【三级考试-精选课件】=人力资源三级薪酬规划课件【P090】.pdf

合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 助理人力资源管理师 助理人力资源管理师 薪 酬 管 理 薪 酬 管 理 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 你可以买到一个人的时间 你可以雇佣一个 人到固定的岗位 你可以买到按时间计算的技术 操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买 不到 他 全身心的投入 然而你不得不设法争 取这些 弗朗西斯 C Francis 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 思考思考 为什么有的人对加工资特别感兴趣 而对公司发为什么有的人对加工资特别感兴趣 而对公司发 展漠不关心 展漠不关心 在有些公司 员工待遇比较令人满意 可是员工在有些公司 员工待遇比较令人满意 可是员工 的工作积极性却不是很高 员工业绩和公司赢利的工作积极性却不是很高 员工业绩和公司赢利 状况不太理想 为什么 状况不太理想 为什么 为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没 有提高 反而更加牢骚满腹 有提高 反而更加牢骚满腹 为什么有的企业骨干员工纷纷为什么有的企业骨干员工纷纷 跳槽跳槽 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 激励模型激励模型 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激 励 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 企业愿景 使命企业愿景 使命 发展战略发展战略 核心价值观核心价值观 人力资源战略人力资源战略 企业薪酬理念企业薪酬理念 法律环境法律环境 社会行业环境社会行业环境 薪酬管理制度薪酬管理制度 内部公平内部公平 外部竞争外部竞争 员工贡献员工贡献 实现发展战略实现发展战略 提高竞争能力提高竞争能力 促进组织成长促进组织成长 职位分析职位分析 职位评估职位评估 薪酬调查薪酬调查 工资等级设计工资等级设计 战战 略略 面面 技技 术术 面面 制制 度度 面面 基于战略的薪酬管理体系框架基于战略的薪酬管理体系框架 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 本章学习大纲本章学习大纲 薪酬管理薪酬管理 薪酬制度设计薪酬制度设计 工作岗位评价工作岗位评价 员工福利管理员工福利管理 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 依依 据据 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 程程 序序 岗岗 位位 评评 价价 的的 基基 本本 步步 骤骤 岗岗 位位 评评 价价 指指 标标 与与 标标 准准 工工 资资 奖奖 金金 制制 度度 的的 调调 整整 福福 利利 总总 额额 预预 算算 计计 划划 保保 险险 及及 住住 房房 公公 积积 金金 核核 算算 岗岗 位位 评评 价价 方方 法法 及及 应应 用用 人工成本核算人工成本核算 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 薪酬 一 薪酬 Compensation 的概念 的概念 一 薪酬内涵一 薪酬内涵 薪酬 货币形式 非货币形式 直接形式 间接形式 基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴 其他补贴 社会保险 员工福利 更大责任 挑战性工作 参与决策 外部 回报 内部 回报 自身以外获得 自身心理感受到 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 二 二 一 薪酬内涵一 薪酬内涵 与薪酬相关与薪酬相关 的概念的概念 奖励奖励 福利福利 分配分配 收入收入 报酬报酬 薪资薪资 薪金 工资薪金 工资 有形与无 形 有形 超额劳动报 酬 不是 每个人都有 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 狭义上 狭义上 薪酬是组织对员工的贡献包括员工的薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度态度 行为行为和和业绩业绩等所等所 做出的外部回报 即员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式做出的外部回报 即员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式 的回报 包括的回报 包括直接薪酬直接薪酬和和间接薪酬间接薪酬 广义上广义上 薪酬包括工资 资金 休假等外部回报 也包括参与决策 薪酬包括工资 资金 休假等外部回报 也包括参与决策 承担更大的责任等内部回报 即员工承担更大的责任等内部回报 即员工自身心理上感受到自身心理上感受到的回报 主要的回报 主要 体现为一些社会和心理方面的回报 体现为一些社会和心理方面的回报 薪酬是一种薪酬是一种交换或交易交换或交易 即 即知识 经验 技能 体力 成果 劳动力也知识 经验 技能 体力 成果 劳动力也 是一种是一种商品商品 遵循价值规律 遵循价值规律 二 薪酬的本质二 薪酬的本质 大学生 国有企业人才流失及人工成本大学生 国有企业人才流失及人工成本 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 三 影响员工薪酬水平的主要因素三 影响员工薪酬水平的主要因素 类比产品 成本与价值 知识 经验 技能 体力 成果 社会 行业 企业与地区 