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银行转型资料汇总要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。中国入世、全球一体化给国内商业银行带来了许多机遇和挑战，在变化多端的全球市场上，国内商业银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点转型，意味着从一种传统的、习惯的模式转向一种新的陌生的模式，按照制度学的观点，转型就是制度变迁，是用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度和制度安排。所以，转型是一项高投入、高的系统工程。国际经验表明，转型成功的企业很多，但转型失败的案例亦不胜枚举。国内商业银行的战略转型是一场全面、深层次的结构性变革，其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型；既包括经营结构的转型，也包括经营资源的转型。如何才能实现成功转型?三个方面是需要重视的:一要强化战略管理，构建新的商业模式，明确什么时候应该转型，什么时候不应该转；二要因势而变，增强危机意识，在变革中求发展；三要夯实转型的基础，为转型做好管理、文化和领导者等方面的制度准备。在全球化背景下，如何提高国内商业银行的国际竞争力，尽快缩小与世界先进银行的差距，造就具有国际竞争力的世界级现代商业银行，不仅仅是商业银行层面的微观问题，而且已成为关系中国成长和中国崛起战略实现的宏观问题。毋庸置疑，国内商业银行与国际上先进银行特别是花旗银行、汇丰银行等跨国经营的全球性银行的差距是巨大的，而且也是多方面的。但是，最根本的差距还是表现在管理能力上。推进管理国际化，提升管理能力，已成为我国银行界的共识。近年来，国内商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式、发展战略等。根据管理学的观点，战略和环境的变化在更大程度上影响着银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术等层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。我国银行业改革已经走过0多年的历程，尽管改革成就有目共睹，但尚未达到改革的预期，成为目前中国当中的一个十分重要，而且问题较多的环节。因此，国内商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手。国内商业银行转型的内涵 国内商业银行转型不是单维的转型和零打碎敲的改良，而是多维的全面转型和深层次的结构性变革。其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型；既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型，也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等经营资源的转型。 、发展战略由本土化向国际化转变。改革开放以来，我国商业银行的跨国经营有了较大进展。但我国商业银行的国际化水平还是比较低的。我国商业银行目前基本上还是本土化银行。 众所周知，中国目前已成为世界上规模和发展潜力最大的市场，许多国外大银行和金融机构纷纷进入中国开拓业务市场。在这种情况下，国内商业银行立足本土发展金融业务的空间非常广阔。但是，在金融全球化发展的背景下，国内商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进走出去的国际化发展步伐。只有走出去，置身于制度、法律和文化环境截然不同的国际市场，国内银行才能切实感受和学习到现代商业银行的经营理念、运作机制和管理模式，发现自己的不足，并寻找出求解方略；才能充分利用全球的人才资源和金源，为我国的跨国企业提供综合性服务，支持我国的国际化发展。对于国内大多数银行来说，进入香港地区、新加坡和我国跨国企业集中的国家和地区，是突破本土化，实现国际化经营的一个重要发展方向，购并当地银行、开设分行、发展电话银行和网上银行是实现国际化发展的重要方式。建设银行首批100家网点成功完成二代转型日前，建设银行对首批二代转型网点进行了逐一现场验收，均达到总行验收合格标准。这是建设银行自2008年8月份在全行推广零售网点转型二代（以下简称“二代转型”）以来，首批成功完成转型的100家网点。