保险公司工作总结和工作计划

精品文档保险公司分公司工作总结和工作计划总公司：*年，分公司严格按照总公司“严控经营风险，提高执行力，确保当年基本盈亏平衡”的工作要求，紧紧围绕*年经营目标计划，坚决执行财务全面预算管理，持续优化保险服务发展格局，启动实施中心城市战略。分公司领导班子率先垂范、攻坚克难，全体员工真抓实干、算账经营，分公司经营管理逐步走上正轨，各项KPI指标均有明显改善。现将*工作总结和*工作计划报告如下：一、 *年整体经营情况总体情况：截至*月*日，*实现保费收入*万元，已赚保费*万元，完成了全年保费计划的*%。计划*年*月底，保费收入将突破*万元，金融创新业务实现零的突破，边际成本率控制在*%以内，实现业务承保盈利，综合赔付率控制在*%左右，销售费用率*%，净利润控制在*万元以内.车险方面：累计实现保费收入*万元，占全险种保费比例*%，完成全年保费计划的*%。其中商业险保费收入*万元，交强险保费收入*万元，商业、交强险比例为*；非车险方面：累计实现保费收入*万元，完成全年保费计划的*%。其中财产险保费收入*万元，意外险保费收入*万元；非车险占比提升到*%，较2012年底提高了*%。赔付率方面：截至*日，综合赔付率为*%，较*年底的*%下降*个百分点。车险累计赔付支出*万元，其中赔款支出*万元，间接理赔费用*万元。综合费用方面：手续费及佣金比率为*%，销售费用率*%，超预算值*个点。变动费用率为*%，日常费用率为*%，报表利润累计为*万元，亏损率为*%，比去年减亏*多万元。行业及系统情况：从系统内看，截止*日，分公司以保费收入*万元排名第*位；从保险市场看,分公司在*家财产险公司中市场排名第*位，市场份额为*%。二、*年主要工作（一）转变经营理念，改变发展格局，注重效益改善一是以市场为导向，调配公司资源，实施差异化和专业化战略战术。将公司业务渠道划分为重要客户、银保业务、经代业务、车商业务、综合渠道业务，实现业务发展的多元化、客户服务的专业化；同时，强化客户分类、细化目标市场，着力于保险服务体系的全新规划和业务管理全面升级，塑造信达良好的市场口碑和社会形象。二是引进充实保险团队，选准渠道突破口，积极抢占成都中心市场。截止*日，成都地区共有*家中介渠道与分公司合作，占分公司全部中介渠道的*%，初步具备渠道网点布局；组建销售团队*支，团队经理*人，销售人员*人，整体人均产能*万元，基本达到总公司考核要求。 三是摒弃“规模为王”的理念，将经营理念转变到“以客户为中心，规模与效益并重”上。围绕总公司“要逐步建立和完善以利润考核为主、以规模考核为辅的考核激励机制”的工作要求，分公司稳步推进、建立“以客户为中心”的保险营销盈利模式;同时，通过下发*经营计划及财务预算指标的通知、*经营计划及财务预算指标的通知，制定了一系列控费节支的具体措施，分公司各项费用开支*年都有明显下降，在消化历史费用后日常费用率为*%，控制在年初预算指标范围内，成本管控初见成效。（二）围绕中心工作，咬定年度目标，全力拓展业务*年，对于*分公司而言是极具挑战的一年。一方面，*产险市场环境极为恶劣，已建成的*家三级机构产能均不够理想；另一面，开业两年来不计成本的粗放经营，导致分公司深陷“三高一低”即高成本、高赔付、低产能、亏损高的经营困境。针对实际情况，*分公司新一届领导班子实事求是、对症下药，明确提出“开源节流、降赔增效、制度约束、机制激励”的经营思想，根据总公司的各项经营计划和财务预算指标，认真开展“算账经营、全员营销”活动，推动业务发展。首先在战略布局上，分公司坚定不移地将*市场建设成为*长效经营的“大本营”。其次在市场开拓方面，重点突出“三线三市场”，即：以重要客户、银行业务和大项目业务为主的公关销售线，立足于*市场；*营业本部为直售业务、渠道业务并存的质量和规模销售线，立足于*市场；中心支公司为直售业务销售服务线，立足于中等城市市场。