企业管理制度精选2.doc

序言“忙忙碌碌”，这正是目前国内企业最佳的写照，也是“站着睡觉的人”之所以形成巨大的共鸣的环境背景。持续十多年的经济高速成长，造就了数以万计的企业，企业家们凭借着智慧与勇气，正也逐步的在实现着他们的梦想，这个梦想是立足中国、面向世界。国内大部分企业在求大的心理下，迅速扩张、同时带来的往往是资源浪费的增多及效率、品质的低下，尤其在WTO加入后，新的游戏规则，势必促使竞争者作新一轮的产业重整，这个重整也就是市场经济的竞争法则优胜劣汰。1994年以来，厦门福友企业管理顾问的足迹遍及全国各地的企业，依据我公司的诊断：管理的滞后，及是企业普遍的现象，事实上也是众多的企业家们急于突破的瓶颈。不必讳言，国内的高级企业管理人才严重不足，企业虽意识到管理的重要性却只能依经验摸索，头痛医头、脚痛医脚，缺乏系统性、科学化。有些企业虽积极地借助欧美、日先进工业国家的管理经验，但却苦于国情不同，员工素质不一，管理方法徒凭移植，仍缺乏适用性，故易仅流于形式。行时间以来，依个人及公司顾问同仁对国内的认识与辅导企业的经验，我们认为：管理滞后的企业，其原因大致可以归纳如下：1、 经营管理层缺乏科学管理、法治管理的理念。2、 企业缺乏标准化(制度化)或制度化不健全。3、 制度之制定未能切合企业自身的实际情况。4、 制度从起草至审核、核定、导入的整个过程草率，缺乏严格的“立法”态度。随意性的制度在实施时，势必导致相关单位配合性差。5、 制度的执行缺乏管理控制、办法落实。6、 随着外部环境及自身条件的改变，制度缺乏适时的调整。 以上这些是企业在制度的制定、导入及落实时最为常见的问题，也是企业从人治过渡到法治，成功与否最重要的关键。2000年年初，福友发行了一本企业管理表格精选，发行以来获得全国企业强烈的回响，既然强调的是精选，就是代表着去芜存菁，尤以本公司长年在国内从事企业管理的辅导顾问工作，能结国内企业的实际情况来设计。作为企业管理表格精选的配套工具书企业管理制度精选，从调研到设计，我们投入了更多的心力，更是把从事管理顾问累积的经验大公开，期冀能对国内的企业在管理制度建设方面有所助益。本书仍秉持福友书系的风格：简单、直接、有效。企业使用时参考提供的架构与内容，再针对本身的实际情况做些调整，应是更为有效。本书由韩展初先生、郑黎阳小姐、叶香小姐及我个人通力合作得以完成，另外，帮忙录入排版的陈茹婵小姐也很辛苦尽心，我对他们说我很满意，除了感谢他们，也推荐给企业的管理者们。 林荣瑞 2001年9月二厦门 前言 制度的制定与导入1 制度制定与导入之必要性(1) 制度制定的意义随着中国大陆改革开放的逐步深化，越来越多的企业认识到，只有追求现代化、科学化的经营管理模式，才是获得生存、赢得成功的策略。那么，何为现代化、科学化的管理模式呢？简单说，就是管理规范化、标准化，及应用科学的管理工具。分析国内企业现状，管理混乱的原因，可能有下一种情况： 缺乏标准化，即制度不健全 制度不适用，没有切合企业自身实际情况的制度； 制度未能获得有效的执行。制定健全、适用的企业各项管理制度，即将企业内各项作业予以规范化、标准化，这将给企业的经营管理带来下列积极意义： 各项工作方法有依据可循； 各项评价方法有标准可循； 提升各项作业效率； 确保工作品质良好； 提升员工的工作士气； 明确各项工作权责； 建立公司良好形象； 形成独特的企业文化。本书系统、全面地列示企业中的各项经营管理制度的范例，简明、浅显，实务性、可操作性强。企业界相关主管可以轻易、便捷地找到所需要的参考制度，如能根据本企业的实际状况加以适当修订，将获得更多的收益。(2) 制度导入的重要性制度对企业相当重要，然而，有些企业制度也颇为健全，细细看来也相当贴切自身状况，但管理绩效始终不彰；还有不企业虽说规范的制度不太多，但是经过多年的经营，也有一些约定成俗的做法或规范，然而始终流于形式，未能有效发挥作用；更有相当多的企业，制度很多，但缺乏系统洞越多。分析上述状况的原因，可以归结为下列情形； 缺乏专门的部门或人员来建立规章制度，往往导致制度不合理或互相之间缺乏连贯性、一致性； 制度的建立过程过于草率，从制度的拟定到发布实施，在程序上与做法上不够严谨，考虑不够周到； 制度的实施未受到正确的引导、有效的监督、适当的控制，流于形式。 因此，制度的导入显得举足轻重、意义重大。下面提供的制度导入的程序，协助企业有效推动各项管理制度。该程序看似复杂，但是实用、有效。