据悉，建设银行零售网点转型二代项目的改进延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。从验收情况来看，二代转型推广工作取得了明显效果。二代转型网点客户经理服务VIP客户时间、周均销售额、合格理财白金客户新增等转型各项关键质量指标比基线数据均有大幅提高。明确客户经理及主管的岗位设置及职责，客户经理服务VIP客户时间大幅增加。二代转型推广前，网点客户经理普遍要兼职大堂经理和个人业务顾问的工作，转型测量数据表明，转型前，首批转型网点的客户经理用于服务VIP客户的时间只有51，而行政会议和统计工作等与VIP客户服务无关的事务却占用客户经理较多的时间。通过二代转型，各转型网点均配备专职的客户经理，明确其岗位职责，移出其职责以外的工作，使用有效的时间管理工具，帮助客户经理化被动为主动，有效履行岗位职责，从而使得客户经理更能专注于VIP客户的服务和营销。转型后，客户经理服务VIP客户的时间占比提高到79%，较转型前提高了28个百分点，有效促进VIP客户满意度和销售业绩快速提高。六大方面49项改进措施得到逐一落实，首批转型网点验收得分均在80分以上。转型前，由于缺乏标准化的VIP客户服务及营销流程和工具，客户经理的服务水平和能力参差不齐，工作效率较低，难以保证VIP客户得到一致性的客户体验。转型后，通过推广VIP客户管理、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。通过现场验收观察，首批转型网点的客户经理和主管都能较熟练地按照流程工作并使用相关工具。转型效果和六大方面49项改进措施验收的平均得分达到98.48，高于验收合格分数线18.48分。其中，高于平均分的有73家，占比为68；低于平均分的有35家，占比为32。产品销售业绩大幅提升，合格白金卡客户数快速增长。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额（包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品）达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%；合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77。据介绍，今年建设银行将继续重点做好人员配备、推广组织、培训支持、效果固化方面的工作，努力完成年内实现1000家具备理财功能网点的二代转型推广工作的目标。为此，建行今年将加强对客户经理和理财师的专项培训，以提升客户服务人员的专业技能，积极引导高素质的员工到客户经理岗位从事VIP客户服务工作，为二代转型推广工作打下坚实的基础。同时，建行还将围绕二代转型建设并推广四个支持系统：一是优化操作型客户关系管理系统（OCRM），通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台；二是建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持；三是建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持；四是开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。二代转型更注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。零售银行客户经理职业生涯与角色转型镜头1：深冬的早晨，某基金在乌鲁木齐销售的第一天，室外零下30多度，银行里却温暖如春，一队客户排在窗口前，充满好奇和期待。一位年轻的客户经理身着行服，行容得体，亲切而专业地跟排队的客户聊天。客户似乎很愿意把自己的心里话告诉这位英俊儒雅的小伙子。镜头2：西安的一个支行里客户不多，业务窗口的玻璃并没阻碍柜员跟一个客户的交流，客户存完现金又对利率不满意，拿着存折在不断询问；柜台里的小姐耐心自然，笑容可掬，就象在跟朋友聊天。后来，客户终于选到了自己满意的理财产品，心满意足地离去。柜员小姐还不忘追上一句：外面下雨，您走路慢着点儿。随着银行业务的丰富和竞争的加剧，银行客户经理这一职业应运而生。作为银行的终端触角，同时又是客户了解银行最主要的途径，位于一线的他们几乎就是人们对于一个银行认识的缩影。