三线之间统筹兼顾，协调发展。通过发挥“分公司、中心支公司（营业本部）、团队”三级联动营销网络，从粗放式拓展规模转变为精准式效益营销，营销重点从重视结果到强化保险服务全过程。此外，*分公司积极创新营销组织模式。在引进业内优秀销售人才的同时，不断地创新营销理念，在传统业务的基础上，积极推进“中小企业履约保证保险”,强化车、财、意三险种之间的产品组合，在确保业务品质的前提下，努力探索公司业务发展新的增长点。截止*日，分公司实现保费收入*万元，计划达成率为*%，但如果考虑因结构调整而砍掉的近*万高风险业务，以及砍掉渠道高费用高赔付和因*年费用遗留问题而流失的共*万保费，分公司计划达成率为*%，和时间进度基本持平。（三）强力成本管控，实施减亏控亏，弥补经营漏洞成本居高不下是制约*分公司发展的重要因素之一。新班子上任伊始，便将强力成本管控，实施减亏控亏，弥补经营漏洞作为中心工作来抓落实。一是出台九项成本管控措施。印发*指标严格管控各项成本费用的紧急通知，出台九项费用管控措施：降低消化综合销售成本；清理考核不合格销售人员；规范各类人员的劳动合同及岗位薪酬保险福利；不再新增固定资产；降低出差期间的交通和住宿费标准，临时取消出差误餐费补贴；从严控制车辆使用费和办公耗材费用；减少和降低业务招待费及标准支出；调整、取消、中止超财务预算的合同协议；实行费用管控考核处罚制度，超预算的给予相关责任人按当月工资*的经济考核处罚。二是尽力缩减分公司及机构的固定成本。所有三级机构不再追加车辆投入，以此降低车辆费用及衍生费用。近期正式启动分公司职场搬迁计划，职场固定成本（含房租、物业、税费等）将从*万降到*万一年，每年节约固定成本至少*万元。按照“算账经营”的原则，分公司积极引导和鼓励各三级机构根据自身的保费规模，来摊薄职场固定成本。目前，*中心公司已有职场搬迁的意向，各项计划正在实施中。三是狠抓每一个细节和环节，各项管控措施取得显著成效。印发*知、*通知等，从工作中的每一个细节着眼，每一个环节着手，将增收节支落到实处。截*日，分公司在逐步消化*历史遗留费用的情况下，将日常费用率控制*以内，同比下降*个百分点，顺利达成总公司年初下达预算指标*的目标值。（四）强化理赔管理，严控理赔指标，提升客服质量针对*综合赔付率畸高的经营情况，在新一届经营班子的带领下，分公司紧紧围绕“开源节流、降赔增效、制度约束、机制激励”的工作主线，从承保、理赔采取一系列坚决、有效的管控措施。承保方面，坚决不做摩托车、拖拉机等高赔付业务，严格执行总公司三类高风险业务配额管控政策，砍掉*水泥搅拌车、自卸车、出租车等近*万保费，业务结构不断得到优化，业务品质得到有效改善。截止*，车险*单已报告赔付率*%，较*单的同期值下降*个点，比*单在*年年底下降*个点。理赔方面，从理赔服务环节着手，解决理赔作业单元脱节，快速实施理赔资源整合，以“反应快、理赔准、服务好”为服务宗旨，明确“提升服务质量、提高理赔效率、降低赔付率”的工作目标，补充保险专业技术人员，加强人伤、诉讼案件、大案疑难案件、理赔过程的科学管控；从理赔体系建设着手，着力客户体系、产品体系、服务体系、渠道体系和客户经理体系的建设和完善，印发了*的通知、*通知等，实现从单一展业向产品营销、金融服务、保险保障转型；从理赔队伍培育着手，建立一套科学的目标考核管理制度，实现客户口碑、公司员工评价两个好，带好一支爱岗敬业的理赔服务队伍，改变过去客户投诉多，反映理赔难的问题。截止*日，*公司综合赔付率为*%，同比下降*%，较*%；边际成本率*下降*%；综合成本率较*年底下降*%；经营成本率较*年底下降*%。