2 制度导入程序 (1) 前言 制度作为一个企业营运管理的共同规范，也是维持一个企业稳定发殿的重要基础。然而制度的设计是否适当、周全，导入实施的方法是否正确，执行是否彻底或持续乃至最终形成一种工作习惯，也是这套制度成功与否的关键。(2) 导入程序见【附件】制度导入程序图(3) 程序说明 需求提出企业的运作，可规划成几个大系统，再把大系统展开成不同的子系统，由点到线构成面。 设计作成线性的系统，一般由企业内的企划部门负责，或指定专职人员负责制定初稿，或委托专业的管理顾问公司协助。 审核认可(A) 由公司高层及相关部门人员进行审核或修订。(B) 审核后呈公司总经理或总经理授权人批准认可。 登录、建档(A) 经认可后之制度，交指定部门（文件管理部门）。(B) 由指定部门（文件管理部门）进行编号及登录，复印必要的份数加盖受控章（红色）后，发放有关部门（文件分发要有签收记录），原件由指定部门存档。 实施前之准备（A） 经认可后之制度，经办部门应于实施前先做好准备。（B） 准备项目包括使用表单、物品，及有关人员的说明。 布说明(C) 经办部门取得认可后之制度，应决定发布日期及实施日期。(D) 制度实施前要召集相关的人员加以发布，并就制度进行说明及做必要的教育训练。 实施制度生效之日起，严格按制度规范执行。 核实施状况 制度发布后是否被正确执行或能否持续执行，关键在于稽核作业能否跟上。(A) 稽核方法：使用查核表，定期稽核或随机抽样稽核。(B) 稽核人员：负责该制度推行之人员。除稽核人员外，最好能配置督导人员。(C) 稽核时间：重要的、实施较难的，追踪时间为1年，其他为6个月。(D) 稽核结果：每次稽核后，将要求改善之项目当日通知(口头或书面)有关部门加以改善。 定期修订、检讨、改时、完善(A) 定期由有关人员召开检讨会议，研讨改时措施，并将评估结果予以公布。(B) 经重新审核、认可后发布、实施。(4) 原则要求 每一具体系统(如生产系统、品管系统)制度的制定、展开及推行，公司都应成立相应的专案推动小组加以配合，并由专人负责，以达到较理想的效果。 推支动小组(teams)应是与推行制度有关的中高阶人员，及负责规划、制订、审核、推动与控制的人员所组成的功能小组。 制度导入程序图需求提出 制度设计审核认可 NOYES登录建档前期准备发布说明教育训练实施稽核评估、检讨、改进定期修订、完善第五篇 生产管理 A 生产管理组织B 新产品开发管理制度C 生产技术管理制度D 生产计划管理制度E 设备工装管理制度F 安全生产管理制度 生产管理系统和各部门的关系生产经营业务部需求预测接单与出货管理业务部生产计划生管部开发部技术资讯管理物料计划生技部库存管理资材部制造计划采购计划采购部制程管理收货发料管理制造部资材部品质管理品管部成本管理交期管理A 生产管理组织1 总则1.1. 制定目的(1) 为成成公司生产目标，依据分工合作的组织原则，将涉及生产系统动作的各部门之组织形式予以明确。(2) 使生产系统各部门之职责更为明确，并发挥各自的专长，使生产系统动作顺畅。1.2. 适用范围公司内与生产系统动作相关之部门。1.3. 权责单位(1) 总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2 生产部门组织形式2.1. 定义本公司生产部门系指负责本公司产品之生产计划、生产技术、工程技术、品质管制、产品制造、现场管理、仓库管理及采购业务等工作事项的各职能部门。2.2. 组织层级设置2.2.1 总经理总经理负责本公司生产经营管理之全面性工作，除重大事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。2.2.2 副总经理公司依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名，技术副总一名。2.2.3.部公司各职能部门，以“部”称之，各部门设置经理一名，需要时可以设置副经理若干名，协助经理工作，经理之直接上司为副总经理。2.2.4.课(车间、科室)公司各部内，因工作内容、性质不同，可以设置若干课(或称车间、科室)，各课(或车间、科室)设置课长(主任、科长)一名，需要时可设置副课长(副主任、副科长)一名协助课长(主任、科长)工作。2.2.5.班(组)公司各课(车间、科室)，视工作分工需要，可以设置若干班(或组)，也可以直接分工至各课(科)员，各班(组)设置班长(组长)一名。2.3. 