从最宽泛的角度讲，凡是在一线接触客户的银行员工，都可以称为银行客户经理 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这不仅限于每天西装革履穿梭于在公司客户之间的业务人员，甚至包括各种业务窗口的柜台人员，更包括拥有大量客户资源的支行、分行的行长、副行长们。从面对客户这一业务特性而言，他们都可以归于银行的客户经理。以这样的角度来定义，目前银行客户经理是银行中数量最广泛的职业角色。按照目前的情况推算，中国银行客户经理的数量非常庞大，数以十万计。目前银行客户经理的主要业务是吸收存款以及销售基金、信托和保险等代理产品。客户经理们忙于具体业务的同时，也不断加深着对自己的职业生涯前景以及各种金融产品的理解和把握，想方设法地让自己、银行和客户共同发展。银行客户经理扮演的究竟是一个什么样的角色呢？金融产品对营销者提出高要求银行客户经理是产品营销的重要环节，关注银行客户经理的职业发展，一个重要的切入点就是他们所营销的产品。我们的分析也就从探讨金融产品的特性入手。特点一：金融产品是无形产品和一般消费品的差别很大，金融产品没有一个具体的形态存在，没办法直观地拿出一个样品展现给客户，只能用语言来描述，这是金融产品的一个重要特性。一般的消费品，比如手机，可以拿出实物，从颜色到样式，都让客户看的清清楚楚，甚至可以当场演示很多功能；甚至汽车都可以试驾。但很多金融产品其实就是一项服务，服务的特点是不能尝试的，甚至是不可撤销、无法替换的。特点二：金融产品具有很大的不确定性同是提供服务，金融与理发、维修等其他类型的服务又有所区别。金融产品的购买只是接受服务的开始，此后的风险和收益具有很多不确定因素。股票、基金、债券很多金融产品的价格走势都是难以预期的，甚至连银行存款这种看似稳定的产品，也可能受到利率调整的波动。而作为一般性服务，比如自己希望设计一个什么样的发型，想把头发染成什么颜色，都可以比较明确地提前设定。不确定性是金融产品和一般服务产品的重要区别。金融产品的特性决定了传统的营销理论很难完全套用在金融产品的营销之中。从产品的角度看，金融产品极易容易模仿，又无法享受专利，造成各金融机构间很难形成产品方面的差异化-你设计出了货币市场基金，我马上也能做到，运作业绩还不一定比你差；就价格要素而言，金融产品的定价和一般产品有巨大差别，因为金融机构提供的服务类型大体相同，相互具有替代性，绝大多数金融产品的定价都是统一的，也很难作为营销点加以挖掘；银行不具备自己的营销渠道，主要依靠网点（有形或无形、有人或无人）的铺设上。金融产品本身的特点决定，无法做到找个地方就卖，因为购买金融产品需要信任，金融机构以外的地方很难建立起客户的信任感。毫无疑问，金融产品的这些特点加大了银行客户经理营销的难度，工作的复杂程度因此大大提高。客户经理不仅要对它的产品本身的特性、产品所适用的时间点、产品适用的对象等各个方面都非常了解，并且能把各种金融产品的风险、收益等不同特性准确描述给投资人，甚至需要加入自身对产品的判断和理解，给客户提出一个产品的组合，来满足他的需要。尽管如此，当市场情况不佳时，银行客户经理还要面对客户的埋怨甚至指责-也许他推荐的产品或者做出的组合并无问题，仅仅是因为行情具有不确定性。这对于银行客户经理无疑还需要承担很大的压力。由单一销售转为顾问角色随着银行改革压力的加大、创新产品接连推出和客户需求的不断提升，银行客户经理的专业性需要不断加强，职业角色需要重新定位。银行客户经理的目标将不仅仅是以销售为目的，而应该变成真正意义上的金融理财服务，才能达到预期的要求，提升银行的竞争能力。如果银行客户经理转化为客户的金融顾问，在营销中无疑将获得主动地位，而从客户角度来看，得到的是自己需要的产品（组合）而不仅仅是别人推销的东西，也会更加满意。从发达国家的经验上看，客户经理是理财顾问的前身，但这个转化是需要条件的。笔者认为就目前的情况而言，从以下个两方面去准备最为重要和可行：要主动而全面地了解客户的资产情况要成为一名优秀的金融顾问，首先要对客户的近况和需求方面的信息了如指掌，才能有效的和金融产品结合起来，达到当初预定的效果。现在一些优秀的银行客户经理，已经做到这点。比如在本文开头描述的镜头2。目前，银行间的竞争越来越激烈，同一城市的不同银行甚至同一城市同一行的不同网点之间，都存在着争存款、争客户的现象。甚至坐在柜台内办理对公或对私业务的工作人员，也需要完成指标存款和中间业务销售指标。可是，坐在柜台里面，要按照客户递来的单据办理业务，怎么去主动完成任务呢？一些聪明的柜台人员发现，自己在办理业务的同时有机会了解到客户的资产情况，也能从客户的聊天甚至抱怨中了解他们的想法，发现他们的需求，自己的业务机会自然也就更多。