此外，按*保险行业通报的数据，在开业*年以上保费*亿以下的*家保险公司中，分公司的简单费用率、综合费用率最低，综合赔付率下降最为明显。如果和总公司审计结果还原分公司*年真实经营状况相比，各项KPI指标改善情况更加明显和突出。（五）强化制度建设，规范标准流程，防控风险隐患一是着力强化基础建设。结合总公司*管理规范建立了*实施细则；印发*领导分工的通知，强化了*责任落实和分共合作；印发了*的通知，将公司业务渠道划分为重要客户、经纪代理、银保业务、常规业务四个业务渠道，充分整合公司资源，提高市场开拓能力；印发*通知，按总公司“三定”方案，明确了分公司各机构、各条线、各部门职责，明细工作范围、规范层级管理。同时，通过建立法律中介机构资源库和与*事务所建立合作关系，加强了法律事务处理和管理上的合规性。二是初步形成制度管理体系。在内控管理上制定分公司会议制度、分公司员工考勤和晨迎制度、分公司员工考勤管理办法（*试行）等制度，改变了人浮于事、管理粗放的不利局面，整顿作风，严明纪律，强化了内部管理；在业务管理上，车险方面制定*实施细则、分公司*分类表、*管控方案，而非车险方面也制定*匹配表、*实施细则等，在制度上对业务条线初步实现科学合规管理；在销售管理上，下发*地区的*管理细则，修订*（暂行）办法等，强化了考察考核，促进了销售人员的工作积极性；在客户服务管理上，制定*实施细则、*管理办法、*管理和*勘费支付等管理办法或措施，确保改善了理赔指标，提高了客户服务质量和水平。同时，在党建方面，分公司认真按照总公司党委的要求，研究确定了*党委议事规则，保证党的路线、方针、政策在分公司中得到贯彻执行。三是梳理简化流程。参照总公司“流程修订模板”，分公司梳理法律文件审核用印管理、车辆管理工作等流程*余项，并完成了*操作手册，进一步理顺承保、理赔环节的工作流程，在依法合规经营前提下，灵活调整承保政策、销售政策，增强行业竞争力，提高理赔人员素质和技能，降低结案周期，提高付款效率；进一步理顺中介机构、代理公司合作关系，规范代理手续支付的管理，对代理机构的费用即时进行结算；进一步加强财务风险管控，算账经营，严格实施财务预算制度，规范了分公司的经营管理，做到有效风控、合规经营。（六）正确用人育人，转变工作作风，提高工作效率根据*新班子的工作思路，分公司没有急于发展高费用业务，而是花大力气加强基础建设，内部规范整顿，调整业务结构，转变工作作风，理顺业务流程和建立制度规范，在干部员工作风和工作效率上狠下工夫。一是树立有为有位的用人理念。对给公司有贡献有回报的员工平台、奖励和升职提薪，对投机专营、无为无能没有业绩的人，降职降薪、调整岗位直至解除聘用；积极引进有良好口碑、有客户资源的管理人员、销售人才共-余名，向市场、向客户、向团队、向渠道要保费；参照总公司做法，科学制定符合分公司实际的培训计划，强化内部员工能力挖潜、提升技能，严明纪律、转变作风，通过科学的管理，打造出敬业爱司、纪律严明、执行力强的“铁”的队伍。同时，在全系统内率先实行干部竞聘上岗制度，形成了“能者上，平者让、庸者下”的用人制度和“以业绩论英雄”的公正选用人才机制。二是狠抓工作作风建设和督促督查。印发-，定期或不定期的进行了督促检查，共开展各项作风检查-次，通报批评-人次。同时，在总公司统一部署下，开展了严明纪律改进作风教育学习活动，开展了制度学习等活动。要求以客户为中心，转变作风，提高服务质量；以效益为先，厉行节约，降低费用成本促增长；严控请客吃饭，反对铺张浪费；简化会议、改进会风，提高会议效率；自查自纠，正视问题，解决问题；强化督查，严厉查处违反规定的单位个人，不姑息，不迁就。三是强调机制激励和制度建设。