决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素 职职 务务 或或 岗岗 位位 劳劳 动动 绩绩 效效 综综 合合 素素 质质 与与 技技 能能 工工 作作 条条 件件 年年 龄龄 与与 工工 龄龄 生生 活活 费费 用用 与与 物物 价价 水水 平平 地地 区区 和和 行行 业业 工工 资资 水水 平平 劳劳 动动 力力 市市 场场 供供 求求 状状 况况 产产 品品 需需 求求 弹弹 性性 工工 会会 的的 力力 量量 企企 业业 薪薪 酬酬 策策 略略 企企 业业 支支 付付 能能 力力 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 基本目标 一 基本目标 1 吸引 留住优秀人才吸引 留住优秀人才 上岗前 上岗前 2 认可员工贡献 及时给员工相应回报认可员工贡献 及时给员工相应回报 上岗后 上岗后 3 公司与员工形成利益共同体 共同发展 公司与员工形成利益共同体 共同发展 4 合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 二 基本原则 二 基本原则 价值观与行为导向 价值观与行为导向 1 竞争性 对外 竞争性 对外 2 公正性 对内 公正性 对内 岗位价值与贡献度匹配岗位价值与贡献度匹配 3 成本控制原则成本控制原则 总额控制总额控制 4 激励性 公平性 激励性 公平性 四 薪酬管理四 薪酬管理 凯迪 四机数控内部调整工资凯迪 四机数控内部调整工资 人才流向 同岗同酬政策 销售员的工资结构设计人才流向 同岗同酬政策 销售员的工资结构设计 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 二 薪酬管理的主要内容 二 薪酬管理的主要内容 四 薪酬管理四 薪酬管理 薪酬管理薪酬管理 的主要内容的主要内容 工资总额管理 P 213 薪酬水平控制与调整 薪酬制度设计与完善 日常薪酬管理 工资总额与销售额推算法工资总额与销售额推算法 盈亏平衡点法盈亏平衡点法 工资总额占附加值比例法工资总额占附加值比例法 工资结构完善工资结构完善 工资等级标准设计工资等级标准设计 薪酬支付形式设计薪酬支付形式设计 薪酬计划制定与实施分析薪酬计划制定与实施分析 员工薪酬满意度调查员工薪酬满意度调查 分类 分类 考评调薪考评调薪 外部薪酬调查外部薪酬调查 人工成本核算 财年 人工成本核算 财年 不同岗位序列的薪酬构成 ppt 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 白沙集团薪酬总额管理白沙集团薪酬总额管理 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 体现保障 激励 体现保障 激励 调节调节三大职能 三大职能 2 体现劳动的三种 潜在形态 流动形态 凝固形态体现劳动的三种 潜在形态 流动形态 凝固形态 固有基本劳动条件 固有基本劳动条件 3 体现岗位的差别 技能 责任 强度和条件 体现岗位的差别 技能 责任 强度和条件 4 建立劳动力市场的决定机制 建立劳动力市场的决定机制 5 合理确定薪酬水平 处理好工资关系 合理确定薪酬水平 处理好工资关系 6 建立科学合理的薪酬结构 有效控制人工成本 建立科学合理的薪酬结构 有效控制人工成本 7 构建相应支持系统构建相应支持系统 用工 考核 技能开发制度 用工 考核 技能开发制度 五 薪酬制度设计的基本要求五 薪酬制度设计的基本要求 内部 岗位内容变化 外部劳动力供求关系 地区消费水平及物价指数 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 员工认同度员工认同度 如何提高如何提高 2 员工的感知度员工的感知度 3 员工的满足度员工的满足度 六 衡量薪酬制度的三项标准六 衡量薪酬制度的三项标准 岗位评估与员工参与 与薪酬调查 简捷 等价及时金港岗位评估与员工参与 与薪酬调查 简捷 等价及时金港 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 薪酬调查薪酬调查 2 掌握竞争对手人工成本掌握竞争对手人工成本 同行业人才流向 同行业人才流向 3 掌握企业劳动力供求关系掌握企业劳动力供求关系 3个角度 七 制定薪酬制度的基本依据七 制定薪酬制度的基本依据 企业名称 平均工资 元 排列 企业名称 平均工资 元 排列 A 2500 1 I 1600 9 B 2200 2 J 1600 10 C 2200 3 K 1550 11 D 1900 4 75 分位数 L 1500 12 25 分位数 E 1700 5 M 1500 13 F 1650 6 N 1500 14 G 1650 7 O 1500 15 H 1650 8 50 分位数 会计岗位薪酬调查数据会计岗位薪酬调查数据 数据的稳健 性与耐抗性 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 4 岗位分析与评价岗位分析与评价 5 明确企业战略目标明确企业战略目标 市场拓展 市场拓展 6 明确企业的使命 价值观和经营理念明确企业的使命 价值观和经营理念 金港质检的薪酬联动 金港质检的薪酬联动 7 掌握企业财力状况掌握企业财力状况 8 掌握企业生产经营特点和员工特点 掌握企业生产经营特点和员工特点 4 个角度 七 制定薪酬制度的基本依据七 制定薪酬制度的基本依据 经营战略经营战略 商业反馈商业反馈 薪酬制度薪酬制度 创新者 创新者 提高产品的复杂性 缩提高产品的复杂性 缩 短产品生命周期短产品生命周期 a 产品的领导地位 产品的领导地位 b 转向大众化生产和创新 转向大众化生产和创新 c 周期短周期短 a 奖励对产品创新和生产过程的改革奖励对产品创新和生产过程的改革 b 薪酬以 薪酬以市场市场为基础为基础 c 灵活的工作描述 灵活的工作描述 成本控制者 成本控制者 注重效率注重效率 a 操作精确 操作精确 b 寻求节省成本的方法 寻求节省成本的方法 a 重视竞争对手的 重视竞争对手的劳动成本劳动成本 b 提高 