他们有意识地留心资产量大的客户的资产结构，了解客户资产未来的变动情况，以及客户的预期。客户在未来一段时间的收入结构如何，每月收入大约多少，年底会有收入多少，日常支出是什么，多少年以后准备有一项大的支出，他有没有不可预见的支出这些问题都是他们面对一个客户的时候需要了解的信息。只有了解客户信息，你才能去为他设计方案，做产品组合。他们借办传统业务的时间与客户充分沟通，在柜台里做着自己的营销。如果赶上客户很少，后面没有排队的人，他们也会走出柜台，缩短沟通的障碍，气氛也非常融洽。据笔者了解，象镜头2中这样的柜台客户经理，把自己客户的储蓄存款余额保持在2000多万是件很轻松的事儿。这也是之所以在前面圈定银行客户经理概念的时候，把柜台人员也列入其中的原因。要关心熟悉资本市场以及各类金融产品镜头1中的客户经理是笔者在工作中结识的，后来了解到，他的各项销售业务都能在全分行里名列前茅。这固然与他的勤奋有关，但更重要的是他对知识的掌握非常全面。比如在销售基金时，他不像很多银行工作人员只会照着资料给客户进行复述似的介绍，而是结合自己对股票市场、基金产品和对客户的了解，帮助客户理财，甚至是教育投资者。镜头中展示的就是他借银行排队高峰期寻找潜在客户，主动提供理财咨询服务的一面。单有对客户情况的了解，肯定还不够，还需要掌握相应的工具，才能运用它们解决客户的问题，帮他们实现目标。从学术的角度来看，一个成熟的理财顾问，至少要比较深入地掌握储蓄、基金、外汇、保险、房地产、股票等知识以及税务、遗产、退休、教育等规划技能，从而形成一个有效而合理地组合。信息比知识还重要最后想强调的一点是：金融产品和金融市场密不可分，金融市场瞬息万变，所以对于营销金融产品的人来说，关注这种变化非常重要。这里提一个观点，就是信息比知识更重要。知识，一般是长期不变、放之四海而皆准的东西，我知道了，一辈子都管用。但信息是变化的，比如股市行情，即使你对前天的情况了如指掌，但是你不清楚昨天是什么样的，仍有可能被人家问得哑口无言。信息需要随时跟踪：上到市场最近的金融政策和金融形势的变化是什么，下到哪些新的产品推出来了、现在市场追逐的热点主流是什么，甚至再可以细到各个理财品种在政策上的变化、最新的收益情况变化等，都要主动去加以了解，需要每天更新。所以从这方面看，做一个优秀的客户经理，确实是件很辛苦的事。但机会孕育在竞争中，把握于有准备的人手中，我们期待更多专业客户经理队伍早日形成！银行业的转型之门 2008年04月09日07:34 解放日报 以前几乎所有银行都盯着“20%的大客户创造80%的利润”，随着金融脱媒的日渐盛行，大客户直接融资的渠道已远远超过中小企业，特别是一些优质客户，其通过上市、发债券、发短期融资券等方式，获得资金的成本可能比从银行贷款更低。换言之，中小企业对间接融资的热情和需求比大企业要高。与此同时，在利率加快市场化的趋势下，对于贷款的价格谈判，银行对中小企业的话语权显然也要强于对大客户。因此，积极拓展面向中小企业的金融服务，事实上已经成为银行自身可持续发展的客观要求。上海银监局表示，小企业贷款业务已成为上海银行业战略转型和业务转型的重要内容。政策的暖风，吹热了中小企业发展创业的心，也吹热了金融机构谋求变革的心。其实，从某种程度说，中小企业的未来成长性，对银行来说也是一种潜在激励。源于自身生存的动力，加上政策环境的鼓励，沪上银行在中小企业贷款业务的操作上出现了许多转变。市场也以其“看不见的手”之力，助推着这样的变局。数据显示，市工行的小企业贷款余额，2005年增加50亿元，2006年增加60亿元，2007年增加70亿元，今年则计划增加80亿元；上海农村商业银行2000万元以下的小企业房地产抵押贷款，2005年只有23.2亿元，2006年增长到53.7亿元，2007年激增至138亿元；上海银行今年更是划出专门额度，确保小企业客户正常的融资需求不受影响，且全年小企业贷款计划增幅将高于全部贷款计划增幅的5倍。对于各种积极的变化，一些中小企业已经感觉到了。日前刚从市工行虹口支行获得一笔抵押贷款的上海艺雯服饰有限公司郭建敏说：“在宏观调控的大环境下，银行对中小企业还是比较照顾的，这一点让我们觉得蛮温暖的。”服务的创新随着认知上的突破，上海中小企业贷款业务创新不断。针对银企信息不对称而出现的“评估难”问题，银行通过“供应链融资”巧妙解决。工行上海分行黄纪宪副行长举例说，地铁项目中有许多工序和材料，其中水泥板的制造商可能是一家小企业，这家企业或许没有足够的评估信息或可抵押的资产，但由于它所服务的上下游企业都是信用度较高的大企业，所以银行仍会给它贷款。