组织设置(1) 设立生产副总经理一名，下辖生管部、制造部、采购部、资材部。(2) 设立技术副总楷理一名，下辖开发部、生技部、品质部。(3) 设置生管部、制造部、采购部、资材部、开发部、生技部、品管部。(4) 生管部下设计划课、物料课。(5) 制造部下设制造一课、制造二课、制造三课、制造四课。(6) 采购部下设国内采购课、国际采购课。(7) 资材部下设原料课、半成品课、成品课、物品课。(8) 开发部下设开发一课、开发二课。(9) 技术部下设工艺课、设备课、工程课。(10) 品管部下设品检课、品保课。2.4. 组织架构参见以下生产系统组织架构图3 附件【附件】EA01-1生产系统组织架构图总 经 理生产系统组织架构图总 经 理 室技术副总经理行政副总经理生产副总经理销售副总经理生技部品管部开发部制造部国内采购课物料课计划部资材部采购部生管部开发一课开发二课工艺课设备课工程课品检课品保课制造四课制造三课制造二课制造一课国外采购课物品课成品课半成品课原料课 1 总则1.1. 制定目的 使公司内生产系统各部门明确工作职掌，在处理业务事宜时有所遵循。1.2. 适用范围生产系统各部门之工作事务，除另有规定外，均适用本规章。1.3. 权责单位(1) 总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2. 组织形式2.1. 定义本规章所指的生产部门系指依生产部门组织办法所设置之部门及其所辖课(车间、科室)、班(组)。2.2. 生产部门组织依生产部门组织办法，本公司所属之生产部门包含下列部门：(1) 生管部(2) 采购部(3) 资材部(4) 制造部(5) 开发部(6) 生技部(7) 品管部3. 工作职掌3.1. 生管部(1) 年度生产计划(A) 年度负荷计划。(B) 年度物料计划。(C) 年度委外加工计划。(2) 生产计划管理(A) 月产能负荷分析。(B) 月度生产计划安排。(C) 月物料需求计划。(D) 周生产计划、日生产目标制订。(E) 计划变更管理。(3) 生产时度管理(A) 生产进度安排及控制。(B) 生产进度追踪及差异分析。(C) 生产负荷分析与产能平衡。(D) 物料追踪、稽查。(E) 交期异常处理。(F) 产销、交期、品质等事项协调。(4) 物料控制(A) 物料请购作业。(B) 生产物耗控制、管理。(C) 委外加工物料管理。(D) 委外加工进度追踪。(E) 客户提供物料控制。(5) 其他上级临时交办的事项。3.2. 采购部(1) 计划工作(A) 采购计划之制订。(B) 采购预算之编拟。(C) 采购制度之建立。(D) 采购方式之确定。(2) 协力厂商管理(A) 协力厂商开发。(B) 协力厂商调查。(C) 协力厂商价格评估、确定。(D) 协力厂商产量、交期、物料的控制。(E) 协力厂商品质问题处理。(F) 协力厂商用料与费用的结算。(3) 供应商管理(A) 供应商开发。(B) 供应商调查。(C) 询价、估价、比价、议价及订价。(D) 供应商产量、交期的控制。(E) 供应商进料品质、数量之异常处理。(F) 请款、付款之整理、审查。(4) 国际采购业务(A) 国内国际采购市场调查、比较。(B) 国外样品、赠品、零件等进口事项。(C) 国外采购物料进口事项。(D) 国外进口物资申请登记及存料申报事项。(E) 国外采购物料品质、数量之异常处理。 (5) 其他上级临时交办的事项。3.3. 资材部(1) 仓储管理(A) 材料仓储计划研拟。(B) 仓库区域定置规划。(C) 仓库账目登记、统计、汇总、呈报。(D) 仓库盘点计划、执行。(E) 仓库环境管理。(F) 物料进料数量清点、核对。(G) 物料发放数量核对。(H) 退料清点、检查、核对。(I) 残料、呆料、废料之清理、统计、呈报。(J) 残、呆、废料之处理配合。(2) 物料管理(A) 物料需求分析。(B) 物料需求请购。(C) 物料进料管制、跟催及异常追踪。(D) 物料用料管制。(3) 其他上级临时交办的事项。3.4. 制造部(1) 品质控制(A) 依据作业标准执行产品之制造加工作业。(B) 制程品质异常之配合处理。(C) 制程中之自我品质控制。(D) 不良品、返修品、不合格品这处理。(2) 生产管理(A) 各课、班生产人员之编制与管理。(B) 依生产计划执行生产任务任务，确保及时完成生产任务。(C) 生产进度之控制。(D) 生产效率提高之研究、改善、执行。(3.) 物料管理(A) 物料领用、入库、执行。