提高可变工资可变工资 c 重视生产力 重视生产力 d 重视系统控制和工作分工 重视系统控制和工作分工 关注顾客 关注顾客 提高顾客期望提高顾客期望 a 密切与顾客的关系 密切与顾客的关系 b 售后服务 售后服务 c 对市场反应迅速对市场反应迅速 a 以顾客满意为基础的激励以顾客满意为基础的激励 工资工资 b 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 薪酬制度支撑战略 体现文化薪酬制度支撑战略 体现文化 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 本章学习大纲本章学习大纲 薪酬管理薪酬管理 薪酬制度设计薪酬制度设计 工作岗位评价工作岗位评价 员工福利管理员工福利管理 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 依依 据据 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 程程 序序 岗岗 位位 评评 价价 的的 基基 本本 步步 骤骤 岗岗 位位 评评 价价 指指 标标 与与 标标 准准 工工 资资 奖奖 金金 制制 度度 的的 调调 整整 福福 利利 总总 额额 预预 算算 计计 划划 保保 险险 及及 住住 房房 公公 积积 金金 核核 算算 岗岗 位位 评评 价价 方方 法法 及及 应应 用用 人工成本核算人工成本核算 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 最低工资 一 最低工资 最低工资标准的参考因素 最低工资标准的参考因素 1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2 劳动生产率 劳动生产率 3 社会平均工资水平 社会平均工资水平 4 就业状况 就业状况 5 地区之间经济发展水平的差异地区之间经济发展水平的差异 南京合易与济南合易 南京合易与济南合易 一 薪酬制度制定主要涉及的法律法规内容一 薪酬制度制定主要涉及的法律法规内容 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 二 最长工作时间 二 最长工作时间 日常加班日常加班 休息日加班而不能补休休息日加班而不能补休 法定假日加班法定假日加班 一 薪酬制度制定主要涉及的法律法规内容一 薪酬制度制定主要涉及的法律法规内容 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 准确定义制度准确定义制度名称名称 2 界定该制度适用界定该制度适用对象和范围对象和范围 3 明确薪酬支付的明确薪酬支付的计算标准计算标准 4 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容 二 单项薪酬制度制定的基本程序二 单项薪酬制度制定的基本程序 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 确定岗位工资或能力工资总额 确定岗位工资或能力工资总额 2 根据企业战略确定岗位工资或能力工资的分配原则 根据企业战略确定岗位工资或能力工资的分配原则 价值链的构成价值链的构成 ppt 3 薪酬调查 薪酬调查 4 岗位分析与评价 岗位分析与评价 三 岗位工资或能力工资的制定程序三 岗位工资或能力工资的制定程序 常用对组 合工资评 价 价值链的关键环 节或组织关键成 功要素所对应的 岗位系列 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 5 根据评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级 根据评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级 依据因素 依据因素 1 岗位评价得分的离散度 岗位评价得分的离散度 2 组织内岗位层级数量 组织内岗位层级数量 3 所评价岗位的数量 所评价岗位的数量 4 岗位间的汇报关系 岗位间的汇报关系 薪酬等级 等级数太多 则清晰的薪酬等级界定较困难 太少 则薪酬等级 等级数太多 则清晰的薪酬等级界定较困难 太少 则 工作间的明显差异难以体现 工作间的明显差异难以体现 三 岗位工资或能力工资的制定程序三 岗位工资或能力工资的制定程序 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 6 掌握企业财务支付能力 掌握企业财务支付能力 人均销售收入人均销售收入 百元人工成本销售收入 利润 百元人工成本销售收入 利润 人工费用率人工费用率 三 岗位工资或能力工资的制定程序三 岗位工资或能力工资的制定程序 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 7 根据 根据企业薪酬策略企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点 中点确定 确定各薪酬等级的等中点 中点确定 不同企业或企业不同阶段薪酬策略不同企业或企业不同阶段薪酬策略 ppt 三 岗位工资或能力工资的制定程序三 岗位工资或能力工资的制定程序 薪资薪资 货币价值货币价值 等级等级 相对岗位价值相对岗位价值 a c b d f e g 企业企业薪资线薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值某等级最大值 某等级最小值某等级最小值 幅宽幅宽 相邻等级的重叠相邻等级的重叠 某等级等中点某等级等中点 f e g f 相邻等级级差相邻等级级差 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 8 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 确定每个薪酬等级之间的薪酬差距 级差确定 级差确定 9 薪酬幅度确定 薪酬幅度确定 10 