这样一来，通过抓住大型企业上下游的产业链，就能使供应链上的广大中小企业得到融资支持。目前，深发展已在能源、钢材、汽车、粮食等一系列核心企业和产业链条明确的行业中，成功推行了“供应链金融”。对于长期困扰小企业“担保难”的问题，银行也提供了多种“曲线救国”的方式。国家开发银行上海分行与租赁公司合作开展中小企业服务模式，先贷款给租赁公司供其购买或更新设备，然后由租赁公司选择小企业客户，提供设备租赁服务，投资风险双方共担。上海银行与政府和10余家社会机构合作，形成以政策性担保为主体、以商业性担保为补充的合作框架，还新增文化创意产业担保融资平台、节能融资平台等。此外，一批无抵押无担保的金融产品也纷纷应市。如深圳平安银行推出50万元以下免抵押、免担保的信用贷款，通过对小企业打分，来确定贷款利率从30%到100%的浮动空间。在人民币不断升值的趋势下，帮助小企业缓解融资成本压力，银行服务也各出奇招。上海银行在“金洽会”上推出“省贷无忧”计划，通过银行与中介机构合作，使客户贷款中所需支出的相关费用，最多可节省80%；此外，对部分能满足相应条件的优质小企业客户，还可以让它们享有全额减免贷款保险费的优惠。宁波银行对小企业授信实行差异化管理，那些在该行曾经有过存款资金的客户，按其贡献度（存款时间和存款金额）实行相应金额贷款的利率下浮。机制的改进产品创新的背后，是银行内部机制的不断改进完善。近年来，上海银监局引导全市银行业深化“六项机制”建设，在小企业授信体制、经营管理、业务流程、风险管理、内部控制等多方面进行大胆尝试。多家银行设立了中小企业金融服务部门，实行体制再造。民生上海分行成立中小企业服务中心和评审中心，负责中小企业金融服务和信贷审批工作，培育了一批中小企业特色支行；渣打银行设立了专门的小企业贷款部门和审核小企业贷款的风险管理部门。不少银行纷纷优化小企业贷款审批机制和风险控制手段，实行流程再造。渣打银行和德富泰银行等外资银行运用较为成熟的定价模型进行定价，以控制小企业融资风险。宁波银行建立专业化的“生产线”：流动营销经理为小企业开户，业务经理负责授信调查和客户维护，操作员只管具体操作手续，通过岗位分工和流程化操作来控制风险。上海银行将小企业的审批权限下放，缩短审批环节，使小企业贷款进入审批后一般35天即可回复。市交行建立专门的小企业授信流程和监测平台，实行内部小企业客户违约信息共享。人员培训与激励机制也得到各家银行的普遍重视，专业队伍迅速成长。上海农村商业银行建立专业化培训的长效机制，每年组织10多期小企业业务各类培训班，全行参加培训人员近千人。浙商银行通过建立与中小企业授信收益相挂钩的分配制度、奖励制度和风险基金制度等，积极探索研究制定风险防范与正向激励并重的小企业信贷业绩考核办法，如做500万以下的小企业业务，业绩和收入的挂钩比例更高一点，不良贷款考核方面容忍度适当放宽一点。未来的探索种种创新与变革，形成了上海中小企业金融服务的较好环境。但不可否认，中小企业融资还有许多需要探索的课题。一是，不少银行小企业贷款业务的核心技术尚未建立，还无法建立起一套能针对所有客户的“工厂化”筛选、审批的风险管控体系。据介绍，外资银行的风控体系已能够精确到单个产品，通过复杂的“打分表”，从不同角度考核企业的信用与发展前景，从而精准算出成本。目前，国内银行虽然也有“打分表”，但还比较粗放。记者获悉，上海农村商业银行在澳新银行技术支持下开发的小企业信用评级系统，将于今年上半年完成，这一系统将涵盖财务和非财务因素对企业信用进行综合评价。二是，尽管针对中小企业的金融产品现已较多，但仍未能有效处理好“批量生产”与“量身订制”之间的关系。目前，各家银行的中小企业信贷产品和服务有着相当高的相似性，导致银行间资源浪费。未来应在更加细致的层面上系统开发各类产品，通过灵活组合来满足企业千变万化的需求。面对银行服务的不断完善，广大中小企业也应有所行动。目前，小企业及其业主的社会信息缺失现象较为普遍，这无疑增大了银行贷款决策及管理的难度。因此，尽快提升现代化管理水平，提高信用度，是解决中小企业贷款难题的必修课。而整个社会诚信体系的建设将是这一问题尽快解决的“助推器”。与此同时，中小企业也应主动重视融资渠道的多元化。“金洽会”上，在沪郊办厂的孙土根对记者说：“我们只知道可以从银行贷款，对其他融资渠道不太了解。”事实上，随着金融服务日益完善，中小企业融资机会越来越多。像上海银行、深圳平安银行等已开展投行业务，为具有直接融资需求的小企业提供包括风险投资和IPO在内的各项投行业务。