(B) 退料、补料工作。(C) 物料损耗有效管制。(D) 报废物料处理。(4.) 设备管理(A) 机器设备之日常保养与使用维护。(B) 工装夹具之日常保养与使用维护。(C) 机器设备、工装夹具异常处理之配合。(D) 机器设备、工装夹具之请购、领用、退库、报废等处理。(5.) 环境、安全管理(A) 作业现场5S工作。(B) 安全防范工作之执行。 (6.) 教育训练(A) 员工之流程操作、调配作业、品质知识等的训练工作。(B) 有关工装夹具的调整技术、使用方法之教导。(C) 干部之能力培训。 (7.) 其他上级临时交办的事项3.5. 开发部(1) 开发计划(A) 市场调查研究与分析决策。(B) 新产品开发讲述论证。(C) 新产品设计。(D) 产品技术规范、标准的制订及输出。(E) 产品图纸的绘制及输出。(2) 新产品开发执行(A) 新产品模具设计、发包。(B) 新产品试制。(C) 新产品技术、品质鉴定。(D) 新产品评审。(E) 新产品小批量试制及检讨。(F) 新产品用料明细、标准的制订。(G) 新产品技术移交及量产导入。(3) 其他上级临地交办的事项。3.6. 生技部(1)设备管理(A) 电力、机械设备之设计。(B) 设备预防保养计划之拟订。(C) 工装夹具之设计。(D) 设备之实施状况监督、重大保养。(E) 设备故障之排除、检修。(F) 设备管理档案之建立。(G) 设备使用及安全注意事项的制订。(H) 设备更新计划之研拟、施行。(2) 工艺管理(A) 制造工艺流程设计与评估。(B) 作业标准之制订、修改。(C) 标准工时之订定与修改。(D) 技术资料之保管、借用等管理。(E) 制程规范之建立、修订。(3.) 工程管理(E) 生产技术研究改善。(F) 与技术相关之生产异常处理。(G) 材料代用评估确认。(H) 作业改善研究。(I) 工程变更及相应的资料变更管理。(4) 其他上级临时交办的事项。3.7. 品管部(1) 品质规划 (A) 品质管理体系的建立、实施及维护。 (B) 品质计划的制订与推行。 (C) 品质知识的教育训练。 (D) 品质检验仪器的请购、维护、校正计划。 (E) 品管活动(如品管圈、提案制度等)之设立与推行。 (2) 品质保证 (A) 品质检验规范的建立及实施。 (B) 检验、测量和试验设备的管理、控制。 (C) 品质试验与工程分析。 (D) 品质异常处理。 (E) 顾客抱怨处理。 (F) 纠正与预防措施的控制。 (G) 协力厂商、供应商之品质辅导。 (H) 品质体系执行的稽核。 (3) 品质检验 (A) 进料品质检验、管制。 (B) 制程品质检验、管制。 (C) 成品品质检验、管制。 (D) 不合格品、返修品、报废品的控制。 (E) 生产工艺、作业标准与检验规范执行的查核。 (F) 过程中问题的搜集、反馈及追踪。(5) 其他上级临时交办的事项。 生产作业管理办法1. 总则1.1. 制定目的(1) 规范在生产管理工作中各部门的工作流程，使之制度化。(2) 促进生产效率提升、产品品质提高，以及其他生产经营之目标达成。1.2. 适用范围 适用于与生产管理有关的工作事项及涉及的部门。1.3. 权责单位(1) 总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2. 生产作业管理原则 2.1. 生产部门组织 依生产部门组织办法，本公司所属之生产部门包含下列部门：(1) 生管部(2) 采购部(3) 资材部(4) 制造部(5) 开发部(6) 生技部(7) 品管部2.2. 生产管理作业事项(1) 生产计划的制订、修改；(2) 制造命令的发出、修改；(3) 生产过程各项报告的呈报；(4) 品质维持、改善、预防；(5) 设备的维护、保养与管理；(6) 其他有关生产管理的事项。2.3. 生产计划2.3.1. 计划种类(1) 年度计划 订出次年度各月份产品系列生产、销售、库存之预定数量，于每年12月10日前完成。(2) 季度生产计划订出次季各月份各产品系列之生产、销售、库存预定数量。(A) 业务部 每年3月、6月、9月、12月15日前，完成下季度之销售计划制订工作。(B) 生管部 每年3月、6月、9月、12月20日前，完成下季度之生产计划制订工作。(3) 月生产计划订出次月份各产品系列的生产预定数量与进度。(A) 业务部 每年18日前，决定次月份各产品系列的销售计划。(B) 生管部 每月22日前，完成次月份各产品系列生产计划的制订。