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 确定薪酬等级之间的重叠部分大小 重叠度确定 重叠度确定 薪酬四要素薪酬四要素 ppt 11 确定具体计算办法 确定具体计算办法 三 岗位工资或能力工资的制定程序三 岗位工资或能力工资的制定程序 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2 根据企业战略 企业文化等确定奖金分配原则 根据企业战略 企业文化等确定奖金分配原则 3 确定奖金发放对象及范围 确定奖金发放对象及范围 4 确定个人奖金计算办法 确定个人奖金计算办法 二 奖金的制定程序二 奖金的制定程序 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 白沙集团奖金发放原则与方法白沙集团奖金发放原则与方法 案例案例 其原则与薪酬设计原则相同其原则与薪酬设计原则相同 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 白沙集团奖金发放原则与方法白沙集团奖金发放原则与方法 案例案例 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 本章学习大纲本章学习大纲 薪酬管理薪酬管理 薪酬制度设计薪酬制度设计 工作岗位评价工作岗位评价 员工福利管理员工福利管理 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 依依 据据 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 程程 序序 岗岗 位位 评评 价价 的的 基基 本本 步步 骤骤 岗岗 位位 评评 价价 指指 标标 与与 标标 准准 工工 资资 奖奖 金金 制制 度度 的的 调调 整整 福福 利利 总总 额额 预预 算算 计计 划划 保保 险险 及及 住住 房房 公公 积积 金金 核核 算算 岗岗 位位 评评 价价 方方 法法 及及 应应 用用 人工成本核算人工成本核算 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 奖励性调整奖励性调整 整体绩效与个体绩效整体绩效与个体绩效 2 生活指数调整生活指数调整 生活指数的升降 普调生活指数的升降 普调 3 工龄工资调整工龄工资调整 正在淡化 正在淡化 4 特殊调整特殊调整 特殊贡献或稀缺人才 特殊贡献或稀缺人才 一 工资奖金调整的四种方式一 工资奖金调整的四种方式 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 根据员工定级 入级规定及根据员工定级 入级规定及岗位评价结果岗位评价结果或绩效考核结果给员工或绩效考核结果给员工 入级 入级 工资定档办法工资定档办法 doc 2 按照新的工资按照新的工资 奖金方案确定每个员工的岗位工资或能力工资 奖金方案确定每个员工的岗位工资或能力工资 奖金数额 奖金数额 3 如果出现某员工薪酬等级降低 根据过渡办法中有关规定执行如果出现某员工薪酬等级降低 根据过渡办法中有关规定执行 工资倒挂 工资倒挂 齐鲁石化工资调整 齐鲁石化工资调整 4 如果出现员工薪酬等级没有降低 但调整后的薪酬水平比原有的如果出现员工薪酬等级没有降低 但调整后的薪酬水平比原有的 低 则应分析原因 以重新调整方案 低 则应分析原因 以重新调整方案 原来的观点 金港的门卫 原来的观点 金港的门卫 5 汇集测算中出现的问题 供上级参考 以便对调整方案进行完善 汇集测算中出现的问题 供上级参考 以便对调整方案进行完善 二 工资奖金调整方案设计方法 二 工资奖金调整方案设计方法 P218 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 本章学习大纲本章学习大纲 薪酬管理薪酬管理 薪酬制度设计薪酬制度设计 工作岗位评价工作岗位评价 员工福利管理员工福利管理 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 依依 据据 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 程程 序序 岗岗 位位 评评 价价 的的 基基 本本 步步 骤骤 岗岗 位位 评评 价价 指指 标标 与与 标标 准准 工工 资资 奖奖 金金 制制 度度 的的 调调 整整 福福 利利 总总 额额 预预 算算 计计 划划 保保 险险 及及 住住 房房 公公 积积 金金 核核 算算 岗岗 位位 评评 价价 方方 法法 及及 应应 用用 人工成本核算人工成本核算 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 岗位评价定义 一 岗位评价定义 在在岗位分析岗位分析的基础上 按照预定的的基础上 按照预定的衡量标准衡量标准 对岗位工作任务的难 对岗位工作任务的难 易程度 责任权限大小 任职资格及劳动环境等方面所进行的易程度 责任权限大小 任职资格及劳动环境等方面所进行的测量测量 和和评定 评定 二 岗位评价特点 二 岗位评价特点 岗位评价对象是岗位中的岗位评价对象是岗位中的 事事 和和 物物 完成岗位职责所开展的工作活 完成岗位职责所开展的工作活 动 动 对组织内部对组织内部各类岗位各类岗位的相对价值的评价 的相对价值的评价 对对同类不同层级岗位同类不同层级岗位的相对价值的评价 的相对价值的评价 一 岗位评价理论一 岗位评价理论 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 三 岗位评价原则 三 岗位评价原则 1 对岗不对人对岗不对人 2 员工参与原则员工参与原则 3 结果公开原则结果公开原则 岗位评价方法岗位评价方法 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 四 岗位评价的基本功能 四 岗位评价的基本功能 P223 1 能够对岗位任务的繁简难易程度 责任大 