未来，一些够资格的中小企业可能会通过“创业板”获得融资，一些有潜力的中小企业可能会得到风险投资机构的青睐可以预见，在多方的共同努力下，中小企业融资难题必有“冰雪消融”之时。IBM发布重塑网点价值 银行网点在转型白皮书作者：佚名来源：互联网时间：2006-9-18 9:40:51今天，IBM公司(NYSE: IBM)在北京发布了重塑网点价值 银行网点在转型白皮书，全面阐述了中国银行业网点转型的战略重要性，提出了中国银行业网点转型的三大驱动力，并提出中国银行业应从确定网点战略，优化网点布局，改进网点运营模式和设计网点转型路线图四个战略步骤推动中国银行业网点转型和优化。日益重要的银行网点零售银行业务的重要性日益提高是当今国际领先银行业务发展的一个显著特征。许多大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60% 以上。中国的零售银行业务和国外其他市场相比较发展相对不足，零售业务发展空间较大。由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点，零售银行业务已经列入国内商业银行的重点发展业务。 数量众多的银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助式服务和备用渠道增加了客户的便利性，银行网点由于能够提供更为方便和人性化的服务，便于处理高价值、复杂的交易和服务需求，仍然为不同年龄段的银行客户所偏好。银行网点是发展全面、有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。在美国，商业银行不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，应对众多非银行金融机构的竞争。考虑到中国未来理财咨询产品的迅速发展，网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。中国银行业网点转型三大驱动力IBM商业价值研究院指出日益激烈的行业竞争，客户对于银行网点的不满和期望，以及目前网点运营效率的低下是中国银行业网点转型的主要驱动力。和众多领先的国际银行相比，中国银行业迫切需要将数量巨大的传统低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业利润。 日益激烈的行业竞争随着银行市场的开放，外资银行加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至2008年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。根据2005年一项对11家外资银行的调查，估计至2008年，其零售业务的客户数量将翻10番。在外资不断扩展的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有网点进行改造的力度。在过去五年中，中小股份制银行金融机构的网点数量以每年平均13.7%的速度扩张。而四大银行也充分意识到网点改造的重要性，积极进行网点改造升级的工作。网点转型的成败决定这未来各银行零售业务的份额和利润。 满足客户期望的需要日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。IBM一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在提高业务处理速度、简化业务处理环节、优化网点内部布局等方面对网点进行改造，从而提高客户满意度。与此同时，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，保持相应的私密性以及在网点内配备合格的金融顾问。 提升网点运营效率的需要中国银行业的整体利润率水平较低，和国外先进银行存在一定差距。随着银行企业逐步成为公众上市公司，国内银行必须满足投资者对长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值。具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点在增加客户数量，深化客户关系从而增加销售、通过简化后台流程，优化网点布局来降低成本，通过交叉销售和提升客户服务水平来保留客户提高利润率。当前存在的问题是，国内银行网点用于创造价值的营销活动时间占比少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大