(C) 制造部每月25日前，完成次月份生产计划的确认工作。(4) 周生产计划订出下周各产品别、客户别的生产预定数量、进度。(A) 生产部每周周五前，完成下周各产品别、客户别的生产计划(含数量、进度)。 (B) 制造部 每周周六前，完成下周生产计划的确认工作。2.3.2. 计划确认流程(1) 生产计划由生管部制订。(2) 制造部对生产进行确认，并提出修订意见。(3) 必要时，由生管部主持召开周(或月)生产计划协调会，各相关生产部门负责人参加，对生产计划进行充分的讨论、修改。(4) 生管部综合各部门意见后对生产计划进行修订。(5) 由生产副总经理批准正式生产计划。2.3.3. 计划变更(1) 变更时机(A) 生产条件变化时。(B) 市场无风起浪变化时。(C) 其他因素导致计划必须调整变更时。(2) 计划之变更由生管部提出，并经生产副总经理核准即可生效。3. 生产管理作业规定3.1. 制造命令作业生管部依据生产计划，按客户别、订单别发出制造命令，各相关单位针对制造命令所音乐会之工作，实施作业并填写相应报表。3.2. 物料供应作业3.2.1. 物料请购作业(1) 生管部物料课根据年度、季度生产计划，编制长期物料需求计划，确定采购前置期较长的物料的请购计划。 (2) 生管部物料课根据月、周生产计划，编制月份、周次物料需求计划，确定各物料的请购计划。(3) 物料请购计划经生产副总核准后，转采购部进行采购作业。3.2.2. 物料采购作业(1) 采购部依据物料请购计划，编制物料采购计划。 (2) 采购部依据周、月生产计划，通知供应商物料进货时期、数量。3.2.3. 物料进料验收作业(1) 供应商物料进货后，由资材部负责点收。(2) 资材部点收后通知品管部作进料检验。(3) 品管部依抽样计划，予以检验判定，并填写检验记录。(4) 品管部总协定不合格(拒收)之物料，须填具相应的不合格报告，传至生管部、采购部、资材部。(5) 因实际需要，经采购部或厂商书面申请，依公司品质管理有关规定，对判定不合格(拒收)之物料可据情予以让点接收(特采)。(6) 品管部总协定合格或让步接受(特采)之物料，由资材部予以接收入库。(7) 不合格(拒收)物料由采购通知供应商作退货处理。3.2.4. 物料领发作业(1) 制造部依据制造命令开具领料单向资材部领用物料。(2) 资材部依据领料单发放物料。(3) 物料发放情况由资材部登记、统计。(4) 制造部如需超领物料，须经权责人员核准，并凭超领单领用。3.3. 生产制程作业3.3.1. 生产进度作业(1) 制造部各课、班依生产计划安排逐日完成生产任务。(2) 制造部每日填写当日生产日报表。(3) 制造部应负责排除进度落后之困难，达成进度。(4) 遭遇各种异常状况造成进度落后，应通知相关部门协力研拟对策或由生管部作计划变更、调整。3.3.2. 生产工艺控制作业(1) 生技部制订产品制作工艺流程，供制造部遵循使用。（2） 生技部制订作业指导书，供制造部遵循使用。 (3) 关健工序、关键工艺之作业条件由生技部与制造部研拟制订，并建立标准执行。3.3.2. 制程品质管理作业(1) 各作业人员应随时依标准作自我检查工作。(2) 制程中视需要设立全检站，实行全检工作，或由下工序对上工序作互检工作。(3) 制造部对全检、自检、互检中的问题点，及时检讨改进。(4) 品管部对全检、自检、互检中的问题点，及时检讨改进。(5) 品管部针对制程巡检的资料、问题进行分析并拟定对策。(6) 重大工程问题由生技部负责整改工作，品管部、制造部配合并追踪。3.4. 半成品、成品入库作业3.4.1. 完工检验作业制造部各课生产的半成品或成品在入库之前的品质检验统称为完工检验。(1) 制造部在半成品或成品加工后，以“批送检”的方式，交由品管部负责抽检。(2) 品管部依抽样计划，予以检验判定，并填写检验记录。(3) 品管部判定不合格(拒收)之半成品或成品，须填具不合格报告传至制造部。(4) 制造部对不合格之半成品或成品，经返工或返修后，重新交品管部检验。3.4.2. 入库作业 (1) 品管部判定合格之半成品或成品，贴上合格标示，由制造部办理入库手续。 (2) 资财部依据制造部之入库单点收，检查入库物料。 (3) 入库物料由资材部负责登记、统计并管理。 (4) 品管部判定拒收之物料，经制造部或生管部申请，依公司品质管理有关规定，可据情予以让步接收(特采)。 (5) 让步接受之物料经明显标示后，视同合格品办理入库作业。