任职资格及劳动环境等能够对岗位任务的繁简难易程度 责任大 任职资格及劳动环境等 因素 在因素 在定性分析定性分析的基础上进行的基础上进行定量评价定量评价 以量化数据表现出岗位 以量化数据表现出岗位 的综合特征 的综合特征 2 能够使各个岗位之间 在客观衡量自身价值的基础上进行横向 纵能够使各个岗位之间 在客观衡量自身价值的基础上进行横向 纵 向比较 并说明其在组织中所处的地位和作用 向比较 并说明其在组织中所处的地位和作用 3 为企业的岗位归级 列等奠定了基础 为企业的岗位归级 列等奠定了基础 4 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据 一 岗位评价理论一 岗位评价理论 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 1 直接信息来源直接信息来源 工作分析访谈与组织结构梳理 访谈计划及访谈方式 工作分析访谈与组织结构梳理 访谈计划及访谈方式 职位说明书职位说明书 财务资产部副经理财务资产部副经理 doc 2 间接信息来源 通过对现有的人力资源文件如职位说间接信息来源 通过对现有的人力资源文件如职位说 书工作规范规章制度等 对岗位进行评价 书工作规范规章制度等 对岗位进行评价 二 岗位评价的信息来源二 岗位评价的信息来源 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 方法方法 概述概述 观察法观察法 通过对特定对象的观察 把有关岗位的部分内容 原因 方通过对特定对象的观察 把有关岗位的部分内容 原因 方 法 程序 目的等信息记录下来 而后将取得的岗位信息归法 程序 目的等信息记录下来 而后将取得的岗位信息归 纳整理为适当的文字说明纳整理为适当的文字说明 适用于一线操作工适用于一线操作工 访谈法访谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 收集信息资料的一收集信息资料的一 种方法种方法工作分析中层访谈工作分析中层访谈 doc 适用于职能部门 适用于职能部门 工作日写实法工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而 获得有获得有 关岗位信息资料的方法关岗位信息资料的方法工作日志工作日志 doc 典型事例法典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 适用于绩优员工与一般员工 适用于绩优员工与一般员工 问卷调查法问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法 常用的问通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法 常用的问 卷是岗位调查表 根据岗位分析目的 内容等编制 包括卷是岗位调查表 根据岗位分析目的 内容等编制 包括 基基 本资料 工作时间 工作内容 工作责任 任职者所需要的本资料 工作时间 工作内容 工作责任 任职者所需要的 知识技能 工作劳动强度 工作环境等知识技能 工作劳动强度 工作环境等 工作分析问卷工作分析问卷 doc 岗位评价方法岗位评价方法 补充 常用的工作分析法补充 常用的工作分析法 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 岗位评价结果的三种形式 一 岗位评价结果的三种形式 分值分值 点数点数 形式 评分法 形式 评分法 等级形式 分类法 因素比较法 等级形式 分类法 因素比较法 排序形式 排列法 排序形式 排列法 三 岗位评价与等级的关系三 岗位评价与等级的关系 人们最关注岗 位与薪酬的对 应关系 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 二 岗位与薪酬的对应关系 二 岗位与薪酬的对应关系 岗位评价与薪酬的比例关系岗位评价与薪酬的比例关系 A B M 薪酬薪酬 岗位评价岗位评价 分数点分数点 三 岗位评价与等级的关系三 岗位评价与等级的关系 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 本章学习大纲本章学习大纲 薪酬管理薪酬管理 薪酬制度设计薪酬制度设计 工作岗位评价工作岗位评价 员工福利管理员工福利管理 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 依依 据据 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 程程 序序 岗岗 位位 评评 价价 的的 基基 本本 步步 骤骤 岗岗 位位 评评 价价 指指 标标 与与 标标 准准 工工 资资 奖奖 金金 制制 度度 的的 调调 整整 福福 利利 总总 额额 预预 算算 计计 划划 保保 险险 及及 住住 房房 公公 积积 金金 核核 算算 岗岗 位位 评评 价价 方方 法法 及及 应应 用用 人工成本核算人工成本核算 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 岗位评价要素定义 构成并影响构成并影响岗位工作任务顺利完成的岗位工作任务顺利完成的最主要最主要的因素 岗位评价要素以及构的因素 岗位评价要素以及构 成这些要素各类指标的合理确定 是保证岗位评价质量的重要前提 成这些要素各类指标的合理确定 是保证岗位评价质量的重要前提 二 岗位评价要素的相关性分类 一 岗位评价要素和指标内涵一 岗位评价要素和指标内涵 要素分类要素分类 意思解释意思解释 主要因素 高度相关相关 相关系数在0 8以上 或显 著相关 相关系数在0 5 0 8之间 一般因素 中度相关相关 相关系数在0 4 0 5之间 次要因素 低度相关相关 相关系数在0 3 0 4之间 极次要因素 无相关相关 相关系数在0 3以下 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 三 岗位评价指标的特点及构成 岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一 评价指标岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一 评价指标名称名称概括了影响概括了影响 岗位诸多要求即岗位诸多要求即 人人 事事 物物 的的性质性质 指标 指标数据数据反映了反映了 人人 事事 物物 存在的存在的数量特征数量特征 一般 影响员工工作一般 影响员工工作数量数量和和质量质量的因素 可以概括为 劳动责任 劳动的因素 可以概括为 劳动责任 劳动 技能 劳动强度 劳动环境及社会 心理等因素 技能 劳动强度 劳动环境及社会 心理等因素 一 岗位评价要素和指标内涵一 岗位评价要素和指标内涵 一 岗位评价要素和指标内涵一 岗位评价要素和指标内涵 影响影响 因素因素 定义定义 子因素子因素 指标指标 性质性质 影响影响 因素因素 定义定义 子因素子因素 指标指标 性质性质 劳动劳动 责任责任 要素要素 岗位在生产 过程中的责 任大小 反 映岗位劳动 者智力的付 出和心理状 态 质量责任 评定 指标 劳动劳动 强度强度 要素要素 岗位在生产过 程中对劳动者 身体的影响 反映岗位劳动 者的体力消耗体力消耗 和生理 心理和生理 心理 紧张程度紧张程度 体力劳动强度 测评 指标 产量责任 工时利用率 看管责任 劳动姿势 安全责任 劳动紧张程度 消耗责任 工作班制 管理责任 劳动劳动 环境环境 要素要素 岗位的劳动卫 生状况 反映 岗位劳动环境动环境 中的有害因素中的有害因素 对劳动者健康对劳动者健康 的影响程度的影响程度 粉尘危害程度 测评 指标 劳动劳动 技能技能 要素要素 岗位在生产 过程中对劳 动者素质方 面的要求 反映岗位对 劳动者智能劳动者智能 要求的程度 技术知识要求 评定 指标 高温危害程度 操作提要程度 辐射热危害程度 看管设备程度 噪声危害程度 品种质量程度 其他有害因素危害程度 处理预防事故程 度 社会社会 心理心理 要素要素 社会对某类岗位的各种舆论对该类岗位人员 在心理上产生的影响 主要采用人员流向指 标 评定 指标 三 岗位评价指标的特点及构成 三 岗位评价指标的特点及构成 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 少而精原则 易操作 一 少而精原则 易操作 二 界限清晰便于测量原则 定义明确 二 界限清晰便于测量原则 定义明确 三 综合性原则 三 综合性原则 四 可比性原则 四 可比性原则 二 确定岗位评价要素和指标的基本原则二 确定岗位评价要素和指标的基本原则 指标的系统性 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 计分权重是计分权重是要素指标量化标准要素指标量化标准的重要组成部分 是确定的重要组成部分 是确定 岗位评价结果具有岗位评价结果具有可比性可比性和和客观性客观性的有效手段 的有效手段 一 权重系数的内涵 一 权重系数的内涵 加权算术平均数中 各变量值出现的频数 称为权数加权算术平均数中 各变量值出现的频数 称为权数 权数也是权数也是同度量因素同度量因素 即将不能相加的总体过渡到能够相加的总 即将不能相加的总体过渡到能够相加的总 体的因素 体的因素 统计学 能使不同度量单位的现象总体转化为数量上可以加总 并统计学 能使不同度量单位的现象总体转化为数量上可以加总 并 客观上体现它在实际经济现象或过程中的份额的这一媒介因素 称客观上体现它在实际经济现象或过程中的份额的这一媒介因素 称 为同度量因素 为同度量因素 三 权重系数的基本理论三 权重系数的基本理论 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 二 权重系数类型 二 权重系数类型 分类维度分类维度 分类结果分类结果 分类说明分类说明 权数形态权数形态 自重权数 以权数作为评价要素指标的分值 加重权数 在各种要素已知分值 自重权数 之前增设的权数 是双重 权数 权数权数 数字特点数字特点 小数 常用的权数形态 能细致反映岗位的差别 百分数 是小数的变形 整数 无法细致反映岗位差别 一般不用 权数权数 使用范围使用范围 总体加权 是对所有测评部分的加权 包括 按测评次数加权和按测评 角度加权 岗位评价总体加权岗位评价总体加权 局部加权 是对评价要素结构的加权 是根据岗位评价不同要素的不同 重要地位和作用 决定其权数的大小 要素指标加权 是对各个评价要素的各个具体标准 项目 的加权 权数大 小取决于各个指标的地位和作用对各要素折影响程度 三 权重系数的基本理论三 权重系数的基本理论 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 三 权重系数的作用 三 权重系数的作用 1 反映岗位的性质和特点 突出不同类别岗位的主要特征 反映岗位的性质和特点 突出不同类别岗位的主要特征 2 便于评价结果的汇总 便于评价结果的汇总 3 使同类岗位不同要素的得分可以进行比较 使同类岗位不同要素的得分可以进行比较 4 使不同类岗位同一要素的得分可以进行比较 使不同类岗位同一要素的得分可以进行比较 5 使不同类岗位不同要素的得分可以进行比较 使不同类岗位不同要素的得分可以进行比较 三 权重系数的基本理论三 权重系数的基本理论 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 登记误差登记误差 随机误差随机误差 代表性误差代表性误差 系统误差 调整重点 系统误差 调整重点 四 测评误差的分类四 测评误差的分类 测测 评评 误误 差差 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 岗位评价标准岗位评价标准 根据根据岗位分析岗位分析 设计及初步试点的 设计及初步试点的结果结果 在系统总结经验的基础上 由专 在系统总结经验的基础上 由专 家组对评价指标体系的家组对评价指标体系的构成构成 评价指标衡量 评价指标衡量尺度尺度及岗位及岗位评价方法评价方法等所作的等所作的 统一规定 统一规定 