团队形成和发展的四个阶段.ppt

团队的发展 团队形成和发展的四个阶段1 形成阶段2 动荡阶段3 标准化阶段4 执行阶段 团队的发展 如何处理团队问题1 何时加入董事会 不现实的期望问题 2 我们能解雇谁 不现实的愿望问题 3 乌龟与兔子 工作风格差异的问题 4 没有时间闲聊 只注重结果而忽视了过程的问题 5 扔掉毛巾 一遇困难就放弃的问题 6 这是管理者的错误 出现任何问题都责备管理人员的问题 7 这不是我的工作 拒绝改变工作角色的问题 8 一个腐烂的苹果 团队的压力问题 9 进展 团队成员之间怎样交流问题 10 无法发动的小发动机 坚决持行的问题 高效工作团队中领导者的新角色 旧式领导者和新式领导者旧式领导者需要控制他们为之负责的整体过程 新式领导者则在工作中给予员工更多的职责和权力 高效工作团队中领导者的新角色 成功管理者的六职责1 协调团队工作 领导者应学会协调团队各项工作而不仅仅是下命令和监督 2 就问题解决或者时机选择提出建议 3 提供资源 4 指导问题处理 5 协助计划的实施 6 提供正式和非正式的认可 高效工作团队中领导者的新角色 权力的七个基石 职位权力个人权力专业权力资源权力奖励权力强制权力关系权力 团队会议 团队会议的职责分配 会议长会议长的任务是安排会议召开时间 拟定议事日程 做好后勤工作 执行主席执行主席对会议的进行过程负责 执行主席应经常思考下列问题 每个人都参与讨论了吗 会议是否偏离了主题 与会者的发言是否存在恶意攻击 能否做到相互尊重 团队会议 书记员书记员的任务是将会议中提出的观点 建议 问题等记录在传阅簿上或黑板上 笔录员笔录员记录讨论的过程和决策的结果 建议 尽可能经常地轮换角色 角色分担 团队会议 团队会议的指导方针准备工作 会议之前前奏 会议开始部分会议进行阶段后续 会议结束后 团队会议 团队会议的准则 共享主意和办法倾听妥协担当责任技巧 如何鼓励大家积极参与直到所有会员都发表完各自意见之后才陈述自己的观点 对所有的发言都给予重视和称赞 团队会议 团队会议常见难题的解决策略1 团队成员态度消极 不愿意参加会议 2 不着边际 会议时间延续过长却没有拿出解决方案或者就某一问题达成共识 3 不合作成员 4 会场过于冷清 很少有人发表意见 5 缺乏信用 团队成员未按承诺完成任务 6 团队成员对执行主席 会议长或管理者表示愤慨 7 迟到 团队会议 会议中的问题处理方法 STOP situation target options plan 法STOP方法的四个部分 状况目的 运用头脑风暴法对问题进行分析 如果不能确定问题的原因 先选择一个最可能的 技巧 头脑风暴法 目标 目的 设想问题处理完以后的可能效果 把它作为你的目标 技巧 确立符合 SMART 标准的目标 团队会议 选项目的 收集能够清除问题的创造性方法 技巧 头脑风暴法 计划目的 根据各个方法在执行过程中的资源耗费情况和所产生的效果确定最优方案 并依照最优方案制定行动计划 技巧 进行成本 效用分析 编制行动计划 团队会议 头脑风暴法指导方针 1 为你的头脑风暴选定主题 并保证每个人都已经理解了该主题 2 在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思考和整理思路 3 设立时间限制 4 指定执行主席以控制进程 5 把收集到的意见和办法归类 6 确保大家理解了所有已提出的建议 7 为收集到的意见和办法排定优先次序 团队会议 符合SMART标准的目标 具体 specific 尽可能地具体化 可衡量 measurable 尽可能地用定量的方法表示 一致同意 agreedupon 确保整个团队都支持你所制定的目标 可实现 reachableorrealistic 确保你的目标具有可行性 即不显得太难又不过于容易 时限 time bound 为你的目标制定一个进度表 成本 效用分析矩阵 高成本低效用 高成本低效用 低成本低效用 低成本低效用 理念 理念 理念 理念 理念 理念 理念 理念 效用 低 高 低 高 效用 团队会议 如何制定行动计划行动计划包括三个要点和一个过程检测 事件 行动1 确定具体的行动目标2 就行动计划的第一步达成一致意见3 确定各个步骤的优先次序人物 参与行动计划的人1 每个团队成员都是行动的参与者2 尽量把行动计划和日常工作计划联系起来3 其他一些非本团队成员的参与者 团队会议 时间 进行安排表1 确定起止时间2 设定明