3.5. 成品入库作业3.5.1. 出货前品质检验作业(1) 成品仓库依据业务部之出货通知，准备相关的成品，交由品管部或客户验货员作出货检验。(2) 品管部或客户验货员依检验规范、抽样计划进行验货，并填写记录。(3) 品管或客户判定不合格(拒收)的成品，由权责部门负责返工返修。3.5.2. 出货手续(1) 品管部或客户判定合格的成品，成品仓库依出货计划发货。(2) 成品仓库负责出货数量之清点、检查。(3) 成品仓库负责出货凭证的收集、统计及仓库账目的记录、汇总。3.6. 设备管理作业3.6.1. 设备日常保养工作(1) 设备使用单位负责设备日常点检、擦拭保养等工作。(2) 生技部负责定期点检、保养工作，设备使用单位人员予以配合。(3) 日常保养、点检记录由使用单位填写及保存。(4) 定期检查、保养记录由生技部填写及保存。3.6.2. 设备维修改造工作 (1) 设备出现故障需排除时，由使用者通知生技部进行维修。 (2) 生技部负责设备故障之修复工作，使用单位应予以配合。 (3) 生技部定期检查时，确认并作维修或改造的设备，由生技部负责维修或改造，使用单位予以配合。 （4） 使用单位因作业需要欲对设备进行改造时，应提出申请，生技部负责改造作业，使用单位予以配合。 （5） 设备维修、改造由生技部记录并存档。4 生产日报表【附件】EA03-1生产日报表 生产日报表 部门： 日期： 一、应有时间=（1+2+3） 二、不就业时间=1+2+3项次项目时间项次项目时间1应出勤数1缺勤2加班时间2迟到早退3借入时间3借出时间合 计合 计三、除外时间四、异常时间项次项目时间项次项目时间1早会1计划异常2开会2材料异常 3教育3设备异常4盘点4制程异常5清扫5机种异常6公出6水电异常合 计合 计实勤时间损失时间实际时间稼动率 项次产品名称生产数良品数标准工时标准时间实用时间作业能率备注12345合 计综合效率=作业能率稼动率 说明事项： 填表： 审核： 新产品开发程序图可 行可行性研究评 估市场讯息意见审核（有价值）删除NOYES 市场价值 技术特性 设备能力 品质实力删除NO产品设计制 样NO评 估小量生产市场反应试销批量生产 新产品可行性分析管理办法1. 总则1.1. 制定目的使公司新产品开发前的调查研究与分析决策程序有章可循。1.2. 适用范围有关新产品开发前的可行性分析，包含对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等方面的评估，依本办法管理、实施。1.3. 权责单位(1) 开发部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2. 实施规定2.1. 调查研究(1) 业务部负责以国内同类产品市场占有率高的前三名品牌，以及国际知名品牌为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。(2) 业务部负责收集国内外有关的专业期刊和其他情报。(3) 开发部负责调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。2.2. 可行性分析(1) 业务部针对市场动态及发展趋势，提出书面论证报告，阐述拟开发新产品之市场销售的潜力。(2) 开发部针对该类产品的技术发展现状和动向，提出书面论证报告，阐述拟开发新产品之技术优势。(3) 开发部针对拟开发产品的资源条件，提出书面论证报告，阐述物料、设备、能源以及其他配套资源取得的可行性。2.3. 决策(1) 公司每年度期未制订下年度经营管理目标时，应将新产品开发之目标列入年度目标。(2) 本公司每年应以20%的比率不断地推出新产品。(3) 对已不具市场活力的原有产品，每年以10%的比率淘汰，不再生产。(4) 开发部根据新产品可行性分析报告，应提交新产品开发委员会审核，结合年度目标制订新产品开发计划。(5) 新产品开发计划由项目负责人提出(并附各可行性分析报告)，呈开发部主管审核后，呈技术副总经理(或总工程师)批准。(6) 新产品开发计划经技术副总经理(或总工程师)批准后，呈总经理核准，必要时，总经理应向董事会报告，并经董事会确认，方可实施新产品开发工作。3. 附件【附件】EB01-1新产品开发评价表 新产品开发评价表 产品名型号特点说明工艺分析成本预测预定售价销售分析市场定位总结年 月 日产品设计管理办法1. 总则1.1. 