岗位评价指标分级标准岗位评价指标分级标准 根据各类指标根据各类指标质或量的规定性质或量的规定性 将每个 将每个评价指标细分评价指标细分 使其按照一定阶梯 使其按照一定阶梯 进行排列 或者由高到低 由小到大 由难到易 从而有利于对岗位的某进行排列 或者由高到低 由小到大 由难到易 从而有利于对岗位的某 类影响因素作出更加客观的类影响因素作出更加客观的衡量评比标准衡量评比标准 如 如 P231质量责任指标分极标准表 质量责任指标分极标准表 A公司职位评估工具公司职位评估工具 xls 五 岗位评价指标的分级标准五 岗位评价指标的分级标准 五 岗位评价指标的分级标准五 岗位评价指标的分级标准 大类大类 中类中类 大类大类 中类中类 劳动责任要素及 劳动技能的岗位 评价指标的评价 标准 质量责任指标分级标准 劳动强度 劳动环境 及社会心理要素的岗 位评价指标的评价标 准 体力劳动强度分级标准 产量责任指标分级标准 工时利用率分级标准 看管责任指标分级标准 劳动紧张程度分级标准 安全责任指标分级标准 工作轮班制分极标准 消耗责任指标分级标准 粉尘危害程度分级标准 管理责任指标分级标准 高温作业危害程度分极标 准 知识经验要求分级标准 噪声危害程度分级标准 操作复杂程度分极标准 辐射热危害程度分极标准 看管设备复杂程度分级标准 其他有害因素危害程度分 级标准 产品质量难易程度分级标准 社会心理评价指标分级标 准 处理预防事故复杂程度分级 标准 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 单一指标计分标准的制定 一 单一指标计分标准的制定 P237 六 工作岗位评价指标的计分标准制定六 工作岗位评价指标的计分标准制定 函数数函数数 系数法系数法 常数法常数法 单一指标单一指标 计分标准计分标准 单一自然数法单一自然数法 自然数法自然数法 多个自然数法多个自然数法 针对 等级而 言 两种 计分 形式 计分形式 直接与间接 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 二 多种要素综合指标计分标准的制定 二 多种要素综合指标计分标准的制定 P238 六 工作岗位评价指标的计分标准制定六 工作岗位评价指标的计分标准制定 系数相乘法系数相乘法 多种要素多种要素 综合指标综合指标 计分标准计分标准 简单相加法简单相加法 连乘积法连乘积法 百分比系数法百分比系数法 n XE i i 1 n XPE i ii 1 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 百分比系数法计分规则 百分比系数法计分规则 P239 先将构成各个要素内先将构成各个要素内子要素指标得分子要素指标得分 与其 与其对应的百分比系数对应的百分比系数相乘 相乘 然后合计出本要素项目的得分 再将各个要素项目的得分 与总体然后合计出本要素项目的得分 再将各个要素项目的得分 与总体 的结构百分比系数相乘 得出评价总分数 其公式 的结构百分比系数相乘 得出评价总分数 其公式 六 工作岗位评价指标的计分标准制定六 工作岗位评价指标的计分标准制定 n XPE i ii 1 n i iP 1 100 E 各要素评定总分 各要素评定总分 Pi i 第 第i要素的百分比系数要素的百分比系数 Xi 第 第i要素的得分要素的得分 百分比系数法计算公式百分比系数法计算公式 P239 百分比系数法应用举例表百分比系数法应用举例表 j i j iiji n XPX 1 Pij ij 第 第i要素的第要素的第j指标的百分比系数指标的百分比系数 ni 第 第i要素的指标数量要素的指标数量 Xij 第 第i要素第要素第j指标的得分指标的得分 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 权重系数的设计权重系数的设计 概率加权法 概率加权法 P239P239 测定指标测定指标 分值分值Pi 相对权数相对权数Aj j 1 2 m 概率权概率权 数数 得分得分 PiWi 1 2 3 4 5 0 2 0 4 0 6 0 8 1 0 Ei1 20 0 0 0 0 0 2 0 3 0 5 0 86 17 2 Ei2 15 0 0 0 0 0 0 0 1 0 9 0 89 14 7 Ei3 15 0 0 0 0 0 2 0 2 0 6 0 88 13 2 Ei4 20 0 1 0 2 0 3 0 4 0 0 06 0 12 0 Ei5 30 0 0 0 1 0 2 0 2 0 5 0 82 24 6 合计合计 100 81 7 七 评价指标权重标准的制定七 评价指标权重标准的制定 j j iji m aAW 1 各等级的概率权数计算 各等级的概率权数计算 要素总分计算 要素总分计算 n XPE i ii 1 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 八 岗位评价结果误差的调整八 岗位评价结果误差的调整 n XPRE i ii 1 平衡系数调整 各阶段 平衡系数调整 各阶段 误差误差 调整方法调整方法 加权调整 事前 加权调整 事前 平衡系数调整公式 平衡系数调整公式 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 测评信度 一 测评信度 信度是指测评结果的信度是指测评结果的前后一致性程度前后一致性程度 即测评得分可信赖程度 即测评得分可信赖程度 信度是保证岗位评价质量的基本条件之一信度是保证岗位评价质量的基本条件之一 二 测评效度 二 测评效度 测评本身可能达到测评本身可能达到期望目标的程度期望目标的程度 即测评结果反映被评价对象的 即测评结果反映被评价对象的真真 实程度实程度 其实质是客观性 有效性问题 其实质是客观性 有效性问题 P241 九 岗位测评信度和效度检查九 岗位测评信度和效度检查 统计效度统计效度 测评效度测评效度 内容效度内容效度 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 本章学习大纲本章学习大纲 薪酬管理薪酬管理 薪酬制度设计薪酬制度设计 