新的领导班子成立后，相继出台了*制度、*制度、*等制度，修订完善了*管理办法(试行) 、*管理细则和*管理制度等，制定了一系列加强纪律、规范工作流程的制度，完善了公司的内控管理制度和考核激励机制，并根据管理制度狠抓纪律建设，对工作能力过低、销售业绩差、作风严重散漫的管理、劳务、销售人员进行劝退、辞退和清退，*人。三、*年的工作计划（一）主要工作目标总体发展目标：*经营成本率控制在*以内，分公司实现经营打平，达到*类机构评级标准；业务发展目标：*保费收入为*亿，保费增速60%以上，业务结构调整到*（车险：财产险：意健险），其中金融保险创新业务占比为*%，在*的市场份额为*%，综合赔付率控制在*%，综合费用率为*%,综合成本率为*%，将正常经营财务亏损控制在*万以内。机构发展目标：实施中心城市战略，做好*市场。规划建立*家中心支公司，*家支公司（销售公司分支机构）。渠道发展目标：围绕以客户为中心，探索开展渠道多元化、专业化建设。在现有*团队的基础上，大胆创新，积极尝试，组建*部及*团队、*团队等销售部门和单位，做到业务边界相对清晰，展业方向相对明确。建立一支具有*思想文化和现代保险经营服务理念，拥有金融、保险、科技等专业领域力量，诚实守信、勤奋敬业的专业销售队伍。（二）主要工作措施一是建立“以客户为中心”商业保险营销盈利模式和“销售为中心”的业务拓展组织形式，算账经营，实现经营打平。以构建 “客户为中心”的现代商业保险营销服务体系为基础，研究、了解客户心理，积极引导客户需求；长期经营客户关系，沉淀优质客户资源；借助社会力量和主流媒体，展现高品质的企业形象；服务好出险客户，关心、关爱没有出险、为公司带来效益的客户。 以“销售为中心”的业务拓展作为经营组织的抓手，全员围绕销售，销售围绕市场，通过打破常规，积极创新的销售营销组织，追逐分公司经营利润体现，提高总公司投入产出比例，遵循保险经济规律，抓住运营管理的关键点，开发、培育、积累信达财险客户，分公司形成核心客户群体，中心支公司有自己的客户群体，团队经理、客户经理建立起自身业务客户，实现在*市场的土壤中生根开花，枝繁叶茂，硕果累累。同时，充分利用*集团优势，加强平台公司间新型业务协同效应，通过打造综合理财服务团队，深度挖掘个人客户的财富管理需求；通过集团协同模式下的综合金融服务，增加公司自有业务规模和中间业务收入。总之，要通过积极的业务拓展、销售组织、算账经营和成本管控，确保*年实现经营打平。二是打造*特色的车险经营管理模式，以改善业务品质结构为引导，以确保12600万业务为基础，推进车险精细化营销管理。通过点、线、面促营销，人员、机构、渠道齐上阵，成都、地市、区县保质保量同增长，控制交强险、大货、出租车比例，做大规模抓好质量夯实公司生存权*年车险边际成本率要控制在*以内。注重细化目标客户管理体系，通过核保手段，将资源倾斜到非营业机关、事业单位公务车辆、国有大中型企业、高等院校员工车险团购等优质项目上，严控出租车、营业大货车等高风险业务。注重目标客户的深化、细化、差异化。在分公司客户分类表基础上，细分至*机构，形成以赔付率为主要指标的目标客户监控模型，定期披露全辖客户品质分布图，推进车险业务精细化管理。注重渠道专业化管理体系的建立。形成以直销渠道、车商渠道、经代渠道、交叉销售渠道等传统渠道为基础，金融保险、电子商务等创新渠道为重要补充的业务来源体系。并根据渠道的保单获取成本不同，在客户管理、成本管理、风险管理方面，建立差异化的业务管理体系。注重续保业务。在承保环节，加强承保信息真实性考核管理；在理赔环节，加强客户信息真实性收集，以便续保环节数据清洗。同时应加大团体客户拓展，加大政策扶持力度，提高公司业务稳定性，提高保费续保率、保单续保率及渠道续保率。三是形成*非车险比较优势，创新费率、费用率、赔付率三线联动，以*业务为目标，大力拓展业务规模。