散、紀律蕩然的學校，當然要以強力的工作導向來整頓。 二、激勵理論運用的原則 激勵計畫不可能適用在每個組織，領導人應設計最適合自己組織的計畫，而且激勵計畫可以多元化、不能一成不變。運用的原則如下：1.使部屬瞭解自己工作的最終目的2.提供以目標為導向的工作性質說明3.使用對他們有意義的獎勵方法4.讓他們知道自己的工作有什麼重要性，並該如何配合學校的總目標5.給予適當的讚美極具有意義的肯定6.讓部屬有獲得成就感的機會7.幫助部屬養成有始有終的精神8.注意傾聽他們的困難、意見或抱怨9.不要輕視、忽視或遺忘他們三、小結 本文提出的領導激勵方法的應用絕非一次只能使用一種，也絕非一成不變。以前的社會需要埋頭苦幹，現在則需要抬頭苦幹，因為現在是多變的環境，領導者要培養自己的敏感度及能力，隨時感受人、事、物的遷移，善用領導激勵的方法，追求團隊的勝出。由目標管理計畫的方法得到1. 學習傾聽，與部屬共創願景；2. 提供明確的、有挑戰性的工作目標；3. 給予部屬任務回饋；由行為改變技術的方法得到4. 適時伸出援手，利用行為改變技術，幫助部屬解決問題；5. 分析工作及設計介入決策讓工作更能達到目標6. 增補部屬的能力，讓部屬勝任愉快。由表揚計畫的方法得到7. 滿足部屬的需求。8. 讓部屬有成就感並肯定自己的能力。9. 激勵部屬有努力就有報償。由X與Y理論的應用得到 10.善用情境領導。參、 現狀探討甲校歷史悠久，各種制度行之有年，習以為常，同事間相處融洽，沒什麼驚天動地的事。教務主任是個有理想、有抱負的人，希望帶領大家突破高職將走入歷史的惶恐，轉型為市場的主流，成為培育人才的好學校。可是，往往推行計畫事倍功半、怨聲載道，當然，效果也不彰。問題出在哪裡呢？以下是他的人格特質：1. 告知式的領導風格（James, P. L.,民92）：訂出許多計畫、建立許多遊戲規則，公佈實行之，並沒有經溝通與宣導。2. 不採納建言:許多為計畫提出的建議，很難被接受，有時還被責難。所以，建言聲音愈來愈小，私下抱怨愈來愈多。3.無法兼顧理智與感性：沒有適當運用情境領導，不願傾聽、考量個人特殊狀況，一切依法行事。3. 4.不善於讚美部屬。4. 5.目標不明確。5. 6.解決問題並不找出問題的根源，卻用發脾氣讓別人折服。肆、 問題分析1.老師或學生沒有表達意見的機會，新政策無法順利進行。2.沒有規劃學校的願景與中長程目標，大家缺乏努力的方向。 3.對成員的貢獻沒有適當表達感謝之意、成員往往求去。4.遇到困難，易發脾氣，無法心平氣和解決困難。5.部屬沒有參與決策的權力，只能默默做事。6.決策執行中，沒有檢視進度，到最後才怪大家執行不力。7.沒有積極主動規劃教職員在職進修。伍、 改進建議甲校教務主任的用心，大家都可以感受到，但是因為領導的知識不足，無法運用得當，以致自己屢屢受挫，當自己無法被激勵時，他人是絕對不會被激勵的，所以，衷心希望他能接受以下的建議：1.多涉略有關領導與激勵的書籍。2.做決策前，召開會議，說明政策的目標與內容。3.讓部屬有充足的考慮時間，誠懇傾聽大家的意見，實行參與式決策。4.與大家共同訂定學校教務發展的明確目標，規劃期程，多加宣導。5.能適時用情境領導。6.能控制住情緒。7.能適當對部屬表達感謝之意並常與部屬建立良好關係。8.多傾聽個人的困難與抱怨，並設法幫他們排除。9.能辦些休閒的活動，建立團隊的感情。陸、 結語領導者總是希望自己的部屬積極，熱心、忠誠，要讓員工動起來，必須知道如何激勵他們，讓他們永遠充滿鬥志，要靈活運用激勵理論，才能激發大家追求目標。所以，管理者熟記激勵理論，設定目標、激勵自己並運用技巧激勵他人、激勵團隊，最後達成企業的目標也完成自我的成就。由於甲校教務主任的領導風格希望自己以此為借鏡，既為團對領導者，就應研究領導與激勵的相關資料，追求團對成就的技巧。我會讓自己領導的團隊能充分參與，共同設定目標，隨時檢視目標的達成性，遇有困難，大家集思廣益，利用行為改變技術找出根源，設計新的介入決策，勇於改善。適時不忘讚美與感謝大家的付出。團隊的成就屬於大家而非我自己本身所私有的。 學校是一個團體，領導者做決策前需要大家的參與及溝通，才能取得支持，使政策推行順利。學校如同一個家庭，領導者應設法讓成員融入，甘願奉獻與犧牲。領導者猶如家長，發揮你的智慧，善用理智與情感，讓成員以學校為榮。領導者好似江河之納百川，無論成員是哪一種類型的人，您都可以靈活運用情境領導，讓成員匯入成為長流的細水。七、參考文獻Carnegie, D.(民83)。優質的領導（詹麗茹譯）。台北：龍齡。（原書發行於民64）。James, P. L.（民92）。專案領導：開啟成功專案管理之鑰（劉復苓譯）。台北：麥格羅希爾。Richard D.（民84）。