工作岗位评价工作岗位评价 员工福利管理员工福利管理 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 依依 据据 薪薪 酬酬 管管 理理 制制 度度 制制 定定 程程 序序 岗岗 位位 评评 价价 的的 基基 本本 步步 骤骤 岗岗 位位 评评 价价 指指 标标 与与 标标 准准 工工 资资 奖奖 金金 制制 度度 的的 调调 整整 福福 利利 总总 额额 预预 算算 计计 划划 保保 险险 及及 住住 房房 公公 积积 金金 核核 算算 岗岗 位位 评评 价价 方方 法法 及及 应应 用用 人工成本核算人工成本核算 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 一 简单排列法 一 简单排列法 根据岗位的相对价值按高低次序排列 根据岗位的相对价值按高低次序排列 P243 评估步骤 评估步骤 1 成立评估小组 确定评价标准 成立评估小组 确定评价标准 2 收集岗位资料及数据 收集岗位资料及数据 3 确定评判标准 评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序 确定评判标准 评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序 4 汇总排序结果 汇总排序结果 一 简单排列法 一 简单排列法 根据岗位的相对价值按高低次序排列 根据岗位的相对价值按高低次序排列 P243 评估步骤 评估步骤 1 成立评估小组 确定评价标准 成立评估小组 确定评价标准 2 收集岗位资料及数据 收集岗位资料及数据 3 确定评判标准 评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序 确定评判标准 评估小组成员分别对同类岗位的重要性排序 4 汇总排序结果 汇总排序结果 一 排列法一 排列法 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 二 选择排列法 二 选择排列法 P245P245 选择排列法提高了岗位之间选择排列法提高了岗位之间整体整体的的对比性对比性 但仍然没有摆脱评价人员 但仍然没有摆脱评价人员 主观意识主观意识和和自身专业水平自身专业水平的制约和影响 的制约和影响 三 成对比较法 三 成对比较法 P245P245 将每个岗位按照所有的将每个岗位按照所有的评价要素评价要素 如岗位责任 劳动强度 环境条件 如岗位责任 劳动强度 环境条件 技能要求等 技能要求等 与其他所有岗位与其他所有岗位一一对比 然后 再将各个评价要素的一一对比 然后 再将各个评价要素的 考证结果整理汇总 求得最后的综合结果 考证结果整理汇总 求得最后的综合结果 更适合小范围内岗位评价更适合小范围内岗位评价 一 排列法一 排列法 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 定义 定义 确定选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数或确定选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数或分值表示分值表示每每 一因素 然后一因素 然后按预先规定的衡量标准按预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素评价 对现有岗位的各个因素评价 求得点数 经过求得点数 经过加权求和加权求和 最后得到岗位的总点数 最后得到岗位的总点数 步骤 步骤 1 确定岗位评价的主要影响因素 确定岗位评价的主要影响因素 1 岗位复杂难易程度 岗位复杂难易程度 2 岗位责任 岗位责任 3 劳动强度与环境条件 劳动强度与环境条件 4 作业紧张 困难程度 作业紧张 困难程度 二 评分法 二 评分法 P249 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 2 根据岗位性质和特征 确定各类工作岗位评价的具体项根据岗位性质和特征 确定各类工作岗位评价的具体项 目目 1 生产岗位评价项目 生产岗位评价项目 二 评分法二 评分法 生产岗位生产岗位 的评价项目的评价项目 脑力劳动的熟练程度脑力劳动的熟练程度 体力 脑力劳动的强度及紧张程度体力 脑力劳动的强度及紧张程度 劳动环境对劳动者的影响程度劳动环境对劳动者的影响程度 工作危险程度工作危险程度 体力劳动的熟练程度体力劳动的熟练程度 对人 财 物及上下级的责任对人 财 物及上下级的责任 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 2 管理岗位的评价项目 管理岗位的评价项目 二 评分法二 评分法 管理岗位管理岗位 的评价项目的评价项目 工作经验阅历工作经验阅历 组织 协调 创造能力组织 协调 创造能力 工作条件工作条件 监督职责监督职责 受教育程度受教育程度 工作责任工作责任 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 3 各岗位共用的评价项目 各岗位共用的评价项目 二 评分法二 评分法 各岗位共用各岗位共用 的评价项目的评价项目 工作危险性工作危险性 脑力劳动紧张疲劳程度脑力劳动紧张疲劳程度 工作复杂繁简程度工作复杂繁简程度 监督责任监督责任 劳动负荷量劳动负荷量 劳动环境劳动环境 业务知识业务知识 熟练程度熟练程度 工作责任工作责任 合易咨询合易咨询 Heyee HRM Ltd 3 对各评价因素区分出不同级别 赋予一定的分值 对各评价因素区分出不同级别 赋予一定的分值 在各评价项目在各评价项目总点数确定总点数确定后 可采用后 可采用等级差数等级差数规定出本项目规定出本项目 各级别的评分标准 很多根据专家经验法 各级别的评分标准 很多根据专家经验法 P250 岗位所需体力岗位所需体力 评分标准 评分标准 Y X2 X 8 Y 分值 分值 X 等级序号 等级序号 4 将全部评价项目合并成一个总体 根据各个项目在总体 将全