根据市场需求、行业特点及主要企业性质，积极发挥信达财险具有的金融资产管理背景，发挥比较优势，抢占国有企业、股份公司、民营集团企财险的份额；充分利用国家、*重点建设工程项目的影响力，充分挖掘政府引导、社会需要的责任险、团体意健险资源，培育公司新的利润贡献点；向核心客户群要保费，非车险占比达成*增强*持续发展后劲。狠抓重点项目、重要客户、团体客户的拓展。立足集团公司的存量及有影响力的客户群体，不断拓展重点和重要客户资源，对分公司及集团公司有影响力的客户进行展业。立足*市场，对*响力的几个行业的部分企业群体进行攻关，大力拓展非车险业务。立足市场发展趋势，选定目标客户，有针对性地开展营销，为客户提供符合企业需求的保险产品，进而启动一揽子保险服务方案，获取保险服务价值。狠抓效益较好的责任险、货运险（铁货险）、工程险和企业财产保险。通过专业、兼业、经纪渠道的非车资源，开展财产险大项目；通过政府部门、融资平台、建委、建工集团、设计院等渠道，进入优质的建安工险业务市场；通过与建设、光大等银行的战略合作，大力推动银行抵押贷款业务发展。狠抓意健险的营销渗透，积极拓宽业务渠道。充分利用*意外险市场保费容量大的优势，大力推动旅行意外险、交通工具意外险、借款人意外险等险种的发展，采用强势竞争性策略，深入抢占高、中、低端各层级代理市场，努力将意外险业务做成*分公司一个亮点。狠抓非车险专业队伍建设。顺应市场需求和变化，每个月确定*推产品，并加强销售人员培训，培育一批财产险、意健险产品经理或风险管理工程师，实现专业化销售。四是启动金融保险创新业务，积极探索，稳健推进，以*业务为底线，打造*险优势产品。*拟设立*过国有股份制银行及大中型银行履约保证保险等创新业务为先导，以代理传统业务为基础，以金融机构自有业务为重要补充，逐步将金融保险业务扩展到非银行金融企业（包括但不限于信托、租赁、证券、基金、大型企业财务公司等）的融资业务中，稳健开展国内贸易特定合同信用保险、国内贸易单一买家信用保险、个人信用保险等业务，在行业内将金融业保险业务打造成为我公司的特色品牌。五是坚持客户为中心的服务理念，重合同，守信用，搭建覆盖*服务网络，提高理赔服务水平和服务效率。*在严控理赔指标的同时，将在已有三级机构的基础上，继续构建和完善公估为辅助、协查人员为补充的服务网络，搭建起全面覆盖*的服务网络。同时，将坚持以客户为中心，重点提升整个服务网络的服务意识、服务效率、服务技能，要求每一位客服人员，在不损害公司利益的前提下，想客户之所想，急客户之所急：客户报案后十分钟内及时响应客户；主城区内半小时到达现场提供服务，不能到达时应及时与客户另行约定时间；*以下案件做到报案后*小时结案；在合规前提下，积极探索索赔单证优化方案，方便客户理赔。同时，要加强出口理赔控制，优化理赔管理流程，把握关键风险点，严控“跑、冒、滴、漏”现象，实施赔付率的有效管控。六是建立KPI绩效考核评价体系，实行全面财务预算和差异化管理，确保保费任务达成。*将创新销售布局，通过营业本部、金融保险部、市场拓展部、国际业务部和五家机构（*展业的单元进行销售组织，围绕“制度约束、机制激励”，*各项预算指标和保费计划，推行差异化管理，配套“一司一策”的管理模式和相应的考核办法，引导机构和业务组织健康发展。同时，严格执行总公司关于*的要求，明确设立指令性和指导性目标，对无法达成指令性目标、无法跟上分公司发展节奏的干部员工坚决调整；而对认同公司发展理念，能跟上发展步伐的干部员工，通过绩效激励，让想干事的人能干事，会干事的人干成事，全面建立以规范制度管理，以绩效考核引导，以业务发展评先的长效机制，为保费任务的达成奠定基础。（七）坚持依法合规经营，强化制度管理体系建设，提升执行力，进行科学规范管理。*年，作为*追赶总公司步伐，进行跨越式发展的重要一年，*将坚持合规经营的主线不动摇，根据总