制定目的 规范新产品开发设计工作流程，使之有章可循。1.2. 适用范围凡本公司新产品之开发设计，悉依照本办法之规定管理。1.3. 权责单位(1) 开发部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2. 产品设计管理流程规定2.1. 新产品技术任务书在产品的初步设计阶段，开发部需提出技术任务书，体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见。其编写内容和程序作如下规定：(1) 根据公司产品开发的中长期策略和年度目标、开发计划，提出现在进行新产品开发设计的必要性、可行性。(2) 明确说明新产品的用途和使用范围。(3) 对开发计划提出有关的修改和改进意见。(4) 说明新产品的基本参数及主要性能指标。(5) 叙述新产品的总体布局及主要部件结构。(6) 说明新产品的工作原理。(7) 列出同行或本公司同类型产品的主要技术性能、规格、结构、特征，予以详细比较，阐明新产品的优缺点。(8) 新产品预期达到的标准化系数与该类产品的国际标准、国家标准或待业标准、企业标准之间的比较。(9) 关键技术设计解决办法的说明。(10) 特殊材料、重要部件的资源分析。(11) 对新产品设计方案的价值工程分析，提出不同方案之优缺点比较。(12) 新产品开发设计的周期预估计划。(13) 新产品开发的费用预算。2.2. 技术设计流程技术任务书经权责主管核准后，由开发部对产品作进一步的技术设计。(1) 完成设计过程中必须的试验研究，并写出试验研究大纲和试验研究报告。(2)作出产品设计计算书(如对运动强度、刚度、热变形、振动、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算)(3)画出产品总体尺寸图、主要零部件图，并校准。(4)对产品中造价高、结构复杂、体积笨重、数量多的主要件结构、材质、精度进行价值分析，比较选择合理方案。(5)绘出各种系统原理图。(6)提出特殊元件、外购件及零部件明细。(7)列出预计开发的模具清单。(8)对产品的可靠性和可维护性进行分析。(9)对技术任务的某些内容进行审查、修正或补充。2.3. 技术资料设计技术资料设计，是指在技术设计完成后，形成进上步的指导试制及量产的全部工作图样和设计文件，由开发部负责作成。(1) 绘制产品零件图，一般应包括图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、表面粗糙度、表面处理要求、热处理要求及技术条件等。(2) 绘制产品部件装配图，除保证图样规格外，包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求。(3) 绘制总装配图，绘出反映产品结构概况、组成部分的总图及总加工和检验的技术要求，标出总体尺寸。(4) 制订产品零件明细表，确定外购件、委外加工件清单。(5) 制订产品技术规范，一般包括技术要求、试验方法、检验规则、包装标志与储运规范。(6) 编制新产品试制鉴定大纲。(7) 编写文件目录和图样目录。（8）制订包装设计图样及文件。附件 【附件】EB02-1新产品技术任务书（范例） 新产品技术任务书（范例） 产品名称产品编号可行性与必要性分析产品用途产品外形图或照片产品工作原理主要性能指 标同行比较优 缺 点预期标准化 系 数项目系数国标比较关键技术解决办法开发周期可行性分析产品设计模具制作样品试制鉴定小批试制鉴定产品评审量产导入起讫起讫起讫起讫起讫起讫起讫费用预估备注与说明【注】本栏不敷填写可另附纸说明。核准人审核人填表人1 总则1.1 制定目的使公司开发新产品的试制及鉴定管理规范化，有章可循。1.2. 适用范围公司开发新产品中的样品试制、小批试制及其鉴定均适有本办法。1.3. 权责单位(1) 开发部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2. 新产品试制阶段划分2.1. 样品试制样品试制是指在新产品移交量产前，为考核产品设计是否符合设计要求并达成预期目的而进行的个别产品制作工作，可分为以下几种：(1) 开发部为考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样的技术文件的质量，而制作(可由制造部协助制作)的一件或数件产品。(2) 为新产品寻求客户订单，应客户或业务部的要求，在设计阶段或产品量产前，制作的一件或数件产品。(3) 为进行产品型式试验、寿命试验或其他长期性试验，在产品移交量产前，制作的一件或数件产品。(4) 为取得产品某项专业论证，在产品移交量产前，制作的一件或数件产品。2.2. 小批试制 小批试制是指为考核产品的工艺性，验证全部工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验设计图纸，在新产品正式量产前进行的小批量的试制(其批量大小视产品种类而定，但需符合即低成本又能达成验证目的之原则)。3. 试制工作程序3.1. 样品试制作业(1) 根据样品试制通知的要求，同开发部主导试制工作。(2) 开发部负责各种物料的准备工作，必要时由采购部配合。(3) 开发部新产品设计负责人员在制造部相关人员的配合下，完成样品试制工作。(4) 样品试制完成后交由品管部依新产品试制鉴定大纲的要求检验、鉴定。3.2. 小批试制作业(1) 开发部新产品设计负责人员与生技部工艺人员合作，进行新产品工艺设计。(2) 由设计人员主导，制订产品试制作业流程。(3) 生技部工艺人员主导对作业流程的工艺审查。(4) 设计人员编制产品试制各工序的作业标准书(作业指导书或工艺卡片)。(5) 设计人员设计试制所需的工装夹具，生技部协助购买或自制。(6) 设计人员主导试制所需物料的请购，由采购部配合购入。(7) 生产部负责安排小批试制生产计划，确保试制顺利进行。(8) 制造部在设计人员、工艺人员的指导下完成新产品的小批试制作业。4. 新产品试制后鉴定作业程序4.1. 试制鉴定大纲的编制(1) 开发部根据设计任务书和相关的国际、国家、行业及企业标准，制定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法，编制试制鉴定大纲。(2) 试制鉴定大纲应提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、品质保证及成本、安全、环保等相适应的要求。(3) 品管部对试制鉴定大纲进行审核，并依品质管理相关规范进行必要的修改、补充。(4) 试制鉴定大纲经技术副总经理(或总工程师)核准后生效。4.2. 样品鉴定作业由开发部、品管部对样品进行鉴定。(1) 开发部自行审核设计图样的合理性、工艺性。(2) 品管部依检验规范鉴定样品之合格性。(3) 品管部审查新新产品设计结构之合理性。(4) 开发部、品管部明确样品应改进的事项，并评价是否可投入小批试制。(5) 技术副总经理(或总工程师)对鉴定最后结论作核示。4.3. 小批试制鉴定作业(1) 开发部审核设计图样的合理性、工艺性。(2) 生技部审核产品生产工艺、工装夹具、各种技术资料的完备与可靠程度。(3) 采购部审核物料供应、外购外协件定点定型情况。(4) 制造部审核产品生产工艺之合理性、可靠性。(5) 品管部审核产品之合理性，测试设备之合理性、可靠性。(6) 各部门提出产品制造应改进的事项，确定产品是否可投入批量生产。(7) 技术副总经理(或总工程师)对鉴定最后结论作核示。4.4. 设计整改作业试制与鉴定过程发现的设计问题点，由开发部负责作整改工作。新产品开发周期管理办法1. 总则1.1. 制定目的规范新产品开发各阶段周期时间，使之有章可循。1.2. 适用范围凡涉及新产品开发各阶段之作业，其周期管理悉依本办法执行。1.3. 权责单位(!) 开发部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。(2) 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2. 新产品种类区分2.1. 技改型新产品由原有的老产品，在保留大部分(或全部)性能和结构的基础上，仅作局部改良或变更而产生的新产品，称为技改型新产品。2.2. 移转型新产品由客户或其他途径移转过来的，已经过试验、量产的产品(如OEM产品)，已有较为完整的可行性分析、产品设计资料、试制工艺和鉴定结论的，称为移转型新产品。2.3. 开发型新产品完全新的产品类别或虽属于老产品类别，但在性能和结构原理上有很大的改变，或外观造型有巨大的变化之产品，称为开发型新产品。3. 产品开发周期规定3.1. 开怀型新产品(1) 调查研究、可行性分析周期：一般产品12个月，复杂产品23个月。(2) 产品设计周期(含技术任务书、技术设计、技